Кейс. Почему тренинги по клиентоориентированности по-разному воздействуют на отдел продаж и на сервисную службу?

Перед вами пример работы над бизнес-задачей с применением простейших подходов ТРИЗ. Задача поставлена менеджментом в российском представительстве одной крупной производственной западной компании. Задача стояла остро и при этом не решалась в течение 5 лет. Время, которое потребовалось на решение задачи с помощью системного анализа – 1 час. Целью данного кейса является показать, насколько важно с точки зрения поиска решения, сформулировать точную модель задачи. Автор специально не называет решения. Если задача актуальна для вас – дорешайте ее самостоятельно.  

 

Изначально задача была поставлена руководителями компании следующим образом: «на службу сервиса в нашей компании много нареканий, клиенты жалуются и не хотят покупать наше оборудование, являющееся дорогостоящим. Все попытки обучить сотрудников сервиса клиентоориентированности так ни к чему и не привели, нарекания продолжаются, компания несет значительные убытки».

Предварительный анализ ситуации — переформулирование в виде задачи с использованием принципа идеальности:

1) Начнем с главной полезной функции системы (ГПФ). Коммерческая команда ориентирована на достижение максимальной удовлетворенности клиента при максимальной маржинальности сделки.

2) Однако реальность работы иная, то есть маржинальность повышается, но при этом ухудшается удовлетворенность клиентов в следствие действия ряда нежелательных факторов внутри компании;

3) Задаем вопрос: какие конкретно факторы действуют на снижение удовлетворенности клиентов? Ответ: удовлетворенность клиентов на недостаточном уровне. Основные нарекания клиентов – на службу сервиса. Становится понятнее. Идем дальше.

4) Что предпринимали для повышения удовлетворенности? Ответ: Проводили тренинги по клиентоориентированности. Вот оно, средство устранения (СУ), которое руководство компании «нащупало» на интуитивном уровне. Теперь и до формулирования технического противоречия (ТП) недалеко, для чего нам нужно понять возникшие в системе нежелательные эффекты (НЭ).

5) Тогда логично спросить: что при этом ухудшалось? Ответ: Временные и финансовые затраты на тренинги не оправдались – временно нарекания уменьшаются, затем все снова возвращается к исходной ситуации, тренинги по клиентоориентированности не добавляют качества обслуживания клиентов сервисной службой даже в среднесрочной перспективе, не говоря уже о длительном эффекте подобного воздействия.

Так как из п.5 ясно, что в системе нет силы, поддерживающей клиентоориентированность сотрудников службы сервиса, а административные рычаги (внешнее воздействие) не дают устойчивого результата, я предложил менеджерам порешать задачу в иной формулировке, к которой мы пришли по следующему рассуждению — если клиент испытывает повышенную неудовлетворенность, то в пределе нужно продавать дорогостоящие решения такому клиенту, пустив все на самотек, то есть формулируем предельно резко: Как сделать так, чтобы совершенно неудовлетворенный (взбешенный) клиент все равно покупал дорого?

Ответ очевиден: нужно поставить себя в монопольное положение (конкурентов нет и взять их неоткуда, а оборудование нужно!), тогда подобная задача легко решается. Иными словами, если положение компании монопольно, то и наплевать не недостаточную клиентоориентированность. Нет ее – и ладно.

Далее мы использовали оператор РВС и «покачали» по нему монополию, чтобы понять, откуда она могла взяться. Монополия на уровне государства? В данной ситуации невозможно. На уровне региона? Невозможно. На уровне города? Невозможно. На уровне предприятия, цеха? Да, это возможно. Поставленное дорогое оборудование монополизирует предприятие или цех именно в плане предоставляемого сервиса, так как возможности сменить поставщика уже нет, оборудование установлено и смонтировано. Стало понятно, что монопольное положение возможно лишь в системе, ограниченной уже установленным оборудованием и его обслуживанием (монополия в рамках одного предприятия или даже цеха), то есть сервисная составляющая находится именно в монопольном положении и решает данную задачу. При этом, решение подобной задачи невозможно при продаже новому клиенту – и мы тут же возвращаемся к задаче в первоначальной формулировке. Отсюда следует, что возможность решения подобной задачи может быть только на уровне одной подсистемы компании (служба сервиса), что является МОЩНЕЙШИМ фактором рассогласования системы (то есть, сама возможность решения подобной задачи действует как ключевой фактор неудовлетворенности клиентов). Появляется серьезный дисбаланс, угрожающий развитию компании. Надо сделать так, чтобы монополия, созданная продажей, была разрушена, чтобы не ухудшалось обслуживание клиентов, и была бы создана, так как компания заинтересована в продаже наиболее дорогостоящего технологического оборудования.

Вот теперь все стало на свои места. Понятно, что никакие тренинги по клиентоориентированности не помогут в ситуации, когда одна из подсистем находится в состоянии монопольного положения, а другие вынуждены работать в условиях жесткой конкуренции (в коммерческом департаменте тренинги по клиентоориентированности дают результат, хотя отдел продаж и так клиентоориентирован достаточно). То есть, система РАССОГЛАСОВАНА.

Все дело в том, что в отделе продаж клиентоориентированность работает в соответствии с естественными законами выживания отдела, а в сервисе – напротив, противоречит им, поэтому отмирает как атавизм, вполне естественным путем. Последнее – это главное. Значит, требуется решать задачу в иных формулировках, отличных от первых (задача о клиентоориентированности полностью отметается, так как подобные мероприятия не принесут скорой отдачи, а затраты будут велики).

Тогда задача примет вид:

1. Как сделать невозможным монопольное положение сервиса в рамках предприятия или цеха? Иными словами – закуплено оборудование компании, но монополия сервиса отсутствует. Внешний ресурс привлекать запрещается.

2. Как создать высококонкурентную среду для сервиса при том, что подразделение сервиса остается неизменным?

Далее пойдет постепенное углубление в задачу и поиск ресурса, уже имеющегося в системе (службе сервиса). При этом целесообразно ввести формулировку идеального конечного результата примерно следующего содержания: Служба сервиса сама создает высочайшую конкурентную среду, в которой должна выиграть право на обслуживание установленных агрегатов. Ограничение: создание альтернативной службы сервиса запрещено.

Теперь решения найти несложно, и скорее всего, Вы их уже видите. Можно сказать, что для Вас теперь очевидно решение, которое сотрудники крупной компании не могли найти в течение 5 лет. Также очевидно, что лишь решив данную задачу, можно проводить тренинги по клиентоориентированности и только в этом случае они будут успешны.

В данном кейсе готовых ответов на задачу давать не буду, решений несколько. Дорешайте задачу самостоятельно.

Помните, что основная трудность, с которой столкнулся менеджмент данной компании – переход в иную плоскость решения задачи (в нашем примере от клиентоориентированности, насаждаемой различными методами, к ликвидации монопольного положения работы сервиса).

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей