Как изменились подходы к продажам на рынке В2В в нашей стране. Создание видения ценности. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

 

Для успешного создания видения ценности должен быть некий мета-инструмент, объединяющий проблемы клиента и преимущества решения компании продавца на микроуровне.

Книга "Эра умных продаж - стратегии и управление" вышла в 2014 году. Тогда эти задачи просматривались как актуальные. Что скажете применительно к сегодняшним реалиям?

Развитие продаж в нашей стране проходило в несколько этапов. Первый этап (период с 1991 по 1998 годы) – этап бесконтрольного развала экономических связей и бесконечной череды банкротств предприятий, уходивших за копейки, на фоне тотального дефицита товаров. Это было время быстрого и бесконтрольного накопления средств, бандитских разборок, гарантированного сбыта любых низкопробных товаров в условиях их дефицита и избытка денег у населения, к тому же, потерявшего всякое доверие к государственным ценным бумагам и созданию накоплений вообще, стремящегося как можно быстрее избавиться от «деревянных рублей» и купить хоть что-то существенное (этот эффект носит название «боязнь денег»). Главным качеством продавца того времени было «умение делать деньги из воздуха», специализации как таковой не существовало, нужно было «найти канал поставок», привести товар и быстро продать его, по завышенной в несколько раз цене. Экономические условия того времени позволяли продавцам диктовать свои условия, фактически это был «жесткий рынок продавца», выдерживающий длинные цепи посредников (рис. 1.1, период  до точки α).

Второй этап (1998 - 2008 г.) – насыщение спроса на фоне бурного роста экономики. К 1998 году основное перераспределение собственности уже состоялось. Наблюдается развитие производства, правила игры на рынке становятся более прозрачными, а сделки – более длительными и профессиональными. Еще слышны голоса прежних руководителей, что «теленок большой, всем хватит», большинство решений все еще принимаются на уровне «знакомств и отношений», однако тенденция неумолима – рост предложения опережает рост экономики. Это связано не столько с постепенным оживлением российских предприятий, сколько с тем, что в Россию один за другим приходят крупные корпоративные игроки со всего мира, активно инвестирующие в создание коммерческих представительств, логистических центров и производственных площадок. Теперь правила игры задают их корпоративные стандарты, которые, впрочем, несколько видоизменяются под действием нашего менталитета и особенностей развития экономики переходного периода. Западные компании начинают исповедовать принцип «думай глобально – действуй локально», нанимают все больше российских менеджеров, способных разрешить противоречия между западными стандартами и нашей действительностью. В результате западные компании занимают прочное лидирующее положение на российском рынке, при этом конкуренция между ними обостряется. Основным качеством продавца становится умение строить долговременные отношения с крупными клиентами, постоянно растут требования к профессионализму сотрудников коммерческих служб. Продажи в секторе b2b начинают носить консультационный характер. Так наступает третий этап, резко очерченный международным экономическим кризисом 2008 г. (рис. 1.1, период от точки α до точки β).

Третий этап (2008 г. – по наст. время) – ярко выраженный конкурентный рынок на фоне замедления темпов роста экономики. Постепенно меняются правила игры – если раньше продавцы из российских компаний, работающих в секторе b2b, «бегали с флагом», на котором написано: «у нас дешевле, чем у «западников», но качество не хуже», то сегодня их предложение становится «зажатым» между западными компаниями и китайским предложением. Разобраться в бесчисленном море товаров потребителю становится все труднее, за любого крупного клиента идет борьба, рынок надежно закрепился за покупателем, испытывающим нарастающее давление от изобилия входящих предложений. Требования к продавцу снова изменились – возраст продавца заметно увеличился, в цене профессионалы высокого класса, разбирающиеся в бизнесе клиента лучше самого клиента, прекрасно знающие свой продукт и конкурентные аналоги, но самое главное – умеющие вычленить из этого объема информации рациональные звенья и точно ими воспользоваться по ходу продвижения сделки (рис. 1.1, период от точки β до точки γ).

Развитие системы продаж как ответ на вызовы развития бизнеса в нашей стране можно проиллюстрировать S-образной кривой или, как ее еще называют, «кривой эволюции»:

Рис. 1.1. Развитие системы «профессиональные продажи» в России. Сегодня продажи явно находятся на IIIэтапе своего развития – этапе зрелости.

 

Этап зрелости характеризуется тем, что для получения даже небольшого дополнительного прироста эффективности системы в ее прежнем виде, нужно затратить несоразмерно много усилий. Выход – система должна претерпеть кардинальные изменения, выйти на новый уровень. Такая система получает новый импульс для своего развития и повышения эффективности.

Рис. 1.2. Развитие системы «профессиональные продажи» в России. Варианты качественного перехода.

 

Понятно, что для обеспечения нового роста эффективности система «продажи в секторе b2b» должна претерпеть качественные изменения. На рисунке 1.2. показаны варианты качественных преобразований системы. Идеальный вариант заключается в том, что новая система сменяет предыдущую на пике своей эффективности и сразу после внедрения дает заметный прирост эффективности. На рис. 1.2. идеальный переход символизирует кривая «А».

Проведу аналогию с техникой. Интересно, но такие примеры действительно есть. Ярким примером может служить замена истребителей, приводимых в движение воздушным винтом на реактивные машины. На момент замены пропеллерных машин на реактивные скоростные характеристики воздушных винтов были «выжаты» до предела. Дальнейшее, даже небольшое, повышение скорости винтовых машин требовало значительной «расплаты»  в виде усложнения конструкции и неоправданного (по меркам прироста скорости) повышения стоимости. Замена воздушных винтов реактивной струей дала новый импульс развития и конструкторы получили резкий прирост в скорости и возможности дальнейшего совершенствования боевой машины. Замена самолетов с воздушным винтом на реактивные прошла практически по «идеальному» сценарию.

Но, к сожалению, подобные переходы случаются не так часто. Обычно получается иначе: система, исчерпавшая ресурс развития, значительно превосходит по своим характеристикам новую, идущую ей на смену. Новое выглядит, хотя и перспективным, но пока «угловатым», «слишком рискованным», каким-то неприспособленным, явно не дотягивающим до существующей системы. Не каждый способен в гадком утенке различить прекрасного лебедя! Если продолжать рассматривать примеры из авиации, то первые самолеты А.Ф. Можайского (1882 г.) а затем, братьев Райт (1903 г.) вряд ли могли конкурировать с цепеллинами того времени, обеспечивающими длительный и устойчивый полет. И нужно было приложить еще немало усилий, чтобы  сначала сравнять характеристики, и только затем получать дивиденды от возрастающей эффективности новой системы. На рис. 1.2. такой переход символизирует кривая «В». Временная потеря эффективности при переходе к новой системе обозначена символом δ.

Один из вариантов снижения последствий от потери эффективности при качественном переходе – начинать этот переход заранее, на этапе интенсивного развития основной системы (IIэтап). Иными словами, российские компании, которые начали подобные преобразования в 2004 – 2007 году, могли получить опыт внедрения качественно новых систем работы с клиентом, развить их и находясь на этапе зрелости, то есть сегодня, опередить конкурентов (рис. 2.1. – кривая С). Надо отметить, Н. Рекхэм и Дж. Винсентис в своей работе «Продажи. Новое мышление» подробно описали рыночные изменения на IIIэтапе развития. Книга опубликована в США еще в 1999 г., на русский язык переведена 2007 г. Компании, которые вовремя прислушались новым вызовам, смогли относительно безболезненно демпфировать потерю эффективности δ и сегодня успешно развиваются на рынке. В основном – это иностранные представительства крупных международных корпораций. Остальным приходится принимать вызов.

Что такое вызов? В отличие от возможностей, которые можно использовать или угроз, которые могут повлиять на конкретный бизнес, а могут и обойти его стороной, вызов четко разделяет ваш бизнес на «до» и «после». Что бы вы ни делали, вызов обязательно изменит лицо вашего бизнеса. Вызов – это как вызов на дуэль в старые времена. На брошенную перчатку можно было отреагировать по-разному. Если вызов принять, то или «грудь в крестах или голова в кустах», если отклонить – то соответствующая реакция общества неизбежна. В любом случае, что бы ни сделал оппонент – вызов на дуэль кардинально изменит его дальнейшую судьбу. Точно так же дело обстоит с вызовами современной экономики. И если существующая система построения отношений с клиентами исчерпала резервы по повышению эффективности – это вызов. Принять или не принять его – дело ваше.

 

Из наших рассуждений мы можем сделать несколько предварительных выводов:

1)      Продажи в том виде, в котором они существовали ранее, практически подошли к пределу своего развития. Все дело в том, что продажи как «поддержание отношений» с клиентом зародились в нашей стране еще во времена дефицита и затем интенсивно развивались в условиях незначительной конкуренции (этап II – рис.1.1). Сегодня, когда конкуренция крайне обострилась, даже незначительное повышение эффективности работы отдела продаж, основанное на прежних принципах, будет сопряжено с большими временными и финансовыми затратами.

2)      Так как мы имеем дело с системой на этапе зрелости, то качественное изменение подходов по работе с клиентами – это неизбежный шаг, продиктованный рыночной необходимостью.

3)      Нужно стремиться, чтобы качественные преобразования были близки к идеальным – тогда при их осуществлении можно практически безболезненно обеспечить дальнейший рост эффективности. Но как уменьшить возможную потерю эффективности (δ) при переходе к качественно новой системе продаж? Это важный вопрос, пугающий многих руководителей. Однако, если проблема обозначена и задача поставлена – это уже полдела. В дальнейшем мы подробнее порассуждаем на эту тему.

Можно было бы компенсировать δ за счет смещения начала внедрения новой системы продаж на IIэтап развития существующей системы, но эта возможность уже утрачена. Рынок безвозвратно «перебросил» сложившуюся систему продаж в секторе b2b на IIIэтап – этап зрелости. Необходимость в качественном переходе – это вызов современных рыночных условий и на него в любом случае придется ответить. Значит, задача, поставленная в п.3 остается единственно верной.

Итак, мы наметили задачу перехода к новым подходам в продажах таким образом, чтобы как можно меньше «просадить» эффективность работы отдела продаж при  неизбежном системном переходе. И, поскольку, времени «на раскачку» уже нет, нужно к этому стратегическому решению как следует подготовиться. Как это сделать? Ответ можно найти, если внимательно присмотреться к еще одной тенденции современного мира (две другие я описал в статье «Тенденции в производстве продукции и их влияние на продажи») – тенденции к интеграции, которая в ТРИЗ обозначена «законом перехода в надсистему», а в современном мире организаций воплощается в создании транснациональных корпораций и в интеграционных процессах в мировой экономике вообще.

 

Можем ли мы как-то использовать тенденцию к интеграции для целей перехода к новой модели продаж? Однозначно, да. Точно также как вызовы рынка заставили организации подчинить всю свою деятельность идее создания клиентской ценности, идея создания видения в ценности преимуществ может подчинить себе деятельность подразделений, связанных с продвижением товаров и услуг.

Но эти рассуждения – пока не более, чем идея. Для ее воплощения в жизнь потребуется создать некий отправной синтезирующий элемент. Он должен связывать основные задачи бизнеса клиента, решая которые, можно создать уникальную клиентскую ценность и особенности продукта компании, направленные на создание этой уникальной ценности. Тогда мы получаем не просто идею в необходимости объединения (лозунг), но требуемый ресурс, вокруг которого можно интегрировать звенья бизнеса, направленные на создание видения клиентской ценности. Тогда круг замкнется и мы получаем полноценную систему, устойчивую в современных условиях:

Рис. 5. Организация, основанная на идее создания клиентской ценности.

 

На рис. 5 видно, что ключевым в цепи создания ценности является блок, создающий видение уникальной клиентской ценности, так как через этот блок проходят все основные потоки информации – именно этот блок является буфером между генератором ценности и ее потребителем, то есть клиентом. Поэтому он должен играть основную интеграционную функцию в организации, пронизанной идеей клиентской ценности. Какие подразделения входят в этот блок? В первую очередь, это отдел продаж и служба маркетинга. В организации, объединенной идеей создания клиентской ценности, эти подразделения создают видение клиента в ценности решения компании с одной стороны, а с другой – являются первой инстанцией на пути обратной связи – информационных потоков, приходящих с рынка. По иронии судьбы, именно эти звенья сегодня менее всего задействованы в процессе создания ценности!

Совершенно очевидно, что чтобы переломить ситуацию, нужно в первую очередь поменять подходы к работе отдела маркетинга и отдела продаж. У этих отделов несколько разные подходы к работе, но как мы увидим далее, оба этих отдела выполняют одну и туже главную функцию – продвижение на рынок продукта компании через создание видения клиентом уникальной ценности.

 Как было отмечено ранее, подразделения компании, участвующие в непосредственном создании клиентской ценности, давно взяли на вооружение методологии, позволяющие реализовать эту идею на практике. У менеджеров по продажам есть методологии ведения переговоров с клиентами (техники продаж), у маркетологов – методики проведения рыночных исследований. Но это лишь частные инструменты. Для объединения усилий в направлении создания видения ценности клиентом нужна некая мета-технология, некий синтезирующий компонент, объединяющий все инструменты, которыми владеют продавцы и маркетологи.

Для того чтобы понять, что это за инструмент, нужно как следует разобраться в механике создания видения ценности. Во второй главе мы дали определение ценности. Но как образуется видение ценности в сознании клиента? На этом стоит остановиться чуть подробнее.

Первой, важнейшей, составляющей ценности является выгода. По большому счету, выгода, получаемая клиентом от предложения – это ни что иное как восприятие полезных функций коммерческого предложения в сознании клиента. То есть, осознание человеком того, насколько это решение эффективно и сколько дивидендов (выгод) оно ему принесет. У каждого человека своя картина мира, поэтому и восприятие выгод у всех разное. Разумеется, выгода существует не в реальном мире, а в сознании клиента – ведь человек выносит суждение лишь на основе субъективных факторов, на основе видения мира, а не реальных вещей. Отсюда и фраза из библии, что всяк человек – ложь. Поэтому так важно различать процесс создания ценности и процесс создания видения ценности. Применительно к отделу продаж и маркетинга мы будем говорить о создании видения ценности.

Интересным моментом является способ вынесения суждений о выгодах. Практика показывает, что проще всего показать клиенту выгоду через обратную величину – нерешенную проблему. Если проблема клиента решается с помощью уникальных характеристик предложения компании, то клиент будет ощущать выгоду в данных характеристиках, иными словами, эти характеристики будут для него представлять некую ценность.

Поэтому выгоду можно определить как величину, обратную нерешенной проблеме клиента:

 В = 1/П,

где:

В – величина выгоды

П – величина потерь в результате нерешенной проблемы (упущенная выгода – те же потери).

К стати, именно эта формула объясняет успех технологии СПИН – единственной технологии продаж, в которой под потребностью клиента понимаются ни его запросы, ни его позитивные «хотелки», ни нужда в каком-либо объекте, а именно проблемы, требующие решения и вся технология построена на выявлении и последующей «обработке» этих потребностей.

Другая часть понятия «ценность» называется стоимость. При этом лишь в экономике стоимость – это некая конкретная величина, выражающаяся  каким-либо конкретным показателем, например, маржинальная прибыль, себестоимость, отпускная цена и т.д. В сознании клиента – это более субъективные величины. Стоимость – это не только та цена, которую должен заплатить клиент за продукт или услугу, но также все риски и затраченные эмоциональные, интеллектуальные и временные ресурсы. По этой причине взвесить все затраты клиента не так просто, как кажется.

Отсюда можно вывести еще одну важную формулу успеха при создании видения ценности:

В ˃˃ С,

где: 

В – выгода,

С – стоимость.

Можно сказать, что для успешных продаж, осознаваемая клиентом выгода должна быть много выше, чем осознаваемая клиентом «стоимость». Тогда субъективными составляющими стоимости, которые на практике едва ли поддаются оценке, можно будет пренебречь.

Итак, понятие ценность связывает между собой понятие «выгода» и «стоимость». Формула ценности имеет вид:

ЦН = В – С или ЦН = П - С, так как В = - П, то в конечной формуле П взята по модулю.

где: 

ЦН – ценность,

В – выгода,

С – стоимость,

П – величина потерь в результате нерешенной проблемы (упущенная выгода – те же потери).

При этом, чтобы ЦН была гарантировано высокой, В ˃˃ С.

Сегодня, когда уникальные характеристики предложения (преимущества) перешли в разряд нюансов, для эффективной конкурентной защиты предложения менеджеры по продажам вынуждены создавать ценность в незначительных деталях предложения, поэтому чтобы покупатель мог осознать значительную ценность в уникальных характеристиках предложения компании, приходится создавать выгоду в решении нескольких, довольно мелких, потребностей. А значит, мы уже говорим о некой сумме выгод по каждой из рассматриваемых потребностей.

Тогда,

ЦН = Ʃ Вn – С или ЦН = Ʃ (П)n – С,

где n – номер выгоды (или потерь в результате нерешенной проблемы). Так как В = - П, то в формуле П взята по модулю.

Становится понятно, что неким мета-иструментом, ядром, от которого будет «танцевать» создание видения ценности, должно являться нечто, связывающее проблемы клиента на микроуровне с уникальными характеристиками предложения, скрытыми в нюансах, также на микроуровне. Очевидно, если порядок элементов, создающих ценность не совпадает, то видение ценности создать не представляется возможным. Видение ценности клиентом образуется на синтезе его потребностей (нерешенных проблем) и преимуществ решения компании.  Вот он, ключ к разгадке сложившейся ситуации – почему коммерческие подразделения, некогда являвшиеся локомотивом обслуживания клиентов сегодня становятся основным препятствием! Занимая стратегически важное положение на пути создания ценности, менеджеры по продажам в большинстве своем пока не научились работать на микроуровне, создавая ценность в нюансах. И если раньше, когда преимущества были значительными и очевидными, для создания ценности было достаточно вовремя проинформировать клиента о своем предложении и новинках, то сегодня в условиях доступности информации клиент и сам владеет нужными ему сведениями, которых, впрочем, чаще всего оказывается недостаточно для создания высокой ценности. А менеджеры по продажам, так и не пересмотрев своей функции, не научившись глубоко влезать в проблематику клиента, проводя точные исследования потребностей на микроуровне, также не способствуют созданию ценности. Вот как образовался данный порочный круг при переходе бизнеса на этап зрелости! 

Итак, мы пришли к пониманию – для успешного создания видения ценности должен быть некий мета-инструмент, объединяющий проблемы клиента и преимущества решения компании продавца на микроуровне. Таким инструментом является матрица преимуществ (файл xls матрицы преимуществ с рекомендациями по ее заполнению вы можете получить, написав нам на почту info@bmtriz.ru).

 

© Антон Кожемяко.

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей