Этапы прохождения стратегии – стратегия во времени. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Хорошие отношения – это безусловных плюс при прочих равных. Вот как к этому нужно относиться. Не стоит переоценивать влияние хороших отношений на исход сделки, особенно на III этапе развития бизнеса – этапе зрелости. Нужно понимать логику процесса и научиться пользоваться логическим инструментарием.

И снова обратимся к исследованию Нила Рекхэма по построению стратегии развития отношений с крупным клиентом. Мы уже говорили о том, что переход от этапов продаж к этапам принятия решения о покупке был очень важным разворотом в осмыслении процесса сложной продажи. Понимание действий покупателя при построении стратегии развития отношений с клиентом, равно как и понимание действий противника при разработке военной стратегии – это база для создания действенных, максимально эффективных мероприятий воздействия на принятие решений клиентом.

Чтобы представить себе этапы, которые проходит крупная организация в процессе принятия решения о покупке, достаточно вспомнить, как мы обычно совершаем важную, серьезную покупку. Почему именно важную? Потому что мы хотим разобраться как думают люди, принимающие ответственное решение. Пример импульсивной покупки нам не подойдет – в таких покупках всегда минимум рассуждений, подобные покупки часто движимы эмоциями и не сопряжены с высокими рисками.

Итак, представьте себе человека, который хочет приобрести автомобиль. Первоначально он прибегнет к рассуждением, какие задачи ему предстоит решить приобретением этого автомобиля – езда по городу, путешествие с семьей, переезды на длительные расстояния, автомобиль для работы и т.д., то есть сначала идет работа в плоскости задач и нерешенных проблем. Основная  цель данного этапа – определиться с решением. На этом этапе клиент еще толком не знает, чего он хочет. Он находится в поиске – анализирует проблемы и задачи (потребности) и определяется с оптимальным решением. Это время поисков и оценки значительного количества внутренней и внешней информации – разумеется, в зависимости от опыта совершения подобных покупок. Чем больше опыта – тем проще рассуждения и меньше времени на поиск и анализ нужной информации. В конце концов, если человек постоянно покупает автомобили, то это становится его бизнесом, а он сам – экспертом. Данный этап носит название этап признания потребности, этот этап начинается с момента осознания, что «изменения необходимы» до момента выработки позиции, то есть оптимального решения. Итак, в примере с автомобилем этот этап начался, когда человек задумался о приобретении автомобиля и закончился, когда он определился с типом автомобиля и примерным ценовым диапазоном.

Далее начинается этап оценки различных вариантов. На этом этапе человек будет выбирать конкретную модель из нескольких вариантов, соответствующих его позиции. И здесь в его голове потребности начинают переходить в критерии, то есть конкретные, измеримые параметры, по которым можно проводить сравнение. Сначала человек определяется с перечнем критериев, представляющих важность для выработанной им позиции, а затем ранжирует эти критерии по степени значимости, после чего сравнивает с полученной моделью выбранные им варианты, определяя наиболее подходящий. Пример критериев: год выпуска машины, цена, стоимость обслуживания, цвет, комплектация и т.д.

После того, как интересующая модель выбрана, любой нормальный человек не прочь поторговаться, и он начинает задавать вопросы: а какие акции проходят в автосалоне? А что дадите в подарок? Или обещает внести 100% оплату, но просит скидку, угрожая приобретением автомобиля у конкурентов и т.д., то есть переходит к этапу согласования коммерческих условий.

Эти этапы проходят своим чередом, если… не найдется того, кто начинает вдруг «мутить воду». Например, человек уже определился с моделью, но пришел совершить покупку не один, а с другом. Продавец автосалона спел дифирамбы, похвалив его первоначальный выбор, но друг отводит в сторону потенциального покупателя и говорит: «я тут на форуме прочитал, у этой машины ходовая часть не для наших дорог. Сыпется. Все жалуются. Пойдем лучше, посмотрим другую модель, или хочешь на эту машину работать?…» и вот, до сего момента уверенный покупатель, стоит и сомневается – кого же ему послушать? Свою интуицию и продавца из автосалона или лучшего друга, владеющего «инсайдерской информацией»? Так начинается опаснейший этап разрешения сомнений, вдруг «затесавшийся» в наши стройные логические рассуждения.

В конце концов, автомобиль куплен – сделка совершена. Счастливый автовладелец садится в машину и наслаждается ее тихим, приятным ходом. Но затем, немного пообвыкшись, понимает, что и новая машина идеальна не на «все сто» - многое непривычно, и кое-что раздражает. Но день за днем водитель вырабатывает новые навыки – оказывается все удобно, все под рукой. Так проходит этап внедрения.

Постепенно, у владельца автомобиля возникают новые потребности – багажник на крышу, различные аксессуары… и эти новые требования человека компания-поставщик крайне охотно удовлетворяет, получая немалый доход. Так протекает этап развития отношений с клиентом.

Итак, любая стратегия продажи сложных решений непременно проходит через следующие этапы:

Рис. 20. Стратегические стадии принятия решения в консультационных продажах по Н. Рекхэму.

 

Стадия признания потребности.

Само по себе название «Стадия признания потребностей» говорит о том, что люди, находясь на этой стадии принятия решения о покупке, пытаются разобраться с перечнем своих проблем и задач и найти максимально эффективное решение возникшим потребностям, то есть выработать позицию. На данной стадии продаж необходимо так построить работу, чтобы клиент захотел решить свои проблемы посредством предлагаемого продавцом продукта.

То есть, на данной стадии продавец должен преследует следующие стратегические цели:

1)      Необходимо обнаружить неудовлетворенность (потребности), так как при отсутствии неудовлетворенности у клиента нет оснований для проведения изменений или совершения покупки. Нет потребности – нет продажи.

2)      Развить чувство неудовлетворенности настолько, чтобы клиент принял решение действовать;

3)      Направить чувство неудовлетворенности в сторону тех проблем, которые клиент сможет решить с помощью ощутимых преимуществ продукта, предлагаемого продавцом.

Для работы на стадии признания потребности огромную помощь оказывает разработанная заранее матрица преимуществ, причем лучше в версии, разработанной по образцу табл. 5 и табл. 6 (см. главу 2). Эта, расширенная версия матрицы преимуществ, удобна тем, что готовясь к встрече на стадии признания потребности, продавец может легко «отсортировать» гипотезы потребностей применительно к разным объектам. Стоит отметить, что на стадии признания потребности основную работу следует проводить в  Центре восприимчивости и Центр неудовлетворенности, так как результатом данного этапа станет выработка клиентом технического задания, а за правильность решения на этапе подготовки технического задания, ответственность, как известно, несет Центр неудовлетворенности. Именно техническое задание становится основной вехой, отделяющей стадию признания потребности от стадии оценки различных вариантов.

Итак, на этапе признания потребности работа с клиентом строится следующим образом:

Рис. 21. Действия продавца на стадии признания потребности.

 

Из рис. 21 становится понятно, что должен делать продавец на данном этапе. Идентифицировав проект, продавец начинает готовиться к встрече. Сначала он формирует серию гипотез, которые затем будет проверять на практике. И здесь ему как нельзя лучше поможет разработанная заранее и постоянно уточняющаяся матрица преимуществ. Затем продавцу есть смысл поработать с Центром восприимчивости, например, со специалистами проектного института для уточнения своих гипотез и получения новой, дополнительной информации. Работа с центром восприимчивости удобна тем, что здесь можно задать большое количество вопросов. Затем, продавец, уже вооружившись уточненными исходными данными и «прихватив» несколько дополнительных гипотез для Центра неудовлетворенности с помощью матрицы преимуществ, назначает встречу с представителями Центра неудовлетворенности. К стати, представители Центра восприимчивости обычно легко делятся контактами людей из Центра неудовлетворенности, что позволяет лучше «почертить» навигацию по проекту.

Попадая в Центр неудовлетворенности, продавец прикладывает основные усилия для выявления потребностей клиента в областях, где его решение обладает преимуществами, а затем усиливает эти потребности до высокой степени значимости. Но на практике не все так просто, как в книгах по СПИН – клиент, вырабатывая эффективные решения, очень часто «подбрасывает» менеджерам по продажам области потребностей, где решение их решение явно проигрывает решениям потенциальных конкурентов. Для продавца подобная ситуация создает реальную угрозу, поэтому в этом случае целесообразно использовать особые инструменты – переформулирование потребности и замещение уязвимости выгодами. Используя перечисленные инструменты, продавец сдвигает видение клиента таким образом, что последний фокусируется на задачах, решаемых преимуществами товара, услуг или обслуживания, предлагаемых продавцом. Таким образом, представители Центра неудовлетворенности видят высокую выгоду в выработке «удобного для продавца» технического задания.

Недавний пример из практики: технические специалисты промышленной компании имели ограничение по площади, которой явно недостаточно для установки нового оборудования. Продавец, понимающий преимущества своего решения, усилил проблему нехватки места, спросив клиента, как он собирается освобождать место под габаритное оборудование. Оказалось, что придется вторгаться в технологию и смещать соседнюю линию, что требовало затрат на монтаж-демонтаж, но самое главное, эти работы привели бы к простою линии, за безостановочность которой их коллеги-технологи постоянно бьются. Неудивительно, что из под пера представителей Центра неудовлетворенности техническое задание вышло с особым условием по габаритным размерам, что в данном проекте сразу отсекало двух сильнейших конкурентов. Последующие попытки конкурентов оспорить ТЗ на уровне руководства (Центра власти) ни к чему не привели – их доводы разбились о «железные аргументы» Центра неудовлетворенности – технико-экономическое обоснование их решения, а значит и выгоды для предприятия, были очевидными. Поэтому последние два игрока не были допущены до тендера (Стадии оценки различных вариантов), как несоответствующие техническому заданию. Их участь была предрешена еще на стадии признания потребности.

Вот вам и аргумент некоторых идеологов продаж, что бал правят хорошие отношения с клиентом. Хорошие отношения – это безусловных плюс при прочих равных. Вот как к этому нужно относиться. Не стоит переоценивать влияние хороших отношений на исход сделки, особенно на III этапе развития бизнеса – этапе зрелости.

Для эффективной работы на стадии признания потребности продавец должен владеть особыми навыками – навыками применения инструментов, эффективных в сложных продажах (эти инструменты с учетом особенностей развития рынка на IIIэтапе, подробно описаны в моей книге «Эра умных продаж на рынке b2b»). Применять их стоит строго дозировано, в зависимости от того, с каким Центром ведутся переговоры. При работе с Центром восприимчивости применяются инструменты, нацеленные на выявление потребностей, при работе с Центром неудовлетворенности – идет проверка выявленных потребностей и точечное выявление новых, уникальных для Центра неудовлетворенности с последующей их «обработкой» для формирования необходимого технического задания.

Продолжение следует.

 

© Антон Кожемяко.

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей