Преобразования системы продаж – постановка задачи
Преобразования системы продаж – постановка задачи (материал по книге Антона Кожемяко «Эра умных продаж — стратегии и управление«).
В данной статье автор попытался показать, что существующая система построения отношений с клиентами, начавшая свое формирование в 90-е годы, перешла на этап зрелости, а значит повышение ее эффективности возможно только в условиях непропорционально большой затраты ресурсов. Иными словами, требуется переход к качественно иной системе продаж. К какой именно – это вопрос длительной исследовательской работы, запланированной автором. Целью данной статьи является правильная постановка задачи, от решения которой зависит эффективность последующих качественных изменений. Именно правильная постановка задачи определяет направление дальнейших поисков.
Развитие продаж в нашей стране проходило в несколько этапов. Первый этап (период с 1991 по 1998 годы) – этап бесконтрольного развала экономических связей и бесконечной череды банкротств предприятий, уходивших за копейки, на фоне тотального дефицита товаров. Это было время быстрого и бесконтрольного накопления средств, бандитских разборок, гарантированного сбыта любых низкопробных товаров в условиях их дефицита и избытка денег у населения, к тому же, потерявшего всякое доверие к государственным ценным бумагам и созданию накоплений вообще, стремящегося как можно быстрее избавиться от «деревянных рублей» и купить хоть что-то существенное (этот эффект носит название «боязнь денег»). Главным качеством продавца того времени было «умение делать деньги из воздуха», специализации как таковой не существовало, нужно было «найти канал поставок», привести товар и быстро продать его, по завышенной в несколько раз цене. Экономические условия того времени позволяли продавцам диктовать свои условия, фактически это был «жесткий рынок продавца», выдерживающий длинные цепи посредников (рис. 1.1, период до точки α).
Второй этап (1998 — 2008 г.) – насыщение спроса на фоне бурного роста экономики. К 1998 году основное перераспределение собственности уже состоялось. Наблюдается развитие производства, правила игры на рынке становятся более прозрачными, а сделки – более длительными и профессиональными. Еще слышны голоса прежних руководителей, что «теленок большой, всем хватит», большинство решений все еще принимаются на уровне «знакомств и отношений», однако тенденция неумолима – рост предложения опережает рост экономики. Это связано не столько с постепенным оживлением российских предприятий, сколько с тем, что в Россию один за другим приходят крупные корпоративные игроки со всего мира, активно инвестирующие в создание коммерческих представительств, логистических центров и производственных площадок. Теперь правила игры задают их корпоративные стандарты, которые, впрочем, несколько видоизменяются под действием нашего менталитета и особенностей развития экономики переходного периода. Западные компании начинают исповедовать принцип «думай глобально – действуй локально», нанимают все больше российских менеджеров, способных разрешить противоречия между западными стандартами и нашей действительностью. В результате западные компании занимают прочное лидирующее положение на российском рынке, при этом конкуренция между ними обостряется. Основным качеством продавца становится умение строить долговременные отношения с крупными клиентами, постоянно растут требования к профессионализму сотрудников коммерческих служб. Продажи в секторе b2b начинают носить консультационный характер. Так наступает третий этап, резко очерченный международным экономическим кризисом 2008 г. (рис. 1.1, период от точки α до точки β).
Третий этап (2008 г. – по наст. время) – ярко выраженный конкурентный рынок на фоне замедления темпов роста экономики. Постепенно меняются правила игры – если раньше продавцы из российских компаний, работающих в секторе b2b, «бегали с флагом», на котором написано: «у нас дешевле, чем у «западников», но качество не хуже», то сегодня их предложение становится «зажатым» между западными компаниями и китайским предложением. Разобраться в бесчисленном море товаров потребителю становится все труднее, за любого крупного клиента идет борьба, рынок надежно закрепился за покупателем, испытывающим нарастающее давление от изобилия входящих предложений. Требования к продавцу снова изменились – возраст продавца заметно увеличился, в цене профессионалы высокого класса, разбирающиеся в бизнесе клиента лучше самого клиента, прекрасно знающие свой продукт и конкурентные аналоги, но самое главное – умеющие вычленить из этого объема информации рациональные звенья и точно ими воспользоваться по ходу продвижения сделки (рис. 1.1, период от точки β до точки γ).
Развитие системы продаж как ответ на вызовы развития бизнеса в нашей стране можно проиллюстрировать S-образной кривой или, как ее еще называют, «кривой эволюции»:
Рис. 1.1. Развитие системы «профессиональные продажи» в России. Сегодня продажи явно находятся на III этапе своего развития – этапе зрелости.
Этап зрелости характеризуется тем, что для получения даже небольшого дополнительного прироста эффективности системы в ее прежнем виде, нужно затратить несоразмерно много усилий. Выход – система должна претерпеть кардинальные изменения, выйти на новый уровень. Такая система получает новый импульс для своего развития и повышения эффективности.
Рис. 1.2. Развитие системы «профессиональные продажи» в России. Варианты качественного перехода.
Понятно, что для обеспечения нового роста эффективности система «продажи в секторе b2b» должна претерпеть качественные изменения. На рисунке 1.2. показаны варианты качественных преобразований системы. Идеальный вариант заключается в том, что новая система сменяет предыдущую на пике своей эффективности и сразу после внедрения дает заметный прирост эффективности. На рис. 1.2. идеальный переход символизирует кривая «А».
Проведем аналогию с техникой. Интересно, но такие примеры действительно есть. Ярким примером может служить замена истребителей, приводимых в движение воздушным винтом на реактивные машины. На момент замены пропеллерных машин на реактивные скоростные характеристики воздушных винтов были «выжаты» до предела. Дальнейшее, даже небольшое, повышение скорости винтовых машин требовало значительной «расплаты» в виде усложнения конструкции и неоправданного (по меркам прироста скорости) повышения стоимости. Замена воздушных винтов реактивной струей дала новый импульс развития и конструкторы получили резкий прирост в скорости и возможности дальнейшего совершенствования боевой машины. Замена самолетов с воздушным винтом на реактивные прошла практически по «идеальному» сценарию.
Но, к сожалению, подобные переходы случаются не так часто. Обычно получается иначе: система, исчерпавшая ресурс развития, значительно превосходит по своим характеристикам новую, идущую ей на смену. Новое выглядит, хотя и перспективным, но пока «угловатым», «слишком рискованным», каким-то неприспособленным, явно не дотягивающим до существующей системы. Не каждый способен в гадком утенке различить прекрасного лебедя! Если продолжать примеры авиации, то первые самолеты А.Ф. Можайского (1882 г.) а затем, братьев Райт (1903 г.) вряд ли могли конкурировать с цепеллинами того времени, обеспечивающими длительный и устойчивый полет. И нужно было приложить еще немало усилий, чтобы сначала сравнять характеристики, и только затем получать дивиденды от возрастающей эффективности новой системы. На рис. 1.2. такой переход символизирует кривая «В». Временная потеря эффективности при переходе к новой системе обозначена символом δ.
Один из вариантов снижения последствий от потери эффективности при качественном переходе – начинать этот переход заранее, на этапе интенсивного развития основной системы (IIэтап). Иными словами, российские компании, которые начали подобные преобразования в 2004 – 2007 году, могли получить опыт внедрения качественно новых систем работы с клиентом, развить их и находясь на этапе зрелости, то есть сегодня, опередить конкурентов (рис. 2.1. – кривая С). Надо отметить, Н. Рекхэм и Дж. Винсентис в своей работе «Продажи. Новое мышление» подробно описали рыночные изменения на IIIэтапе развития. Книга опубликована в США еще в 1999 г., на русский язык переведена 2007 г. Компании, которые вовремя прислушались новым вызовам, смогли относительно безболезненно демпфировать потерю эффективности δ и сегодня успешно развиваются на рынке. В основном – это иностранные представительства крупных международных корпораций. Остальным приходится принимать вызов.
Что такое вызов? В отличие от возможностей, которые можно использовать или угроз, которые могут повлиять на конкретный бизнес, а могут и обойти его стороной, вызов четко разделяет ваш бизнес на «до» и «после». Что бы вы ни делали, вызов обязательно изменит лицо вашего бизнеса. Вызов – это как вызов на дуэль в старые времена. На брошенную перчатку можно было отреагировать по-разному. Если вызов принять, то или «грудь в крестах или голова в кустах», если отклонить – то соответствующая реакция общества неизбежна. В любом случае, что бы ни сделал оппонент – вызов на дуэль кардинально изменит его дальнейшую судьбу. Точно так же дело обстоит с вызовами современной экономики. И если существующая система построения отношений с клиентами исчерпала резервы по повышению эффективности – это вызов. Принять или не принять его – дело ваше.
Теперь из наших рассуждений мы можем сделать несколько предварительных выводов:
1) Продажи в том виде, в котором они существовали ранее, практически подошли к пределу своего развития. Все дело в том, что продажи как «поддержание отношений» с клиентом зародились в нашей стране еще во времена дефицита и затем интенсивно развивались в условиях незначительной конкуренции (этап II – рис.1.1). Сегодня, когда конкуренция крайне обострилась, даже незначительное повышение эффективности работы отдела продаж, основанное на прежних принципах, будет сопряжено с большими временными и финансовыми затратами.
2) Так как мы имеем дело с системой на этапе зрелости, то качественное изменение подходов по работе с клиентами – это неизбежный шаг, продиктованный рыночной необходимостью.
3) Нужно стремиться, чтобы качественные преобразования были близки к идеальным – тогда при их осуществлении можно практически безболезненно обеспечить дальнейший рост эффективности. Но как уменьшить возможную потерю эффективности (δ) при переходе к качественно новой системе продаж? Это важный вопрос, пугающий многих руководителей. Однако, если проблема обозначена и задача поставлена – это уже полдела.
4) Можно было бы компенсировать δ за счет смещения начала внедрения новой системы продаж на IIэтап развития существующей системы, но эта возможность уже утрачена. Рынок безвозвратно «перебросил» сложившуюся систему продаж в секторе b2b на IIIэтап – этап зрелости. Качественный переход – это вызов современных рыночных условий и на него в любом случае придется ответить. Значит, задача, поставленная в п.3 остается единственно верной.
В своей книге «Эра умных продаж – стратегии и управление» автор подробно раскрывает механизмы перехода к новой системе продаж в разрезе задачи, поставленной в п.3.