Пример комментариев эксперта по Онлайн-курсу «Продажи сложных продуктов и решений на рынке В2В»
Эксперты Бизнес-ассоциации ТРИЗ предоставляют подробные комментарии, которые мы рассматриваем, скорее, как предложение для дискуссии, в которую не редко вовлекаются участники наших курсов. Именно благодаря таким дискуссиям Вы узнаете о продажах на рынке В2В намного больше, чем если бы просто прослушали этот курс.
Примеры комментариев эксперта Бизнес-ассоциации ТРИЗ:
Пример №1
Александр, добрый день!
Вы указали примеры возражений, с которыми сотрудники отдела продаж сталкиваются в своей работе, и отнесли каждое возражение к определенному типу.
1. Да. Здесь в точности определения типа возражения сомнений не возникает.
2. Клиент говорит: «Сложный для понимания программный комплекс». Вы указываете тип возражения: «хочу, но не могу». Тут не согласен. Скорее указанный вами пример — это обозначение уязвимости предложения. По критерию «простота освоения ПО» вы не сильны, тогда надо последовательно работать с этим критерием (по схеме работы на Стадии оценки вариантов), это возражение типа «не хочу», т. е. клиент как бы мысленно говорит: мы не готовы вложить в освоение нового ПО столько усилий. Алгоритм работы с данным типом возражения многоступенчатый, и это подробно обсуждалось в курсе.
3. Клиент говорит: «Ваш программный комплекс не поддерживает домофоны, шлагбаумы и пожарку» – тут опять уязвимость по критериям выбора. Возражения типа «хочу, но не могу» трактуются так: в целом я бы готов был купить, но не тяну финансово. А тут клиент потенциально не готов: есть 3 важных требования, которые решение не удовлетворяет (по каким причинам — сейчас не важно). Работаем на стадии оценки вариантов. Если это отговорка, а не фактический важный критерий – это проверяется техникой «распаковки» возражений, что мы также обсуждали ранее. Но что могу сказать точно – не «хочу, но не могу» 100%.
4. Да, определено верно. Согласен с вами.
5. Клиент говорит: «Ваши цены выше среднерыночных». (хочу, но не могу) – допустим, что так. Но тогда почему, судя по кейсу, вы работаете не в области поиска приемлемого для покупателя финансового решения (что должно было бы происходить, если тип возражения был бы «хочу, но не могу»), а продолжаете продавать ему? Если это так, то это не «хочу, но не могу», а «не хочу» — недоработка на этапах признания потребности и оценки вариантов.
Эти вещи предлагаю хорошо промыслить. Пожалуйста, приведите еще несколько примеров. Поработаем над материалом этой темы до полного его усвоения.
По аргументации:
В целом все хорошо.
Единственное, предлагаю немного подработать доказательство от противного: да, компания Х действительно проверенный временем производитель и у Вас в данный момент нет необходимости в переходе на решения другого производителя. Но при единственном поставщике вы полностью зависите от возможностей одного поставщика. Однако во время дефицита и увеличенных сроков, к самому разгару строительного сезона, важно иметь альтернативного поставщика, с которым у вас уже налаженные партнёрские отношения.
Важно оставаться в картине мира клиента чуть дольше:
Да, компания Х действительно проверенный временем производитель и у Вас в данный момент нет необходимости в наличии второго поставщика. Однако при единственном поставщике вы полностью зависите от возможностей данного производителя, верно? Во время дефицита и увеличенных сроков поставки, к самому разгару строительного сезона, вы остаетесь с единственным поставщиком, который физически не успевает закрыть потребности в высокий сезон. На выстраивание отношений с новым поставщиком требуется время, а в высокий сезон все заказы по клиентам уже расписаны. Сталкивались ли вы с подобной ситуацией? Как выходили из положения?
По сомнениям:
В целом все хорошо. Очень хорошие примеры, вы разобрались с материалом данной темы на хорошем уровне.
Пример №2
Пример №3
Александр, добрый день!
1. Схема ЦПР — проработана подробно с точки зрения понимания самих ЦПР, по этой схеме можно выстроить эффективную работу с учетом и проверки информации, и маневрирования при необходимости. Матрица содержит функции при принятии решения, которые реализует один ЦПР по отношению к другому. Это важно, т.к. в этом случае продавцам будет проще планировать свои действия, а вам контролировать и улучшать их работу. По этим пунктам у вас все есть, здесь все отлично.
2. В программе продвижения ЦПР проставлены, отлично. Важно, чтобы специалисты, ведущие маркетинговую деятельность компании, понимали отличие коммуникации для ЛВР, ЛФР и ЛПР. В этом случае эта колонка действительно будет работать. Уверен, что данный инструктаж маркетологов Вы провели. В этом случае, к этому пункту замечаний нет.
3. По процессу работы с застройщиками. Очень хорошо, что есть схема процесса, он здорово упрощает понимание. Что, возможно, можно улучшить:
3.1. Предусмотреть защиту предложения от посягательств конкурентов через работу с критериями принятия решения ЛФР.
3.2. КП включает экономическое обоснование? Если да, то вопрос снят. Если нет – нужно дорабатывать. Пересмотрите еще раз раздел «Разработка экономического обоснования».
3.3. Подумайте, стоит ли включать в бизнес-процесс контроль возникновения сомнений? Я бы рекомендовал это сделать, т.к. цепочка принятия решения достаточно длинная и разветвленная.
Подробно про пп 3.1 — 3.2 сказано в занятиях, с которыми Вы будете знакомиться дальше. На данном этапе можете предлагаемый бизнес-процесс не менять, а развернуть эти уточнения в коммуникации с продавцами, т.е. «галочки» в голове поставьте. После прохождения соответствующих занятий сможете принять окончательное решение – формализовать этот момент или нет.
Сама инструкция проработана хорошо, по сути, сейчас Вы закладываете основу Книги продаж для компании.
Еще про п. 3.1. В инструкции есть пункт: «Если застройщик работает с приборами конкурентов, то необходимо объяснить покупателю, чем наша продукция отличается от приборов конкурентов (технические характеристики, сроки гарантии, МПИ (межповерочный интервал), российское производство, репутация компании и т. д.)» — подобные вещи проще даже не объяснить, а вводить через систему критериев выбора ЦПР. Это как правило, гораздо эффективнее, чем рассказывать о преимуществах при защите КП от посягательств конкурента.
В целом, конечно, как всегда на высоком уровне. Спасибо.
Пример №4
Пример №5
Николай, добрый день!
Буду давать комментарии и отвечать на вопросы.
1. Для чего нужно выделять клиентов по отраслям бизнеса, видам промышленного строительства? Мне пока не ясно. Выделим, для этого нужно время. Может тогда поймем.
Ответ: это нужно делать только в двух случаях:
— Если в различных отраслях потребности (проблематика) клиентов существенно различается.
— Если какие-то сегменты рынка явно имеют более высокую платежеспособность (например, это результат целевого финансирования).
2. Сюда же: …Насколько верно такое предположение? Вполне. За это уже можно зацепиться.
Есть потребность интегрироваться или нет — да, возможно, это существенный признак.
По предложенной Вами схеме ЦКГ скажу так: выглядит очень логичной. Важно, чтобы Вы сами проверили — отражает ли такое распределение сегментов два существенных критерия: платежеспособность и различие потребностей, или это все же попытка взять давно принятую, стандартную классификацию?
3. Стоит ли разделять НСИ, поставляемую с продажей от НСИ в процессе сопровождения продукта? Полагаю, что нет, просто налицо – стратегия развития продукта. Но вряд ли здесь стоит выделять отдельный бизнес. Нет, все же бизнес у компании один.
4. Главный KPI – выработка по клиенту в год. Как оцениваете выработку – в масштабе маржинальной прибыли или берете в цифрах оборота? Поскольку Вы являетесь поставщиком услуг, есть предположение, что речь идет об обороте. Но это обязательно нужно указать.
5. При проведении XYZ учитывался коэффициент вариации, отражающий в основном влияние сезонных факторов, или что-то иное? Если мы будем принимать во внимание не только результаты АВС-анализа, но и результаты XYZ-анализа, то нам потребуется работать с многокритериальной матрицей. Это очень хорошо для выбора приоритетных направлений, но несколько утяжелит матрицу портретов клиентов. Если XYZ-анализ берем также в расчет, то нужно будет дополнить матрицу портретов клиентов. Безусловно хорошо, что подавляющее количество клиентов категории А попадает в категорию Х. Обсудим отдельно на онлайн-встрече.
6. Сл. 12. Все же, как мне кажется, лучше на данном этапе остановиться на 1 бизнесе компании. И все же, постарайтесь, пожалуйста, заполнить все основные ячейки матрицы (пустыми остаются только те ячейки, в которых по данной ЦКГ не существует какой-либо категории. Так сложился рынок).
7. Сл.13 – отлично, что в компании есть CRM. Занятие 5 будет посвящено теме CRM, там Вы сами спроектируете ТЗ на его разработку и скорее всего, примите решение по доработке используемого ПО.
8. Посмотрел сам анализ. В принципе, Вы вполне владеете информацией для заполнения портретов клиентов. Очень рекомендую Вам достроить данную матрицу, так как материал Занятия №2 будет отталкиваться от матрицы портретов клиентов.
Также решите, будете ли Вы учитывать результаты XYZ-анализа при утверждении матрицы портретов клиентов.
Сегментация – настолько важный базовый шаг, что мне кажется, стоит серьезно потратить на него время. Наша практика показывает, что сегментировать клиентов быстро и с одной итерации никому не удается. Это всегда довольно длительный, трудо- и энергозатратный процесс. Но без утвержденной сегментации в компании невозможно построить ни систему продаж В2В, ни выстроить нормальный маркетинг. Мы Вас не торопим, очень прошу выполнить эту часть работы до конца.
Большое спасибо за выделенное время и ответственность к выполнению данной работы!
Данное задание принимаем, но надеемся, что указанные моменты вы все же учтете. Успехов в дальнейшем продвижении в построении системы продаж В2В компании!
Пример №6
Добрый вечер, Николай!
Спасибо за такое развернутое ТЗ по CRM-системе.
На что бы я посоветовал обратить внимание:
1. Карточка Клиент – Категория клиента. Определять категорию клиента на динамической основе не совсем корректно. Я бы рекомендовал определять категорию клиента исходя из его портрета, на фиксируемой основе и критериев, которые должны быть для отнесения его к той или иной категории.
Поясню на примере: есть клиент, условный Газпром, который по портрету клиента будет например в категории А или А+. По истории сделок у Вас в компании, к примеру клиент покупает мало и автоматически его относят к категории С. Но ведь от того, что клиент Газпром покупает мало это не значит, что у него нет потенциала на покупку большего количества продуктов компании. Возможно, с данным клиентом просто плохо работают и не могут ему продать больше. Также если этого клиента отнесут к категории С, то работать с ним по результатной воронке будет невозможно.
Рекомендую не оценивать категорию клиента по текущим сделкам и менять её на динамической основе. К сделке и её категории данная рекомендация не относится. Сделки могут быть разных категорий.
2. Что из всего описанного функционала уже есть в существующей CRM-системе, а что нужно настроить? Я бы рекомендовал показать данное ТЗ интегратору, который будет настраивать систему, чтобы они оценили трудоемкость и возможность настройки всех требований. Далее совместно с интегратором проранжируйте группы вводимых настроек по важности, срокам настройки и приоритетности настроек. Требований очень много и важно последовательно ввести их в работу.
3. В отчетности совсем нет отчетов по результатной воронке продаж и отчетов, направленных на оценку текущей ситуации по воронке продаж. Возможно, это связано с тем, что ещё не куплен модуль для работы с результатной воронкой, но я считаю что эти отчеты надо запроектировать на будущее.
4. Ещё по отчетности: возможно показалось, что есть повторения в формах отчетов. Например, Часть 3. п.6 Анализ работы менеджеров, там есть отчет Показатели работы. И есть п.8. Отчеты по работе ОП, там тоже есть отчет Показатели работы сотрудников. Возможно, смысл закладывался разный, но он просто не раскрыт. Посмотрите отчеты на предмет повторений и дублирования информации и возможно объедините их в более общих отчетах.
Успехов в настройке CRM.
Пример №7
Олег, добрый день!
1. По КП. В целом все хорошо — по структуре КП, но есть области улучшения, а именно:
1.1 В ходе нашей встречи мы обсуждали ключевые задачи, которые необходимо решить при внедрении проекта, такие как: если данное перечисление дается как шаблон для ТКИ (технико-коммерческий инженер, продавец), то ок, так можно. Но если это КП для конкретной компании, то не хватает углубления в проблематику. Понятно, что слов «проблема…, трудность…» и т.д. мы избегаем — и здесь у вас все верно, но проблематику нужно расписывать точнее, например:
Обработка смет аналогов для определения КВР (Комплексных видов работ)
- Ведение справочника КВР
- Создание смет представителей
- Сборка бюджета проекта
А какую проблематику требуется решить при разработке этих разделов проекта? Фокусироваться надо именно на этом, пока взято слишком общо, не чествуется проникновения в специфические задачи клиента.
1.2. Отсюда и раздел «Используя наши продукты и решения:» получился немного лозунговый, что-ли. Лозунговая форма присуща рекламным сообщениям, но вы же даете персонализированное предложение корпоративному клиенту, поэтому так не пойдет. Здесь, в ответ на персонализированную проблематику, должны быть даны точные, но краткие, лаконичные разъяснения, какие именно аспекты вашего предложения способны наилучшим образом эту проблематику устранить. Над этим разделом стоит поработать точно.
1.3. Аргументация (свидетельства третьих лиц) — это хорошо, аргументация всегда приветствуется.
1.4. Специальные предложения — безусловно, как приложения — это хорошо, тут как говорится, вопросов нет.
2. По Матрице Преимуществ.
2.1. Старайтесь прописывать потребности в форме проблемы, это вас очень хорошо сфокусирует! Если потребность прописана в форме пожелания чего-то иметь, то острота, точность формулировок сглаживается, что ухудшает проникновение в нюансы проблематики заказчика. Хотя в целом, потребности прописаны хорошо — возможно придираюсь, но все же посмотрите на этот момент.
2.2. Помимо указания должностей, все же старайтесь указывать, к каким ЦПР они относятся — мы существенно меняем тактику воздействия именно по отношению к конкретным ЦПР, данная фокусировка для ТКИ важна, помогает фокусироваться на нужных целях и задачах.
2.3. услуги и обслуживание все же допишите, помимо ПО, безусловно, ваша компания предоставляет существенный набор сопутствующих услуг.
2.4. По вкладке «вопросы» — все вопросы хорошие, виден отличный опыт «полевой» работы команды.
По материала урока 7 рекомендую вновь вернуться к это вкладке и вопросы классифицировать, т.к. часть вопросов сформулирована не как вопросы к потребностям, а как вопросы к критериям принятия решения.
2.5. Вкладку «Выгоды» рекомендую доработать после изучения раздела «Экономическое обоснование».
3. Отдельно по вопросам.
3.1. Ситуационные, сл. 3 презентации:
Как осуществляется взаимодействие с другими подразделениями (организациями) при работе со сметными данными? Проверяем гипотезу, что им приходится обмениваться файлами и будем двигаться к преимуществу – единая консолидированная база сметных данных, при которой не требуется обмениваться файлами — ДА
В какой форме Вы обмениваетесь с ними сметными данными? — ДА.
Как Вы оцениваете эффективность работы Ваших сметчиков? — Проблемный вопрос.
Насколько быстро Вы получаете информацию по текущему состоянию проекта (объекта)? — Извлекающий.
Какой фактор при выборе сметной программы является для Вас решающим? Вопрос о критериях, занятие 7.
Как Вы контролируете работу Ваших подчиненных? — ДА
Какие нормативные базы используете в работе? — ДА
Используете ли Вы в своей работе фирменные нормы и расценки? — проблемный, экспертный. Хотя, можно расценить как «распаковку» нового канала исследования, тогда ок.
3.2. Сл. 4, 5, 6 — все ОК.
В целом работа проведена на хорошем уровне, спасибо. Надеюсь, что рекомендации выше позволят вашему отделу продаж выстроить еще более эффективную работу, так что простите, если сильно придираюсь. Основной смысл моих придирок — работу стоит строить максимально персонализованно по отношению даже к «незначительным» оттенкам проблематики клиента.
Каждый вопрос, задаваемый клиенту, должен нести понятный ТКИ смысл, продавец должен наперед знать, что он будет делать дальше с полученной информацией, поэтому важно данные вопросы четко классифицировать.
Пример №8
Павел, добрый день!
В целом, как всегда, все очень и очень неплохо. Ниже отвечаю на вопросы и стараюсь дать некоторые соображения по ходу данного задания.
Комментарии:
1. Сл. 2, п.4 – скорее это направляющий вопрос. Если такой вопрос ставится на этапе оценки вариантов, когда Вы работаете с критериями, то назначение такого вопроса — вброс критериев, причем инициатива намерено отдается Вашему контрагенту (открытая форма вопроса).
2. Сл.3, п. 10 – Вы говорили о предоставлении исходных кодов, чтобы в случае непредвиденного завершения нашего сотрудничества у вас была возможность поддержать решение. Как на счет этого критерия? (направляющий вопрос, вброс критерия) Концовка немного грубовата, что ли. Лучше не как насчет этого критерия, а, например, важно это учесть при разработке решения?
3. Сл.5: стараемся, по возможности, расширить функциональность таким образом, чтобы быть полезным также и другим пользователям и поставлять доработку в рамках гарантийного обслуживания, либо отдельным лицензируемым модулем. Рекомендации: даже не пытайтесь подготовить этот документ сходу. На В2В рынке это очень сложно. Нарабатывайте базу оцифрованной ценности для клиента постепенно. Задавайте вопросы о том, какие выгоды он приобрел благодаря отдельным позициям Вашего предложения в рублях или других ресурсах: времени, человеко-часах, заключенных контрактах с его клиентами (помните: хороший продавец умеет смотреть на бизнес клиента как «сквозь» своего клиента). Кроме того, важно понимать, от каких ошибок Ваше предложение его предостерегло, на какие суммы Вы его «подстраховали», какие имиджевые факторы усилили. Не стесняйтесь спрашивать ЛПР об этом! Пара лет работы — и Вы сформируете ценнейший актив! Пожалуйста, не торопитесь и будьте внимательны к мелочам, активно интересуйтесь оцифровкой выгод клиента. И все получится. Сл. 6 уже проявляет некоторые контуры данной базы знаний.
4. Сл. 7: Какие измеримые параметры нужны, чтобы перевести эти мягкие или условно жесткие критерии в рубли? Продумайте количественные извлекающие вопросы клиенту, но не по предложению в целом, а по отдельным его аспектам (см. матрицу преимуществ).
По матрице торга все прозрачно, спасибо.
Еще раз спасибо за вдумчивый анализ процесса продаж!
Пример №9
Александр, добрый день!
Очень рекомендую еще раз внимательно посмотреть на проект результатной воронки.
1. Пожалуйста, продумайте обозначения границ этапов — сделайте их максимально очевидными, легко узнаваемыми для продавца, при этом четко очерченными. Этот столбец очень важен.
2. Стадия переговоров с клиентом и отдельно выделенная стадия признания потребности — с моей точки зрения, необходимость выделять две этих стадии довольно сомнительная история, т.к. при первой же встрече с клиентом начнут определяться его позиции, потребности (проблематика), а также просматриваться навигация по компании. Моя рекомендация — соединить эти две стадии в одну, с метрикой именно стадии 3, т.к. конечно, важно уже на этапе выявления потребностей сразу же проводить отстройку от конкурентов.
3. Коммерческое предложение — согласен, в такой постановке как у Вас описано, это разумно назвать стадию именно так. Важно, чтобы продавец понимал, что он корректирует КП не только исходя из обратной связи клиента, но и исходя из выявленных критериев принятия решения! Этот момент очень важно не потерять в дальнейшей коммерческой работе. Иначе продавцы будут спрашивать: «все ли устраивает?». Если клиент скажет, что «да, в принципе все…» или нечто подобное, то продавец успокаивается и думает, что все козыри у него в руках. А на деле ведь может оказаться, что конкурент, тоже предоставивший КП, лучше попал в критерии выбора… Возможно, сюда же интегрируете процессы, характерные для стадии экономического обоснования.
Не торопитесь. Проект воронки — вещь важнейшая, тут лучше не спешить и все взвесить.
По процессной воронке вопросов нет, тут все отлично.
По программе продвижения — все отлично. Если все запланированные мероприятия реализуете — эффект, несомненно, будет.
Второй раз можно будет отправить только файл «Проект воронки». Фактически, вопросы возникли только по результатной воронке, в остальном все ок!
Пример №10
Алексей, добрый день!
По АВС-анализу все очень хорошо, этим файлом можно руководствоваться далее. ЦКГ определены, АВС-анализ для всех ЦКГ проведен в пределах бизнеса «Реализация продукции собственного производства». Здесь вопросов нет, все полно и четко.
Тем не менее, есть вопросы по интерпретации результатов АВС-анализа. Такая интерпретация производится уже на уровне описания портретов клиентов. Судя по вкладке «Свод по категориям», у Вас сейчас сложилась ситуация, когда категория А существует только для ЦКГ «Дистрибьюторы», то есть этот канал продаж является основным в компании на данный момент. Пусть не смущает, что математически АВС выстраивается по каждой ЦКГ, это совсем неважно. Важно впоследствии привести к единому знаменателю все портреты, потому что именно в этом случае можно четко обозначать коммерческую стратегию предприятия.
Судя по данной сводке, категория А сейчас может быть обозначена только для ЦКГ «Дистрибьюторы», а категория В — для ЦКГ «Дистрибьюторы» и «РСО». Остальные ЦКГ на данный момент существуют только на уровне категории С.
Далее, когда в портретах клиентов ЦКГ будут именно так обозначены, можно принимать управленческие решения, например:
Вариант 1. Работаем со всеми ЦКГ только через дистрибьюторов, напрямую работаем только с РСО.
Вариант 2. Работаем напрямую с несколькими ЦКГ, у которых существует потенциал выйти по объемам хотя бы на В (это вариант потребует оценить потенциал клиентов в данных категориях — они вообще, могут вытягивать такие объемы)? Остальные ЦКГ, где даже потенциально нет клиентов, способных выдавать выработку ок. 25 млн. в год, переводим на дистрибьюторов.
Вариант 3. Оставляем прямую работу со всеми ЦКГ, как есть, но разграничиваем условия работы в зависимости от того, какую категорию данный клиент представляет.
Вариант 4? Возможно, он тоже есть, только я его пока не просматриваю.
Конечно, стратегические решения нужно принимать очень взвешено. Однако, важно, как я уже сказал, четко расставить аватары по категориям, так, чтобы данная расстановка отражала существующую рыночную картину согласно полученной статистике.
Итак, просьба переделать только один файл — портреты клиентов по ЦКГ и выложить в систему снова.