Заключительная фаза аудита и переход к масштабному внедрению.
Заключительная фаза аудита и переход к масштабному внедрению.
Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».
Настал этап полноценной сборки. К настоящему времени команда выполнила огромную работу, «разобрав» деятельность коммерческого блока «по косточкам». Команда произвела сравнение полученной информации с эталонами, которые я также постарался задать – уж не знаю, насколько хорошо получилось, но я старался справиться с этой задачей. Получен огромный пласт рекомендаций, в воронку преобразований затянуты ранние последователи. Уже началась деятельность по внедрению преобразований, но пока что эта деятельность носит довольно волюнтаристкий характер, держится больше на энтузиазме. Энтузиазм, конечно, крайне важен с точки зрения мотивации персонала к действиям в направлении преобразований, но пора уже переходить к преобразованиям на системной основе, осуществить сборку полученных данных и начать масштабное внедрение.
Термин «масштабное внедрение» — не случаен. Ведь если на этапе аудита, то есть, постановки диагноза, команда хоть и инициировала преобразования в коллективе, но все же ее основной фокус был направлен на снятие информации и подготовку рекомендаций по преобразованиям, полученным при взгляде с совершенно разных позиций. Теперь настало время масштабного контролируемого внедрения. Делать это нужно быстро, ведь время, имеющее свойство «сглаживать углы» сейчас работает против нас. Острота теряется очень быстро, внедрение нужно начинать незамедлительно.
На данном этапе меняется позиция руководства. Из добряка-наблюдателя и помощника представитель заказчика должен превратиться в жесткого диктатора. Как только команда определит перечень мероприятий, будут назначены ответственные, прописаны ожидаемые результаты и установлены сроки, с которыми все согласятся, представитель заказчика должен жестко требовать выполнения поставленных задач с запланированным результатом в обозначенные сроки. Не хватает влияния представителя заказчика? Тогда пусть выступит сам заказчик – генеральный директор / собственник. И никаких поблажек! Провести такую сложную работу с отвлечением ведущих сотрудников компании на два месяца и затем все спустить на тормозах? Это, конечно, очень по-нашему, но это уже не управление, а простите меня пожалуйста, мазохизм какой-то.
Так вот, для того, чтобы внедрение проходило по продуктивному сценарию, рекомендации по преобразованиям, разработанные в ходе аудита, следует «упаковать» в строго определенной логике. Об этом – данная глава книги.
Содержание главы приведено в таблице:
Таблица 24. Завершение аудита и переход к преобразованиям.
Разработка программы преобразований и плана внедрения.
В конце третьей главы мы познакомились с одним из ключевых направлений мышления современного менеджмента – мышление в концепции LEAN. Есть еще одно такое же фундаментальное направление мышления, которое в мировой практике получило наименование Stage – Gate. Суть метода заключается в том, что любой проект разбивается на стадии (stages), с четким обозначением критериев полученного результата. В зависимости от того, достигли ли реальные показатели на текущей стадии проекта требуемых значений, применяется решение о дальнейшей судьбе проекта (gates).
В различных сферах (нефте-газовая промышленность, IT и т.д.) разработаны подробные методические указания с разбивкой этапов на четко определенные стадии с четко определенными показателями, которые должны быть достигнуты на каждой стадии проекта (рис. 23). По результатам достижения этих показателей принимается решение о дальнейшем финансировании.
Рис. 23. Примеры управления проектами по вехам (stages) в различных отраслях. Источник: В. Дружин и Г. Кивиже «Крупные проекты и капиталовложения», вестник Mc Kinsey, №28 за 2013 г.
В нашем случае, конечно, подобных методических указаний нет. Однако это вовсе не значит, что внедрение должно осуществлять в какой-то иной логике. Любая программа внедрения должна быть разбита на стадии с заранее определенными показателями контроля, хотя бы с указанием словесного описания результата (на промежуточных стадиях проекта не всегда возможно определить численные значения контролируемых параметров результата, рис. 24).
Рис. 24. Описание действий команды внедрения и результатов на каждой вехе проекта. Источник: В. Дружин и Г. Кивиже «Крупные проекты и капиталовложения», вестник Mc Kinsey, №28 за 2013 г.
По результатам достижения (или не-достижения) выбранных показателей производятся корректирующие действия в проекте.
Подобным образом, как показано на рис. 24, команда аудита начинает разработку плана внедрения программы преобразований, с указанием промежуточных этапов и их результатов.
План внедрения согласуется с руководством компании, по ходу обсуждения в него вносятся коррективы, определяются ответственные за внедрение каждой стадии плана внедрения (stages), обозначается порядок контроля результатов каждой стадии (gates) и проставляются дед-лайны, которые, правда, пока что фиксируются предварительно.
После того, как план внедрения утвержден, разрабатывается программа преобразований. Программа преобразований – это документ, являющийся отражением результатов системной сборки рекомендаций по преобразованиям в коммерческом блоке и сопряженных с ним службах, которые команда аудита разработала в результате проведенных исследований.
Сборка осуществляется следующим образом. Берется план внедрения, разбитый на этапы, и в каждый раздел плана вписываются те виды преобразований, которые имеют к нему отношение. Мы как бы заполняем материалом аудита места, которые определили в плане внедрения. Теперь команда аудита имеет перед глазами четкий план внедрения, разбитый на стадии с промежуточными параметрами контроля, запаленный конкретными действиями, определенными рекомендациями, полученными в ходе двухмесячной работы команды.
Очень удобно составлять такую программу в www.trello.com, где бэк-лог (рис. 1) разбивается на несколько колонок. Каждая колонка – это стадия плана внедрения, с указанием результатов. В колонке находится список задач, взятый из программы преобразования по результатам аудита и относящейся к строго определенной стадии плана внедрения.
После того, как программа внедрения составлена и привязана к плану внедрения, проводится совещание с ответственными за каждую стадию плана, где проверяются задачи, устанавливаются дед-лайны по ним, к каждой карточке прикрепляются ответственные.
Да, чуть не забыл. Этому совещанию обязательно предшествует стадия ознакомления всех ответственных за реализацию плана внедрения с результатами аудита, иначе совещание затянется на неопределенный срок и будет непродуктивным.
В главе 1 мы обсуждали, что все документы команда аудита готовит в единой среде, по опыту наиболее удобной средой, работающей по логике SaaS, считаем Google-disk. Разумеется, перед началом обсуждения программы внедрения, все, кто придет на это совещание, должны получить доступ к документации и самым внимательным образом ознакомиться с содержанием аудита. В противном случае совещание по распределению задач превратится в базар и не какого конструктивного взаимодействия не получится.
Для продуктивного ознакомления с выводами и рекомендациями аудита, а при повышенном любопытстве сопричастных и с материалом исследований, команде аудита следует задуматься об организации удобного навигатора для изучения материала. Такой навигатор должен указывать на порядок изучения документов и обязательно содержать гиперссылки на них – мы живем в век цифровой трансформации деятельности и заставлять людей рыться в папках с документами, чтобы найти нужный файл, подобно пользователям старым архивов, это просто неуважение ко времени коллег.
Как правило, мы создавали короткую инструкцию по изучению отчета о проделанной работе и давали список разделов с гиперссылками в хронологическом порядке изучения материала (см. рис. 25), но вы можете пойти дальше и улучшить навигацию, добавив краткое пояснение к разделам, дописав, какие выводы нужно сделать при ознакомлении с данным разделом. Только не надо превращать навигатор в такой же по объему отчет. Краткость – сестра таланта. Кроме того, никто не запрещает дополнить навигатор устными комментариями.
Рис. 25. Вводная часть отчета по аудиту и одновременно навигатор для изучения результатов аудита с гиперссылками для удобства поиска документов.
Когда команда аудита по согласованию с руководством компании ставит задачу по ознакомлению с результатами сотрудникам, которые впоследствии будут участвовать во внедрении рекомендаций, то им отводится необходимое время для изучения материала и обозначается необходимость фиксировать все свои вопросы в комментариях (рис. 25). На вопросы члены команды аудита должны оперативно отвечать, при необходимости представлять нужные ссылки на результаты своих исследований, расчетов и выводов. Некоторые комментарии могут заставить аудиторов дополнить выводы и рекомендации, и это хорошо. Обычно на такую работу мы отводим одну неделю, не более. Меньше нельзя – не успеют как следует ознакомиться, больше тоже, так как вместо выполнения задачи начинают откладывать изучение результатов аудита «на потом», происходит падение динамики, что недопустимо.
После того, как все заинтересованные стороны достаточно углубились в материалы и получили ответы на свои вопросы в облачной среде, команда переходит к защите результатов аудита перед всеми заинтересованными сторонами. И если работа была организована таким образом, как было описано в книге, то «защита» плана преобразований» становится чистой формальностью, разве что команда получит еще оду порцию уточнений, которые должны быть учтены. Как правило, совещание, созванное для защиты результатов аудита обычно завершается совещанием, на котором распределяются полномочия по доске задач, разработанной командой аудита для визуализации плана внедрения изменений. Команда по внедрению изменений формируется на этом же совещании. А дальше – принципы, описанные в главе 1, повторяются, в команде внедрения преобразований формируются роли, регламенты взаимодействия, организуется среда взаимодействия… и вперед, к лучшему будущему.
Вместо заключения к книге «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».
Обычно я писал заключение к книге, где подводил итоги сказанного. Сейчас я решил, что делать этого не буду. Логичная точка поставлена в последней главе. В заключение дам лишь совет из практики. Прочитав эту книгу, вы будете жаждать все внедрить на практике. Прекрасное желание! Но помните, проект вы затеваете длинный и не самый простой.
Сначала вы соберете команду и она начнет работать — возникнет эйфория и ощущение скорой победы. Затем, когда вы осознаете, что блиц-крига ожидать не приходится, возникнет желание все бросить, не доведя до конца, объясняя это тем, что начатое предприятие «не совсем для нашей компании», или есть более важные задачи, на решении которых следует сфокусироваться. Надеюсь, что вы не попадете в эту ловушку и найдете в себе силы довести начатое дело до конца, не потеряв динамики. К сожалению, статистика, которую я веду, подсказывает мне – не более 30% заказчиков доводят дело до конца даже при условии сопровождения проектов. Это ведь тяжелый труд, а не легкая прогулка на свежем воздухе.
Так что пожелаю вам все взвесить и принять решение – затеваете масштабные преобразования в коммерческом блоке или обходитесь более фрагментарными решениями. И то и другое – стратегия, главное, чтобы она оказалась продуктом рационального выбора, а не страха перед масштабностью перемен. И уж если встали на путь масштабных преобразований – найдите в себе силы довести проект до ума и полностью реализовать задуманное не теряя динамики. Желаю успехов!
© Антон Кожемяко.
Как преодолеть «подводные камни» и добиться эффективных преобразований в Вашем отделе продаж Вы узнаете, если пройдете наш онлайн-практикум по системным продажам на рынке В2В. В ходе двухмесячного обучения вы разработаете детальный проект повышения эффективности системы продаж в Вашей компании.