Управление продажами на конкурентном рынке: переходим к командной модели бизнеса.

Управление продажами на высококонкурентном рынке: переход от функциональной к командной модели бизнеса.

Как-то Р. Бартини спросил М.П. Симонова, генерального конструктор ОКБ имени П.О. Сухого: может ли отстающая система догнать ушедшую далеко вперёд другую? (имея в виду СССР по отношению к США). Симонов признался, что в подобное не верит. Бартини же спросил: «А если бежать наперерез?!»

В данной статье автор рассуждает о вызовах современного высококонкурентного рынка, о влиянии информационных технологий на лидерство в конкурентной борьбе. Делая обзор существующих технологий, направленных на переход от функциональной к командной модели бизнеса, автор приходит к выводу, что применение этих технологий будет эффективно только совместно с технологиями получения новых знаний.

 

Специалисты сегодняшнего дня, будь то инженер, занятый в сфере НИОКР, менеджер, руководящий отделом либо предприниматель, сталкиваются с аналогичными проблемами. Казалось бы – разве могут инженеры и менеджеры испытывать одинаковые трудности в своей работе? Да, могут. Эти трудности относятся к разным направлениям деятельности, но при этом носят похожий характер. Это связано с рядом аспектов:

— во-первых, общеизвестно, что бизнес вынужден производить не то, что он хотел бы выпускать, а то, что требует рынок. Поэтому сегодня столь популярна идея сквозного потока ценности, заложенная в ряд методик управления производством. Инженерная служба сегодня – полноценный компонент бизнеса.

— во-вторых, и предприниматели, и менеджеры, и специалисты работают в единой системе, развивающейся по одним и тем же законам. Я имею в виду современное общество и технологии как единую систему, в которой все мы живем.

 

Конкурировать в современном мире становится все сложнее, так как:

— у компаний давно не осталось серьезных конкурентных преимуществ, преимущества переместились на уровень нюансов, на видимом уровне все товары почти одинаковы;

— нашему времени свойственна быстрая генерация новых знаний, причем скорость все более возрастает. Отстающим грозит скорая «гибель» в конкурентной борьбе;

— постоянно растет скорость внедрения, и это – опять же следствие действия конкуренции;

— быстрое распространение технологий производства и трансляция опыта, чему способствуют информационные технологии и свободный доступ к информации через Интернет. Конкуренты очень быстро копируют достижения своих коллег.

Как видите, задачи инженеров и менеджеров, хоть и лежат в разных плоскостях, но подчинены одним и тем же условиям среды, диктующим законы выживания и развития. Сегодня владеет миром не тот, кто владеет информацией (в век информационных технологий ценность владения информацией размывается), а тот, кто может быстрее других синтезировать новую информацию и получить новые знания, отличные от существующих, применительно к ситуации. Лишь эта информация недоступна широкому пользователю в интернет.  А когда информация становится доступной, она уже устаревает. Поэтому, чтобы удержать лидерство, необходимо генерировать новые знания на постоянной основе, то есть сегодня речь идет о «массовом производстве идей».

Как пишет Д. Хэнна в своей книге «Кодекс выживания», организационный дизайн бизнеса все время усложняется. И не случайно Д. Хэнна пишет об аналогии бизнеса с живыми организмами, ведь в природе наблюдались те же процессы – по мере усложнения условий среды усложнялись и биологические организмы, это – необходимое условие выживания. В современных условиях конкурентной среды компаниям приходится также усложнять свои процессы, и делать это в миллион раз быстрее, чем развивались живые организмы – постоянно нарастающая конкуренция не оставляет выбора.

При этом конкурентная среда выдвигает свои требования – компании должны обеспечить быстрое реагирование на малейшие изменения в поведении покупателя, причем реагировать игрокам рынка необходимо с опережением конкурентов – в условиях избытка предложения над спросом это важнейшее условие.

Что же получатся? Компании должны быть сложными, чтобы уметь принимать непростые решения и уметь внедрять их, исключая ошибки (ошибки всегда дорого стоят) и в то же время необходимо быть быстрыми, чтобы опередить конкурентов? Да, требуется усложняться, чтобы быть быстрыми, как не парадоксально это звучит.

Стоит при этом отметить, что сегодня сложные структуры скорее ассоциируется с бюрократией, а бюрократия далека от быстрого реагирования, так как основная задача забюрократизированной структуры – это обеспечение собственной безопасности на каждом этаже своей иерархии. Быстрое реагирование не входит в ее задачи, скорее, наоборот.

Тогда, возникает логичный вопрос – какими характеристиками должна обладать структура, чтобы быть сложной и одновременно быстрой для того, чтобы справиться с вызовами среды, и при этом не «заболеть» бюрократией? Получается, если раньше между отделами продаж, производства и разработки новых продуктов (отделы R&D) зияла пропасть, то сегодня такое положение дел, как минимум, расточительно. Подобная система неустойчива в условиях жесткой конкуренции и компании, построенные по данному принципу, в конкурентной гонке обречены на провал.

Поэтому не случайно к вопросу согласования работы производства, разработки нового и  работы отдела маркетинга и  продаж исследователи подбирались давно.

Стоит упомянуть несколько подходов, связанных с действиями ТОР-менеджмента, руководителей отдела продаж и производственного менеджмента, направленных на решение задачи согласования работы отдела продаж и технических отделов предприятия с целью победы в конкурентной борьбе:

1)      Создание философии компании через разработку видения, миссии и основополагающих ценностей компании в качестве «путеводной звезды» для любого сотрудника предприятия. Такой подход можно назвать «согласованием по ценностям». Метод внешне прост, поэтому и обрел многочисленных сторонников. На самом деле данный метод приносит обильные плоды, только в случае, если руководство затрачивает огромные усилия по воплощению философии компании в жизнь. Метод требует наличия во главе компании сильного лидера, масштабной личности – это обязательное условие. В противном случае, единственными функциями философии компании является заполнение раздела на сайте «о нас» и украшение переговорной красочными плакатами.

Исследователей, серьезно занимающихся этими вопросами, много и все они хорошо известны: С. Кови, Дж. Коллинз, Д. Хэнна и ряд других.

 

2)      Производственные методы:

— «канбан» — управление складскими запасами предприятия, рассчитанными от величины «такта», то есть значения, определенного продажами, фактически значения, связанного с выходом воронки продаж предприятия, позволяет согласовать работу производства и продавцов в количественном измерении. Метод хорошо зарекомендовал себя в компаниях, производящих товары массового спроса;

— QRM – так называемый метод быстрореагирующего производства. Метод интересен тем, что позволяет связать офисные операции – необходимые расчеты, подготовку документации и производственные операции в единое целое. Пропасть между отделами стирается, функциональный принцип деления уступает место продуктово-ориентированному, включающему полный цикл прохождения заказа. Интересно, что обязательным условием успеха метода является обучение исполнителей смежным операциям, а создающиеся производственные и офисные ячейки получают значительную автономию в решении стоящих перед ними задач. Метод отлично подходит для работы в современных рыночных условиях – единичное производство под заказ и мелкие серии. К стати, с данным методом неплохо прослеживается корреляция построения и внедрения в повседневную практику философии компании. Создатель метода – Р. Сури.

Обратите внимание – все современные методы направлены на «стирание границ» между отделами. Сама идея активно обсуждалась еще в 80-е и получила название «реинжиниринг бизнес-процессов», но сегодня актуализировалась в виде создания проектных команд  (к стати, эта идея хорошо себя зарекомендовала еще в СССР при создании «временных рабочих групп») и «ячеек QRM».

 

3) Рыночный метод, позволяющий решить «обратную» задачу – т.е. путь от продукта к клиенту.

Согласование  номенклатуры предприятия с потребностями клиентов. Идея заключается в том, чтобы научить сотрудников отдела продаж решать потребности клиентов и при этом не нагружать технические отделы компании и производство внесениями многочисленных изменений в конструкцию изделий из номенклатуры предприятия. Идея реализуется с помощью методологии, позволяющей работать с причинно-следственными связями в голове покупателя, меняя отношение его глубинных потребностей к выработанному решению (позиции). Разработкой метода занимался автор, основываясь на исследовании Н. Рекхэма, М. Диксона и Б. Адамсона, а также на анализе современного рынка технических решений (метод подробно описан в книгах А. Кожемяко «Эра умных продаж на рынке в2в» и «Эра умных продаж – стратегии и управление»). 

Все эти методы объединяет одно – их применение невозможно без взаимодействия технических специалистов компании и отдела продаж и маркетинга, без создания либо проектных команд, либо структур, рассчитанных на более продолжительное время, объединенных по горизонтальному принципу – ячеек.

Однако простого объединения специалистов в команды недостаточно, даже в случае объединения специалистов на основе общей идеи и даже методологий.  Как говорилось в начале статьи, в условиях жесткой конкуренции компании требуется быстрое производство новых знаний, которые впоследствии будут быстро транслироваться в команде либо в ячейке. При массовом производстве новых знаний требуется технология их генерации. О необходимости получения новых знаний (полезной информации) на основе общедоступных данных как необходимое условие победы в конкурентной гонке, предупреждал еще П. Друкер в своей работе «Менеджмент». Именно поэтому, все без исключения авторы методов, перечисленных выше, говорят о необходимости почаще прибегать проведению мозгового штурма для получения новых знаний, необходимых для повышения эффективности, в том числе, на стыке техника – маркетинг и продажи. Но… у метода мозгового штурма есть один существенный недостаток – он не позволяет последовательно «обработать» задачу, найти область конфликта и разрешить ее наилучшим способом, так как мозговой штурм является самым ярким представителем методов интуитивного (ненаправленного) поиска решений и изначально он был разработан А. Осборном для поиска идей в рекламном бизнесе. В случае решения задач, возникающих на стыке продажи – техника, метод недостаточно эффективен (идей много, а действительно эффективных решений недостаточно). Нужна технология решения сложных задач, к тому же, позволяющая разговаривать «на одном языке» и маркетологам, и продавцам, и техническим специалистам, что очень важно при работе в команде.

И такая технология есть. Это ТРИЗ – теория решения изобретательских задач, разработанная Г.С. Альтшуллером и его последователями. Внедрение ТРИЗ в повседневную практику компании совместно с методиками, описанными выше, дает значительный выигрыш коммерческой организации, неизбежно сталкивающейся с вызовами, описанными в начале статьи. И если в практике применения данных технологий западными компаниями мы традиционно перенимаем опыт, что делает российские предприятия ведомыми в конкурентной борьбе, то в случае применения методов направленного (логического) поиска совместно с методиками, описанными выше, российские компании могут получить серьезное конкурентное преимущество (в области ТРИЗ российским специалистам пока еще удается сохранять лидерство).

Надеюсь, читателю будет над чем задуматься.

Успехов в работе в современных условиях!

ЛИТЕРАТУРА

 Статья опубликована в журнале «Управление продажами» №02 (75) 2014