С чего начинается аудит коммерческой службы? Ожидания и карта целей.

С чего начинается аудит коммерческой службы? Ожидания и карта целей.

Начиная аудит, сотрудник проводит краткий опрос  заказчика аудита – представителя ТОР-менеджмента, для того, чтобы теперь не предварительно, как раньше, а уже документально  установить основные цели, которые преследует руководство, проводя глубокую модернизацию коммерческого блока организации.

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Начиная аудит, сотрудник проводит краткий опрос  заказчика аудита – представителя ТОР-менеджмента, для того, чтобы теперь не предварительно, как раньше, а уже документально  установить основные цели, которые преследует руководство, проводя глубокую модернизацию коммерческого блока организации.

Опрос делится на два блока:

• ожидания заказчика от аудита;
• собственно карта целей.

При подготовке карты целей заказчику предлагается ответить на несколько открытых вопросов:

1. Что вы ожидаете от работы нашей команды?
2. Каких результатов вы ждете?
3. На что следует обратить особое внимание? Почему это так важно?
4. Ничего не забыли? Есть ли что-то еще важно, что могло выпасть из нашего рассмотрения?

Вообще, подобная структура открытых вопросов хорошо себя зарекомендовала. Мы часто применяем подобную тактику – сначала следует обрисовать предмет (что ожидаете…?), затем просмотреть причинно-следственные связи снаружи вовнутрь хотя бы в первом приближении (… почему это так важно?) и затем расширяем поле обзора, намечаем причинно-следственную зависимость в ширину: есть ли еще что-то важное, что мы могли упустить? Этого вполне достаточно, не стоит на начальных этапах слишком расползаться мыслью по древу.

По результатам ответов готовится короткий документ, в который команде аудита следует периодически заглядывать. Каких-то особенных откровений, обычно, в этом документе не появляется. Как правило, это – совершенно очевидные вещи, но все же, отвечая на вопросы, руководитель организации, как лучиком фонарика, высвечивает наиболее злободневные проблемы. И если аудитор, помимо очевидных вещей вроде «поднять объем продаж», видит там некоторые любопытные моменты, то он всегда может задать вопрос, «почему именно на этих аспектах вы фокусируете особое внимание нашей команды?». Ответы также фиксируются. Более глубокие причинно-следственные связи в системе потребуется разбирать уже в ходе проведения работ, но отправная точка, так называемые, «целевые проблемы», должны быть вскрыты на данном этапе. Далее, в ходе проведения работ, к «ожиданиям» следует периодически обращаться. Могу поделиться опытом – обычно мы обращались к этому документу один-два раза в самый разгар аудита, и сверялись с «ожиданиями» на синтетической стадии – в момент подготовки окончательных рекомендаций.

Далее следует перейти к подготовке карты целей. Карта целей – очень важный этап в проведении аудита коммерческой службы. Во-первых, все то, что будет зафиксировано в карте целей – должно быть достигнуто. Это – документ, который будет являться основным при последующей оценке результатов внедрения преобразований, которые будут разработаны командой аудита, так как карта целей содержит основные целевые показатели, на которые будет рассчитывать руководство. Во-вторых, эти самые показатели будут являться исходными данными для расчетов, которые необходимо провести команде аудита для подготовки рекомендаций. Вот такой многообещающий документ…

Но прежде, чем начать диалог с директором или коммерческим директором, а это именно те люди, с которыми следует строить общение при подготовке карты целей,  необходимо подготовиться к разговору. Для этого следует взглянуть на финансовые документы компании и уделить немного времени просмотру «по диагонали» маркетингового плана и структуры плана продаж.

На этом этапе детальное изучение данных документов не требуется, нужно лишь зафиксировать некоторые детали:

— годовой оборот компании;

— размер дебиторской задолженности;

— средняя маржинальная прибыль;

— каналы продаж и цели по ним (если есть);

— продуктовые группы и цели по ним;

— план продаж на менеджера по каналам и/или продуктовым группам.

Если чего-то не найдете (особенно последние три пункта, информация по которым должна содержаться в маркетинговом плане и плане продаж), ничего страшного – придется делать «выгрузку» в процессе интервью и фиксировать эти цифры в рекомендациях по результатам аудита. Наш опыт подсказывает – далеко не все компании имеют планы по каналам и товарным группам, нередко план дается в общей «оборотке» компании исходя из рассчитанной точки безубыточности. К стати, не спешите ругать свою компанию или срочно хвататься за детальное планирование – на определенном этапе развития ставить детальные планы нет необходимости. Планы продаж по каналам и товарным группам менеджерам также не всегда ставятся, иногда – им «рисуют» лишь общий план по марже или приходу денег. В общем, следует заглянуть в указанные выше документы и зафиксировать те данные, которые окажутся вам доступны. При подготовке карты целей на них необходимо ориентироваться. Если руководитель в ходе разговора обозначит иные цифры, необходимо задать вопрос, с чем связано подобное разночтение.

К стати, если ввести в строку поиска в Yandexили Googleсловосочетание «карта целей», то получим не совсем то, что нам нужно. Интернет пестрит вариантами так называемой карты личности. Карта личности – полезная штука, она позволяет получше разобраться в себе и яснее увидеть свою систему ценностей. Но у нас с вами задача другая. Не наша задача разбираться, какое занятие для личности руководителя будет предпочтительнее – строить космодром Восточный или возделывать сад. Тонкости эти оставим для коучей. Повторюсь, система ценностей – вещь крайне важная, но к задаче аудита коммерческой службы не имеет ни малейшего отношения.

Карту целей мы будем строить так, чтобы получить надежный мостик из картины мира ТОР-менеджмента компании к последующим рекомендациям.

Карта цели имеет структуру:

1. Что есть сейчас?

    a. Продукты:

        i.      Стандартные

       ii.      Нестандартные

      iii.      Планируемые

    b. Сервис:

        i.      Виды сервисных услуг

    c. Стратегия на 1 год вперед (если компания находится на ранних стадиях развития, то на 6 месяцев):

        i.      Приоритеты

       ii.      Планируемый оборот

      iii.      Планируемая маржинальная прибыль

      iv.      Планируемые отчисления в бюджет развития

2. Каналы:

    a. Перечисляются каналы и обязательно цели по ним в цифрах на конец расчетного периода:

        i.      По обороту

       ii.      По маржинальной прибыли

3. Ресурсы:

    a. Сильные стороны (при подготовке плана преобразований их нельзя разрушить)

    b. Ограничения (их нужно либо преодолеть, либо, если это невозможно, то обойти, насколько это возможно, с помощью маркетинговых инструментов и инструментов отдела продаж – например, технологические ограничения, снятие которых не входит в инвестиционный план)

Карту целей удобнее всего строить в виде интеллект-карты (mindmap). Интеллект-карта – удобная форма классификации и визуализации информации, предложенная психологом Тони Бьюзеном  в 90-х годах прошлого века в качестве средства для запоминания информации. Информация, представленная на интеллект-карте, напоминает структуру нейронных клеток – на ней присутствует ядро (обычно мы обозначаем его названием компании) и ответвления, на которых показана более глубокая структура информации – в точности как аксоны и дендриты, посредством которых нервная клетка соединяется с подобными ей собратьями. В общем, удобная форма.

Для подготовки карты целей в формате интеллект-карты мы обычно используем программные продукты, существующие в виде «облачных версий», такие как www.mindmeister.com или    www.mind42.com. MindMeister мне больше нравится своим интерфейсом, но он имеет существенное ограничение — сохранение интеллект-карт в формате pdf в этом сервисе — платная услуга.  Mind42 – более молодой сервис и пока таких ограничений не имеет, но интерфейс там несколько проще. Оба сервиса позволяют хранить документ в облачном хранилище и при необходимости конвертировать карту в формат pdf.

Облачный сервис хорош тем, что разместив там интеллект-карту, вы, с помощью гугл-аккаунта, передаете права доступа к карте всем членам команды, но самое главное – вы даете права редактирования руководителю, с которым проводили интервью по подготовке карты целей. Права доступа позволяют вносить в карту необходимые изменения, поэтому, если ваш визави что-то забыл или напутал, он сможет самостоятельно внести требуемые правки. Самое интересное, что большинство руководителей, с которыми мы проводили подобную работу, в течение ближайшей недели правки в карту действительно вносили. А поскольку, после создания майнд-мэпа команда переключается на другие исследования и вернется к этим данным лишь спустя некоторое время, у коммерческого либо генерального директора будет достаточно времени на обдумывание и внесение требуемых правок. Только, пожалуйста, не забудьте предупредить его о наличии такой возможности и покажите, как это делается. Еще один совет – при проведении интервью раскройте карту сразу же и на компьютере руководителя, пусть он следит за ее заполнением. Теперь можно не сомневаться – в течение ближайшей недели необходимые правки будут внесены и без лишних напоминаний.

Пример фрагмента карты целей, построенной для компании, занимающейся производством изделий из стекла, привожу ниже:

Рис. 5. Фрагмент карты целей «каналы и цели по ним». Цели поставлены в денежном обороте. Интеллект-карта построена в www.mindmeister.com.

Пример наглядно показывает, что находится в голове у руководителя в момент проведения опроса. Плюс данной конкретной карты – хорошо детализированные цели, минус – слишком много каналов, наблюдается определенная размытость предложения, если посмотреть внимательно. Разумеется, команда аудита в ходе проведения исследования должна предложить рекомендации по «свертыванию» каналов для уменьшения их числа до разумного количества, кроме того, такой канал, как «тендеры» должен быть переосмыслен с точки зрения подходов отела продаж по работе с данным направлением. И канал ли это? Конечно, нет. Тендеры – это направление работы с рядом каналов. И что такое «муниципальные заказы»? Однако, при подготовке карты целей мы фиксируем именно то понимание ситуации, которое существует  на настоящий момент, в том числе, в цифрах. Разбираться со всем этим будем позже, на стадии анализа. Единственное, что команда должна сделать на данном этапе – это задать все необходимые уточняющие вопросы и разобраться, почему руководство думает именно так, а не иначе.

 

© Антон Кожемяко.