Кейс. Как быстро включить нового сотрудника в работу?

Опубликовано автором

Кейс. Как быстро включить нового сотрудника в работу?

Когда новый сотрудник приходит в команду, запускается групповая динамика. Одним из проявлений групповой динамики является стадия конфликта. Конфликтная ситуация в той или иной форме проходит обязательно. Как правило, конфликт протекает в скрытой форме, но имплицитно сознанием нового сотрудника недружественные сигналы всегда улавливаются. То есть, вновь поступивший сотрудник подвержен эффекту импринтинга, и конфликт здесь — явно вредное явление для его дальнейшей успешной работы. Как разрешить неизбежное противоречие?

 

Аналитические инструменты:

  1. Применение административного и технического противоречий;
  2. Вепольный анализ;
  3. Стандарты на решение изобретательских задач.

 

Шаг 1. Административное противоречие.

Административное противоречие (АП): при вводе в коллектив нового сотрудника неизбежно запускается групповая динамика, и это происходит на подсознательном уровне. При этом именно в первые дни адаптации сотрудник максимально подвержен эффекту импринтинга, также на подсознательном уровне. Как следствие, происходит бессознательное запечатление негативных событий в качестве эталона, что недопустимо.

 

Шаг 2. Изучение сути явлений.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Термин «групповая динамика» ввел Курт Левин. Направление исследований опиралось на ряд идей К. Левина: о природе групп, условиях их формирования, успешного функционирования, взаимосвязи с индивидами и другими группами. Исследовались такие характеристики группы, как нормы, сплоченность, соотношение индивидуальных мотивов и групповых целей, лидерство в группах.

Групповая динамика – совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнация, регресс, распад.

1-я фаза УСЛОВНЫЙ ПОЗИТИВ: Группа встревожена, обеспокоена, зависима. Скрыто или открыто члены группы ищут руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности. Они стремятся получить советы по поводу своих затруднений, но сталкиваются с несовпадением своих ожиданий с поведением организатора.

2-я фаза АГРЕССИЯ: В этой фазе группа переносит на организатора ответственность за свое разочарование. Провоцирующее поведение может проявляться в излишне авторитарном руководстве или при полном его отсутствии. Часто организатор специально прерывает коммуникацию между членами группы и ставит под сомнение целесообразность выдвигаемых для дискуссии тем. Группа обязательно должна пройти через прямую, открытую конфронтацию с организатором, который её обязан не только допустить, но и всеми способами поддерживать. В противном случае появляется опасность появления «жертвенного барашка» среди членов группы. В результате этого, группа убеждается в том, что проявление агрессивности не всегда пагубно. Агрессия может быть понята, разъяснена, а потом и вытеснена.

3-я фаза ДОВЕРИТЕЛЬНЫЙ ПОЗИТИВ: В этой фазе развивается сплоченность, заинтересованность, искренность и спонтанность. Группа находится в рабочем состоянии. Развиваются целебные свойства группы.

4-я фаза  РАБОЧАЯ: Фаза часто не отделяется от третьей. Группа функционирует как единый механизм, размышляет, советуется, критикует, возбуждается, принимает решения. Группа характеризуется высокой сплоченностью, но уже не подавляет отрицательных эмоций, наоборот, сознательно допускает проявления враждебности, чтобы конструктивно переработать в себе враждебные чувства. В группе создана определенная структура со множеством изменяемых ролей, группа самостоятельна, ответственна.

Если группа достигла поставленных целей, то она попадает в 5-ю фазу ЭЙФОРИЯ.  Часто это происходит при проектной работе группами, имеющими временный состав.

Говоря о групповой динамике, нельзя не обратить внимание на такое понятие как “Психорубка”. ПСИХОРУБКА, процесс нахождения людей в состоянии постоянного возврата ко 2-й фазе формирования группы. Есть определенные условия, при которых любая группа, все её члены, возвращаются в стадию АГРЕССИИ с 3-й или 4-й фазы.

 Условия “психорубки”:

  1. Смена участников группы. В жизни нормальные и адекватные люди, попадая в ситуацию частой смены коллектива, перестают работать и начинают вести себя совершенно неприемлемо.
  2. Смена места нахождения и внутренней обстановки отдела. Хорошим примером является недовольство подчиненных на выездных корпоративных мероприятиях.
  3. Внезапное отсутствие или бездействие лидера. Другими словами, руководитель отдела в какой-то момент просто перестает работать со своим коллективом по причине занятости другой работой, депрессии и т.п.

Рис. 1. Процесс запуска и развития групповой динамики.

 

ИМПРИНТИНГ.

Импринтинг — запечатление, в этологии и психологии это особая форма обучения, основанная на фиксации в памяти признаков окружающих объектов при формировании или коррекции врожденных поведенческих актов.

Все началось в тридцатых годах прошлого века, когда зоопсихолог Конрад Лоренц взялся за изучение моделей поведения только что вылупившихся утят. Оказалось, что птенцы запоминают первый движущийся объект, который попадется им на глаза — и впоследствии считают его «мамой». В ходе следующего эксперимента утенку показали движущийся воздушный шарик, и когда малыш превратился во взрослого селезня, он не обращал никакого внимания на молодых уточек. Вместо этого он «из перьев вон лез», пытаясь ухаживать за любыми круглыми предметами.

Импринтинг осуществляется в строго определенном периоде жизни сотрудника в компании — в первые дни выхода на работу. И его последствия чаще всего необратимы. Наиболее изученная и показательная форма запечатления — «реакция следования», восприятие текущего поведения руководителя, как пример для подражания и следования.

 Объекты влияния:

  1. Непосредственные руководители (родительские особи).
  2. Коллеги по работе (детеныши одного помета).
  3. Подчиненные (половые партнеры).
  4. Клиенты (пища или животные-жертвы).
  5. Конкуренты компании (враги, образ которых формируется родителями).
  6. Офис и рабочее место (характерные признаки обычного места обитания).

ТИПЫ импринтов связаны с конкретными вопросами, определенные эволюционной последовательностью: Первая стадия (в первый день) включает в себя импринты на уровне биологического интеллекта, который связан с выживанием:

  • Могу ли я выжить в условиях этой компании?

Вторая стадия (в первые 3 дня) включает в себя эмоциональные импринты:

  • К кому я отношусь?
  • С кем я связан?
  • Какова моя территория?

Третья стадия (в первые 9 дней) включает в себя развитие умственных импринтов, она в какой-то мере имеет дело со способностями и включает в себя развитие навыков понимания символов и эффективной их обработки.

  • Умен ли я для данной работы?
  • Умею ли я мыслить системно?
  • Способный ли я для данного функционала?

Четвертая стадия (в последующие 40 дней) включает в себя социальные импринты:

  • Какова моя роль по отношению к другим?

 

Шаг 3. Составление технического противоречия (ТП).

Для начала вспомним административное противоречие (АП): при вводе в коллектив нового сотрудника неизбежно запускается групповая динамика, и это происходит на подсознательном уровне. При этом именно в первые дни адаптации сотрудник максимально подвержен эффекту импринтинга, также на подсознательном уровне. Как следствие, произойдет бессознательное запечатление негативных событий в качестве эталона, что недопустимо.

Совет: в процессе решения кейса неизбежно появляются идеи на различных уровнях решения задачи. Фиксируйте их и двигайтесь дальше! Не лишайте себя удовольствия порадоваться своим открытиям. Поэтому, каждой найденной нами идеи решения будем присваивать номер с пометкой “ГИ”, что означает “гениальная идея”.

ГИ1. Если противоречие “крутится” вокруг бессознательного, то выход в “сознательное” будет его самым простым разрешением. Из практики применения знаний о работе мозга [1] мы понимаем, что лучший способ изменить взаимодействие с реальностью — это сфокусировать внимание, “луч” которого направлен в необходимую нам сторону. Поэтому, одно из решений — это объяснить суть данного противоречия специалистам HR и центра обучения и провести мозговой штурм по выработке  решения.

 

Составляем ТП.

Техническое противоречие (ТП) — это форма представления задачи, в которой учтены крайние состояния системы (ядра противоречия) и нежелательные эффекты (НЭ), возникающие в системе в двух крайних состояниях “ядра”.

В нашей задаче ТП примет вид:

Рис. 2. Графическое представление технического противоречия по задаче.

 

Шаг 4. Выбор половины ТП.

Выбор половины рабочей половины ТП осуществляется из определения главной полезной функции системы (ГПФ).

ГПФ: система адаптации создана для того, чтобы в первые дни работы сотрудника прошло запечатление нужных компании аспектов.

Сотрудник должен быть прежде всего эффективен, что, правда, в состоянии постоянного конфликта невозможно. Поэтому, выбираем ТП:

Эмоциональное состояние сотрудников должно быть позитивное, что важно для импринтинга нового сотрудника, при этом при отсутствие конфликта невозможно при прохождении групповой динамики.

 

Шаг 5. Изучение противоречия.

Одновременно должны проявиться и функции конфликта, и функции позитивного настроя. Как это сделать, пока непонятно.

 ГИ2. Развести внутренний конфликт и внешние условия его проявления. Но это сложно, так как в психологии известен “Эффект эмоционального заражения” [3] — отражение действия так называемых зеркальных нейронов мозга человека. Можно ли сделать так, чтобы сотрудники чувствовали одно, а показывали другое? Боимся, это не слишком гениальная идея… иначе, при маскировке конфликта, вступит в силу эффект конгруэнтности [3] и все искусственное будет быстро раскрыто окружающими, также на подсознательном уровне…

Значит, если идти по этому пути, то нужно ставить задачу следующим образом: как сделать так, чтобы человек искренне переживал конфликт при этом совершенно искренне и подсознательно посылал коллегам исключительно дружелюбные сигналы?

 

Шаг 6. Применение вепольного анализа.

Вепольный анализ [4] – принятый в ТРИЗ способ моделирования процессов эволюции структуры объекта, показывающий физическую сущность этого процесса. Можно даже назвать его геометрической интерпретацией соответствующих закономерностей (обычно называемых в ТРИЗ законами развития технических систем – ЗРТС). Типовые операции вепольного анализа над структурой объекта введены в Систему стандартов. Пояснения: принятое название не вполне точно отражает содержание выполняемых в ходе анализа операций над системами и процессами. Более точное, современное название: системно-процессное моделирование (СПМ) или системно-процессный анализ.

 

Исходная модель конфликта:

 

                                                        П                                                                 

                                                        ↓                                                                         

Конфликт, вызванный   — — — — — — — — — — — — — — >   восприятие вследствие 

запуском гр. динамики                                    эффекта импринтинга

 

Модель задачи:

 

                      П                                                              П

                      ↓                                                               ↓                              

Конфликт  — — — > Запечатление    ⇒     Конфликт ——> Запечатление 

                             конфликта                                               конфликта

 

Логика построения вепольной модели показывает, что необходимо перейти от вредного взаимодействия к полезному, то есть возникший в результате запуска групповой динамики конфликт более не должен восприниматься как негатив, а напротив, возникший конфликт должен запечатлеться как импульс к продуктивному действию.

При использовании Вепольного анализа необходимо применять “Стандарты на решение изобретательских задач” [5]. Стандарты разработаны как система рекомендаций применительно к различным типам вепольных моделей. Ниже приведены вепольные модели, построенные по рекомендации “Стандартов”.

 

 1. Введение вещества (Х), устраняющего вредную связь, но сохраняющего положительную:

                     П                                                               П

                     ↓                                                                ↓                               

Конфликт  — — — > Запечатление    ⇒     Конфликт ——> Запечатление

                             конфликта                                               конфликта (Х) 

                                                                                                                     ↓

                                                                                               позитивный настрой

 

 2. Если между двумя веществами в веполе возникают сопряженные полезное и вредное действия, причем непосредственное соприкосновение веществ сохранять необязательно, а использование посторонних веществ запрещено или нецелесообразно, задачу решают введением между двумя веществами третьего, являющегося их видоизменением.

То есть, мы должны получить некое вещество Х из самого запечатления конфликта.

 

3. Если между двумя веществами в веполе возникают сопряженные полезное и вредное действия, причем непосредственное соприкосновение веществ должно быть сохранено, задачу решают переходом к двойному веполю, в котором полезное действие остается за полем П1, а нейтрализацию вредного действия (или превращение вредного действия во второе полезное действие) осуществляет П2:

 

                        П                                                          П1

                        ↓                                                            ↓                             

Конфликт  — — — > Запечатление    ⇒     Конфликт ——> Запечатление

                             конфликта                                               конфликта

                                                                                     ↑      

                                                                                     П2

 

Шаг 7. Проведем мозговой штурм по полученным моделям с учетом рекомендации стандартов.

 

1.  Определим поле взаимодействия элементов (П) в веполе.

 Полем, в котором развивается взаимодействие конфликта при запуске групповой динамики, является среда, сформированная в результате взаимодействия внешних элементов — клиентов, конкурентов и внутренних элементов — сотрудников и руководителей. Среда взаимодействия создает поле, в котором происходит взаимодействие конфликта и его запечатления в голове нового сотрудника (импринтинг).

 

Тогда исходную вепольную формулу можно переписать как:

 

                    Среда взаимодействия                                                                      

                                                   ↓                                                                         

Конфликт, вызванный   — — — — — — — — >  восприятие, вызванное         

запуском гр. динамики                        эффектом  импринтинга

 

Примечание: вепольный анализ и стандарты на решение изобретательских задач изначально разрабатывались для технических систем. В технических системах поля взаимодействия традиционно представлялись аббревиатурой МАТХЭМ — механическое, акустическое, тепловое, химическое, электрическое, магнитное (понятие “поле” применительно к вепольному анализу существенно отличается от классического понятия полей в физике — оно гораздо более обширно). И все же определить поле, в котором развивается взаимодействие элементов в технических системах, особой сложности не представляет. Однако поле взаимодействия применительно к социальным системам — вещь гораздо более тонкая. На наш взгляд, определение поля в задачах бизнеса при использовании вепольного анализа — одна из самых сложных задач. Однако, как мне кажется, мы вполне с ней в определенной степени справились… 🙂

 

2. Используя рекомендации стандартов и сфокусированный мозговой штурм, получим решения:

 

2.1. Добавляем элемент Х к восприятию сотрудника. Из нейробиологии известно, что самый простой способ — это изменить восприятие посредством сфокусированного внимания человека [1], т.е. добавляем фокусировку внимания — элемент Х. Поэтому заранее фокусируем внимание сотрудника. Наими разработана специальная систему адаптации сотрудника в период проведения импринтинга — учебно-методический комплекс (УМК), разработанный при осмыслении процесса импринтинга. Однако, поскольку в ходе решения задачи было выделено противоречие, продиктованное запуском групповой динамики, необходимо ввести дополнительный элемент в УМК (ГИ3). Мы знаем, что в ходе 2-3 дня адаптации стадия конфликта наиболее выражена, поэтому с целью фокусировки внимания сотрудника знакомим его с законами развития групповой динамики, а затем просим его проводить анализ поведения сотрудников в ближайшем окружении в течение первой недели адаптации и записывать результаты своих наблюдений в дневник. В своем дневнике он должен ежедневно отвечать на 5 вопросов:

—       что он наблюдает?

—       что чувствует?

—       как меняется поведение сотрудников по отношению к нему?

—       как меняется его поведение?

—       описать свое текущее эмоциональное состояние .

Вечером наставник проводит “звонок психологу” (ранее нами был разработан алгоритм адаптации вновь пришедшего сотрудника. «Звонок психолога» является стандартом УМК-9, это решение нами было полуено ранее).

Задача наставника: помочь сотруднику успешно пройти фазу конфликта при развитии групповой динамики через анализ сделанных сотрудником выводов.

 

2.2. Берем тот же элемент (Х), связанный с групповой динамикой, но с повышением идеальности системы. Стандарт рекомендует получить вещество Х как производную от В . То есть, нужно сделать нечто, позволяющее получить фокусированное внимание из восприятия действительности сотрудником. Выделить сфокусированное внимание автоматически можно, если поставить сотруднику задачу, для которой нужно проводить эти наблюдения. Сотрудник сам будет внимателен к изменениям своего собственного состояния и состояния коллег в результате того, что видит цель, лежащую за пределами системы (он проводит свои наблюдения и делает выводы не ради отчета, а для того, чтобы выполнить поставленную перед ним задачу).

Итак, сотруднику ставится задача по прошествии первой недели обучить коллег чему-то новому с применением результатов своих наблюдений, которые отражены в дневнике и показать связь своего обучения с выводами, которые он сделал при анализе своего поведения и поведения коллег в период прохождения групповой динамики (ГИ4).

 

2.3. Рекомендация по добавлению поля приводит нас к не менее любопытному решению. В процессе адаптации сотрудника посредством проведения УМК нужно разбить среду взаимодействия на П1 и П2. П1 — среда взаимодействия внутри компании. Здесь все понятно, решения описаны выше — см. п. 2.1 и 2.2. “Стабилизирующее” поле П2 — ничто иное, как внешняя среда взаимодействия. Предполагается, что на 3 день (пока стадия конфликта еще не пройдена), сотрудник “извлекается” из внутренней среды и погружается во внешнюю, а именно — отправляется к конкурентам под видом клиента, либо с целью продать им какое-то из решений компании. Сотруднику дается задание оценить работу конкурентов, провести анализ и представить результаты (ГИ5). Ограничение: способ подходит для лидеров рынка. Если условие соблюдено, то при сравнении в пользу вашей компании происходит запечатление вашей компании как “лучшей на рынке”, внутренние конфликты отходят на второй план.

 

Шаг 8. Готовим программу преобразований с учетом полученных решений.

В качестве программы преобразований взята программа 9-ти дневной адаптации сотрудника, разработанная нами ранее. В программу адаптации интегрированы полученные решения (п. 2.1 — 2.3). По сути, в результате применения подходов ТРИЗ к решению данной задачи, мы получили усовершенствованную программу адаптации нового сотрудника.

 

Описание программы адаптации нового сотрудника (УМК 9 дней):

 

1 день:

  1. HR проводит встречу с наставником по определению этапов внедрения УМК 9 дней, адаптации стажеров и доведению данного регламента.
  2. Наставник объясняет стажеру принципы групповой динамики и эффект импринтинга.
  3. Наставник объясняет стажеру принципы ведения дневника, в том числе, принципы наблюдения и анализа поведения коллег. Стажер заводит дневник адаптации.
  4. Наставник проводит вводную лекцию по началу УМК 9 дней и далее по программе УМК-9 (информация о компании, функциональные направления, структура компании, какие менеджеры нужны компании).
  5. Наставник проводит внедрение системной работы с вводной лекцией и описанием работы всех информационных систем АСУ ВИ. Настройка всех доступов к АСУ ВИ осуществляется в 1 день УМК-9.
  6. Наставник выдает стажеру практическое задание 1 дня и назначает время защиты задания (время на подготовку не менее 1 часа).
  7. В назначенное время проходит защита практического задания у наставника и руководителя. На защите присутствуют лично: наставник и руководитель стажера.
  8. Наставник подводит итоги 1 дня, руководитель делает “звонок психологу”.

 

2 день:

  1. Наставник проводит лекцию по общим сведениям о продуктах компании.
  2. Во 2 день УМК начинается системная работа (создается чат команды адаптации и внедрения УМК, вводится проведение ежедневных брифингов, еженедельных планирований по доске задач).
  3. Наставник проводит вводную лекцию по системе “Пять пальцев”, по порядку документооборота.
  4. Наставник выдает стажеру практические задания 2-го дня и назначает время защиты задания (время на подготовку не менее 1,5 часов).
  5. В назначенное время проходит защита практического задания у наставника и руководителя. Приемку защиты практических заданий осуществляет наставник и руководитель.
  6. Руководитель подводит итоги 2 дня, делает “звонок психологу”.

 

3 день:

  1. Наставник проводит лекцию по АВС-анализу, технологии формирования спроса, анализу рынка по S-образной кривой, уникальному торговому предложению компании (основные моменты, здесь важно не перегрузить стажера избыточной информацией).
  2. Наставник выдает стажеру практические задания 3-го дня и назначает время защиты задания (время на подготовку не менее 1,5 часов). Согласно решению кейса, мы рекомендуем выполнить задание по оценке работы конкурентов — проведение конкурентного анализа, причем коммуникации с сотрудниками конкурента обязательны.
  3. В назначенное время проходит защита практического задания. Приемку защиты практических заданий осуществляет наставник и руководитель.
  4. Руководитель подводит итоги 3 дня, делает “звонок психологу”.
  5. HR в конце дня получает обратную связь по прохождению трех дней УМК.

По итогам прохождения первых 3 дней адаптации подводится промежуточный итог по оценке адекватности и адаптивности сотрудника. Итоги подводятся сотрудником, проводившим первые 3 дня УМК, и непосредственным руководителем в виде совместного обсуждения и проведения встречи с сотрудником. Руководитель, наставник и HR контролируют данный процесс.

 

4, 5, 6, 7 день: 

  1. По итогам прохождения первых 3 дней адаптации подводится промежуточный итог по оценке адекватности и адаптивности сотрудника. Итоги подводятся наставником, непосредственным руководителем и представителем HR в виде совместного обсуждения путем проведения встречи с сотрудником.
  2. Проводится пробная стажировка на своем рабочем месте, в других отделах, на производстве (в зависимости от специфики работы компании и программы УМК-9).
  3. Крайне приветствуется стажировка в компаниях партнеров (дистрибьюторов), выезд на реализованные объекты клиентов в целевых сегментах в сопровождении наставника.
  4. В рамках стажировки участие наставника заключается в ежедневном планировании задач на день, основная задача по стажировке на 4-7 день ложится на непосредственного руководителя.
  5. В конце 5 дня стажер должен провести обучение (на 15 минут) своих коллег чему-то новому с применением результатов своих наблюдений, которые отражены в дневнике и показать связь своего обучения с выводами. Обучение проходит в присутствии руководителя и наставника, тему обучения стажер выбирает самостоятельно.
  6. В каждый из дней руководитель выдает стажеру практические задания (не менее 2 заданий в день) и назначает время защиты заданий.
  7. В назначенное время проходит защита практического задания у руководителя. Руководитель подводит итоги каждого дня, делает “звонок психологу”.
  8. Утром 5 и 7 дня УМК HR получает обратную связь от стажера по телефону по итогам 4 дня.
  9. В конце 6 дня ставится задача на итоговое полевое испытание, которое будет проводиться на 8 день.

 

8 день:

   1. Ставится задача на итоговое полевое испытание. Задачу на полевое испытание ставит непосредственный руководитель,        согласует задание с HR.

В процессе постановки задания на полевое испытание и при его выполнении необходимо придерживаться следующих правил:

—       необходимо периодически контролировать эмоциональное состояние испытуемого.

—       не назначать итоговое испытание на 1 или 3 сотрудников, в группе должно быть 2 или 4 сотрудника (четное количество). Испытание назначается для четного количества  членов группы, для того, чтобы в процессе выполнения задания был возможен выход эмоций в виде бурного обсуждения, конфликта с коллегами. Также в четных группах начинается процесс формирования групп по 2 чел. В дальнейшем конфликт уладится и работа пойдет на конструктивный лад. В случае формирования группы из 3 чел.(два сотрудника настраиваются против одного) или прохождения испытания в одиночку есть риск ухода сотрудников. Поэтому, если проходит адаптация нескольких сотрудников в разных отделах, полевое задание они выполняют вместе в рамках своих функциональных обязанностей.

—       задание должно быть командным с общим результатом, а не индивидуально каждому из членов команды.

  1. Приемку результатов полевого испытания в конце дня проводят: руководитель, наставник, HR.
  2. Руководитель подводит итоги каждого дня, делает “звонок психологу”.
  3. HR в конце дня получает обратную связь от стажера по прохождению итогового полевого испытания. В случае однодневного полевого испытания HR совершает первый звонок сразу после выдачи задания, второй звонок HR делает в середине дня. В случае двухдневного полевого испытания HR совершает первый звонок сразу после выдачи задания, второй звонок HR делает в конце первого дня.

 

9 день: 

  1. Проводится итоговая аттестация.
  2. В процессе аттестации сотрудник отчитывается о проделанной работе во время адаптации и полученных результатах.
  3. В приемке аттестации участвуют: наставник, руководитель, HR.
  4. По итогам аттестации коллегиально принимается решение о прохождении испытательного срока 9 дней, выносится оценка о текущем уровне проявленных компетенций и адаптивности сотрудника.

 

  • В последующие дни после прохождения УМК 9 дней продолжает проводиться системная работа в команде.
  • В рамках дальнейшей адаптации до 25 дней HR получает обратную связь по адаптации стажера от руководителя и непосредственно от стажера. Периодичность получения обратной связи: 1 раз в неделю.

 

ЛИТЕРАТУРА:

  1. Майндсайт: новая наука личной трансформации / Дэниел Сигел: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2015.
  2. Поиск новых идей: от озарения к технологии / Альтшуллер Г.С., Злотин Б.Л., Зусман А.В., Филатов В.И. – Кишинев: Картя Молдовеняске, 1989.
  3. Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге. 100+ направлений повышения эффективности в управлении и сбыте / А.П. Кожемяко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015.
  4. Cправочник терминов ТРИЗ-ОТСМ (11-я редакция) Королев В.А. — работа находится в Международном фонде ТРИЗ, ЧОУНТБ, г. Челябинск.
  5. Г.С. Альтшуллер. «Нить в лабиринте», Петрозаводск, Карелия, 1988 — стандарты на решение изобретательских задач (см. Приложение к методическим указаниям).

 

 © Антон Кожемяко, Антон Рудаков.