Что делать производителю с посредниками? Мощное противоречие бизнеса.

Перекупщики находятся на территории и знакомы с местной клиентской базой, поэтому получают информацию быстрее, чем производитель, не имеющий филиалов на данных территориях. Но в кризис велик соблазн использовать перекупщиков в качестве информаторов, а затем “кинуть”, заключая сделку напрямую с клиентом. И так поступают достаточно часто. А нужны ли перекупщики? И если да, то можно ли забрать их маржу себе, но при этом оставить их в своей бизнес-цепочке?
Это пример радикально поставленной задачи, которая не решается на 100%. Обычно. бизнес либо использует посредническую схему, либо отказывается от нее, либо применяет в ограниченном перечне каналов сбыта. Мы же попробуем порешать задачу в радикальной формулировке — маржу посредника забираем, но посредниеский бизнес остается. Разумеется, на 100% данная задача неразрешима. Но интересные направления развития бизнеса все же удается отсюда вытащить…

 

Откуда взялся кейс?

Данный кейс образовался как результат первичной обработки кейса “Как удержать норму прибыли имеющими ресурсами в новых внешних условиях?” В качестве инструмента первичной обработки задачи был использован инструмент ТОС “Дерево текущей реальности”, представляющий собой визуализацию причинно-следственной зависимости между нежелательными эффектами (НЭ).

 

Почему мы использовали решательные инструменты ТРИЗ для данной задачи?

Потому что нам было ясно как решать все остальные задачи кейса “Как удержать норму прибыли имеющими ресурсами в новых внешних условиях?”, то есть, согласно классификации ТРИЗ, данные задачи относились к мельчайшим, не содержащим очевидных противоречий. В подобных случаях использование решательных техник ТРИЗ было бы избыточным.

Напротив, данная задача содержит противоречия, решение которых не очевидно.

 

Решение:

Советы:

• Не пытайтесь угадать решение, глядя на исходное условие задачи. Обрабатывайте задачу последовательно и аккуратно, не пропуская шагов АРИЗа. Их немного, мы разбираем укороченную версию АРИЗ.
• Решение может возникнуть на любом шаге АРИЗ. Запишите его (если этого не сделать, то будете неизбежно к нему возвращаться — решение, хранимое в памяти, вызывает беспокойство из-за опасения его забыть), а затем двигайтесь дальше. Не останавливайтесь, пока не пройдете все шаги алгоритма. Самое удивительное обычно ждет нас в конце пути.

 

Шаг 1. Административное противоречие.

Административное противоречие — модель задачи, включающая описание того, что должно получиться в итоге. При составлении административного противоречия решатель не должен задумываться о том, каким путем он может получить желаемое и вообще, достижим ли этот результат.

Необходимо, чтобы производитель получал информацию о всех клиентах перекупщика на территории и продавал свой продукт напрямую клиентам перекупщика без снижения рентабильности, при этом перекупщик сохранял бы высочайшую заинтересованность в информировании поставщика о своих клиентах в дальнейшем.

 

Шаг 2. Техническое противоречие (ТП).

Техническое противоречие — модель задачи, показывающая, какой элемент системы недопустимо ухудшает свои свойства при попытке улучшения другого элемента системы. Как у той птички — нос вытащил — хвост увяз. Хвост вытащил — нос увяз.

 Итак, получаем техническое противоречие: 

• Если мы “кидаем” перекупщика и выходим напрямую на клиента, то мы выигрываем в рентабильности, но теряем репутацию, что недопустимо. Если мы работаем через перекупщика, то мы усиливаем свою репутацию порядочного рыночного игрока, но при этом теряем рентабильность, что недопустимо.

В ходе формулирования противоречия стало очевидно, что есть еще одно важное противоречие, связанное со снижением издержек на содержание филиалов: 

• Работая с перекупщиками мы экономим на отделе продаж, так как они за нас мониторят рынок и развивают территорию, но при  этом мы теряем в рентабильности, так как часть маржи уходит перекупщику, что недопустимо.

 Практика решения задач по ТРИЗ говорит нам о том, что если в исходной задаче сформулировано несколько ТП, то сначала нужно взять одно, прорешать его, затем приняться за следующее и т.д. Количество ТП = количеству задач.

Хорошая новость: обычно разрешение одного ТП автоматически приводит к разрешению еще нескольких. Следуя данной логике, в качестве модели задачи будем использовать ТП:

Прямое ТП: Если мы “кидаем” перекупщика и выходим напрямую на клиента, то мы выигрываем в рентабильности, но теряем репутацию, что недопустимо.

Обратное ТП: Если мы работаем через перекупщика, то мы усиливаем свою репутацию порядочного рыночного игрока, но при этом теряем рентабильность, что недопустимо.

 

 Шаг 3. Графическое изображение ТП.

Графическое изображение ТП очень удобно. Во-первых, много слов в формулировке ТП сбивают решателя, картинка, напротив, очень наглядна. Во-вторых, графическое изображение ТП позволяет исправить ошибки в самой формулировке как прямого, так и обратного ТП, если они есть.

 

Шаг 4. Возвращение к уточненным словеснымформулировкам прямого и обратного ТП. 

На этом этапе происходит погружение в задачу, формулировки становятся простыми и четкими.

ТП 1. Если мы “кидаем” перекупщика, то забираем всю его маржу себе, но при этом теряем репутацию на рынке, что недопустимо.

ТП 2. Если мы работаем через перекупщика, то сохраняем репутацию на рынке, но при этом теряем его маржу, что недопустимо.

 

Шаг 5. Определение главной полезной функции (ГПФ) и выбор рабочей части ТП.

На этом шаге происходит дальнейшее сужение задачи, а следовательно — приближение к области сильных решений.

ГПФ — это функция, ради получения которой создается система. Здесь все просто: ГПФ любой коммерческой организации записана в ее уставе — коммерческая организация создается для извлечения прибыли. Поэтому, ГПФ — извлечение максимальной прибыли путем… (путем чего — допишите применительно к своему бизнесу, для данной конкретной задачи это не имеет значения).

Правило, предложенное Г.С. Альтшуллером: выбирается та часть ТП, которая, обеспечивает максимальное выполнение ГПФ. Поскольку мы хотим извлекать максимум прибыли из нашей работы с клиентом, выбираем ТП1.

 ТП1.  Если мы “кидаем” перекупщика, то забираем всю его маржу себе, но при этом теряем репутацию на рынке, что недопустимо.

 

Шаг 6. Строим модель задачи. Модель задачи позволяет нам освободиться от всего лишнего и сосредоточиться исключительно на интересующих параметрах задачи.

Даны полная маржа на конечном клиенте и продолжение взаимодействия с перекупщиком.

Требуется найти такой Х-элемент, который позволит взять 100% маржи конечного клиента и сохранить взаимодействие с перекупщиком.

 

На этом этапе стало очевидно, что нам не нужно сохранять репутацию, нам нужно, чтобы перекупщики продолжали искать нам клиентов, позволяя забирать себе 100% маржи. Требуется найти такой Х-элемент, который бы подтолкнул перекупщика отдать своего клиента поставщику и заставлял бы его делать это снова и снова.

В такой постановке задача стала совсем чистой:

дан прямой контракт с клиентом через перекупщика (А) при постоянстве работы с перекупщиком (В). Требуется найти Х-элемент, связывающий эти два объекта.

 

Совет: далее можно пойти двумя разными путями:

• продолжить решение по АРИЗ
• использовать вепольный анализ, так как в результате выполнения шага 6 мы получили модель задачи, состоящую из двух конфликтующих элементов и поля, которое мы назвали Х-элементом. По сути, мы имеем два элемента, к которым можно приложить рассуждения либо о слабом взаимодействии, тогда вепольная модель будет следующей:          

                Х

          А —— В    →   А ⇔ В

 

  либо можно сказать, что взаимодействие сильное, но вредное, тогда

 

                           Х                      Х1            Х1                       Х1            Х2

А ⇎ В   →   А ⇔ В   или     А ⇎ В  → А ⇔ В(С)   или  А ⇎ В  → А ⇔ В  и т.д., здесь вариантов несколько.

 

Однако, наш опыт подсказывает, что проще оставаться в логике АРИЗ, что мы и сделаем. Если в итоге мы не получим удовлетворительного результата, то вернемся к варианту вепольного анализа (примечание: так как мы решили двигаться дальше в логике АРИЗ, объяснение принципов работы вепольного анализа на примере данного кейса рассматривать не будем.

 

Шаг 7. Определяем оперативную зону (ОЗ), то есть область конфликта.

В данной задаче ОЗ очевидна — это конфликт между заключением прямого контракта с клиентом перекупщика в регионе и возможностью дальнейшей работы с перекупщиком.

Совет: для наглядности ОЗ лучше представить графически (см. далее).

 

Прямой контракт с клиентом перекупщика без маржи перекупщика VS Постоянная работа с перекупщиком по инициативе перекупщика

Совет: никогда и ни при каких условиях не пытайтесь сгладить формулировки противоречий и ОЗ, хотя ваш мозг будет постоянно подталкивать вас именно в этом направлении! Попытка прийти к компромиссу вытолкнет вас из области сильных решений — разрешить противоречие в зоне комфорта окажется невозможным, решение будет банальным и останется компромиссным.

Теперь, если внимательно посмотреть на ОЗ, становится ясно, что конфликт возникает в области маржи = 0 (перекупщик ничего не зарабатывает) и желанием сотрудничать с поставщиком:

МАРЖА ПЕПРЕКУПЩИКА = 0  VS  ЖЕЛАНИЕ СОТРУДНИЧАТЬ С ПОСТАВЩИКОМ.

 

Теперь понятно, что ОЗ определена верно. Бизнес — и никаких гвоздей… В подтверждение правильности наших выводов тут же возникает одно из решений, пригоное, правда, исключительно для высокотехнологичных компаний.

 Совет: не стесняйтесь себя взбодрить и немного побаловать, поэтому мы предлагаем называть подобные решения “гениальная идея”, сокращенно ГИ.

 Итак, ГИ1: мы превращаем хороших перекупщиков в свои представительства и учим их развивать и продавать на рынке (дорого) сервисные услуги и услуги по инжинирингу. При этом наш представитель в регионе ничего не зарабатывает на оборудовании, но зарабатывает много на сложной услуге инжиниринга и сопутствующего сервиса.

Проверим ГИ1 на разрешение второго исходного условия: “работая с перекупщиками мы экономим на отделе продаж, так как они за нас мониторят рынок и развивают территорию, но при  этом мы теряем в рентабильности, так как часть маржи уходит перекупщику, что недопустимо”. Противоречие разрешено? Да. Конечно, нам понадобится развивать компетенцию по постановке инжиниринговой услуги для дистрибьютров, но  здесь на нас работает кризис — можно найти хороших специалистов в компаниях, переживающих не лучшие времена.

Получив интересное решение радуемся, но следуя логике АРИЗ двигаемся дальше, в область еще более интересных решений.

 

Шаг 8. Определяем ресурсы (в ТРИЗ ресурсы обычно называют ВПР — вещественно-полевые ресурсы).

Это довольно сложный и очень ответственный шаг АРИЗ. На этом шаге проверяется, насколько вы профессиональны в той области, в которой пытаетесь получить решение. С этого момента в решение вторгается наука — чем больше вы знаете об устройстве ОЗ и компонентах, входящих в ОЗ и находящихся в ближайших надсистемах по отношению к ОЗ, тем качественнее будет полученное решение. Если ваши знания недостаточны, то соберите их, либо обратитесь к экспертам в необходимых областях (нередко возникает ситуация, при которой в ОЗ находятся элементы из разных областей знаний, например, личностная мотивация конфликтует с профессиональной).

В данной задаче, прежде, чем выделить ресурсы ресурсы ОЗ, необходимо как следует изучить ее устройство. Это относится ко всем без исключения задачам, но если в инженерных задачах ресурсы ОЗ, как правило, очевидны, то в задачах бизнеса все сложнее. Поэтому представим устройство ОЗ в графическом виде:

  

 

Попробуем поработать с двумя аспектами маржи перекупщика: с реальной частью и мнимой частью, то есть с сознанием перекупщика. Понимая, насколько в коммерции важна работа с сознанием клиента, попробуем пройти двумя этими путями.

 Таким образом, получим следующие ВПР в ОЗ. Укажем их здесь с некоторыми уточнениями исходя из условий задачи:

 

1. “вещественные”:
   1. поставщик: менеджер поставщика
   2. клиент перекупщика
   3. продукт
   4. регион, в котором находится перекупщик и его клиент
   5. удаленное географическое положение перекупщика
   6. продукт поставщика

 

2. “полевые”:
   1. эмоциональное восприятие маржи=0
   2. подсознательное “срезание путей” — особенности работы подсознания.

 

Шаг 9. Назначаем цели для выбранных ВПР — определяем идеальный конечный результат (ИКР) и переходим к физическим противоречиям.

Совет: проверьте, не повторяет ли физическое противоречие формулировку технического, только иными словами? Если повторяет, то что-то пошло не так… логика АРИЗ была нарушена. Проверьте тщательно все шаги АРИЗа. Видимо, где-то поспешили. 

 

1. ИКР: МЕНЕДЖЕР ПОСТАВЩИКА сам создает большую маржу перекупщика, забирая при этом всю маржу перекупщика себе.

ФП 1: для этого менеджер должен быть и не должен быть каким?

Менеджер поставщика должен быть нацелен на единовременные сделки со своими клиентами и при этом должен быть нацелен на долговременное сотрудничество со своими клиентами.

 

2. ИКР: КЛИЕНТ ПЕРЕКУПЩИКА сам создает большую маржу перекупщику, при этом отдает ее поставщику.

ФП 2: для этого клиент должен быть и не должен быть каким?

Клиент перекупщика должен зависеть от перекупщика и при этом не зависеть от него.

 

3. ИКР: ПРОДУКТ сам создает большую маржу перекупщику, при этом отдает ее поставщику.

ФП 3: для этого продукт должен быть и не должен быть каким?

Маржа на продукт должна быть жестко зафиксирована и одновременно быть “плавающей”.

 

4. ИКР: РЕГИОН перекупщика сам создает большую маржу перекупщику, при этом отдает ее поставщику.

ФП 4: для этого что должен делать регион и что не может делать?

Перекупщик должен должен иметь эксклюзив в данном регионе по данному продукту и при этом не иметь эксклюзива.

 

5. УДАЛЕННОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ перекупщика само создает большую маржу перекупщику, при этом отдает ее поставщику.

ФП 5: для этого что должно делать удаленное расположение и что оно не может делать?

Удаленный клиент никак не информирован о поставщике, но при этом знает о нем все.  

 

6. ИКР: ПРОДУКТ сам создает большую маржу перекупщику, при этом отдает ее поставщику.

ФП 6: для этого продукт должен и не должен быть каким?

Ценность продукта должна зависеть от перекупщика и не должна зависеть от перекупщика.

 

Совет: не останавливайтесь на макроуровне. посмотретите, какие ФП могут находиться глубже — на микроуровне. В ТРИЗ такие ФП принято называть микро-ФП. В бизнесе микро-ФП как правило, являются внутриличностными. Далее предалагаем рассмотреть 2 микро-ФП: 

 

7. ИКР: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ВОСПРИЯТИЕ нулевой маржи перекупщиком само создает большую маржу перекупщику, при этом отдает ее поставщику.

ФП 7: эмоции должны быть и одновременно должны быть какими?

Драйв (смесь радости и гнева) должен быть произведен от нулевой маржи и от максимальной маржи.

 

8. ИКР: ПОДСОЗНАНИЕ — “срезание путей” само создает большую маржу перекупщику, при этом отдает ее поставщику

ФП 8: какие эффекты должно производить “срезание путей” и какие не должно?

“Срезание путей” подсознанием должно подталкивать перекупщика отдать клиента поставщику и не должно подталкивать к работе с ним самому.

 

Шаг 10. Формируем систему физических противоречий, определяем принцип их разрешения и формируем решения — наполняем нашу задачу «гениальными идеями»!

Этот шаг будет представлять наибольший интерес для вдумчивого пользователя данного кейса. Дело в том, что проиворечия, сформированные на этом этапе представляют гораздо большую ценность, чем найденные нами решения. Дело в том, что если приложить ваш опыт практической деятельности, то глядя на формулировку противоречий можно поискать и более интересные решения с точки зрения их внедрения в практику вашего бизнеса.

ФП1. Менеджер поставщика должен быть нацелен на единовременные сделки со своими клиентами и при этом должен быть нацелен на долговременное сотрудничество со своими клиентами.

Ход разрешения ФП: В пространстве. Разрешение в пространстве означает, что перекупщик состоит из двух относительно независимых частей, одну из из которых можно “кинуть”, а вторую нужно развивать и считаться с ее интересами. Во времени: менеджер в какое-то время “кидает” поставщика, а в какое-то время — нет. Здесь нужно создать некие правила игры.

ГИ2: 1. Мы сохраняем отношения собственником, но при этом спокойно кидаем менеджеров и собственник сам способствует этому. 2. Ограничения по сумме — если сумма контрактов не достигает оговоренной величины, то мы кидаем как хотим — об этих правилах знают все. 3. По нишам — например, нефтянка — всегда наша, как бы она к вам не пришла. А, например, пищевая промышленность — ваша. 4. Есть вредные менеджеры в нашей компании, на которых мы сваливаем вину — все равно мы хотели их уволить. Потом сами признаемся перекупщику, что их “кинул” злой менеджер. 5. Есть “сезон кидания” и “сезон не кидания”. “По четным дням” — кидаем. Но это сразу снижает лояльность (возникла новая задача — можете порешать, если интересно).

 

ФП2. Клиент перекупщика должен зависеть от перекупщика и при этом не зависеть от него.

Ход разрешения ФП: В пространстве. Разрешение в пространстве означает, что конечный клиент какой-то частью своего бизнеса зависит от перекупщика, а какой-то не зависит. Во времени. Разрешение во времени означает, что конечный клиент в определенный период зависит от перекупщика, а в определенный — не зависит. Какие-то обоснованные правила игры, зависящие от временных периодов.

ГИ3: Перекупщиков много и он покупает у нескольких. Всегда может перепрыгнуть к другому. То есть, есть открытая база перекупщиков и для клиента они все известны. Мы клиентам сами предоставляем эти базы по регионам. В какое-то время происходит некий вброс регулятора рынка, когда зависимость от перекупщика полностью пропадает. Например, такой регулятор — мы сами. Мы демпингуем строго в определенное время, например 2 раза в год.

 

ФП3. Маржа на продукт должна быть жестко зафиксирована и одновременно быть “плавающей”.

Ход разрешения ФП: Описать принцип начисления “плавающей” маржи. В пространстве: маржа на часть продуктов назначается плавающей, на часть — остается фиксированной. Нужно определить перечень таких продуктов и дать аргументированное обоснование. Во времени: в какое-то определенное время маржа назначается жестко фиксированной, а в какое-то время — “плавающей”.

ГИ4: Подготовить аргументированный ответ, устраивающий клиента, перекупщика, нас. Распродажи, акции и проч., поддержанные рекламной и PR-компанией в регионе. Перекупщики заранее предупреждены о том, что проводим промо-активность в опеределенное время.

 

ФП4. Перекупщик должен должен иметь эксклюзив в данном регионе по данному продукту и при этом не иметь эксклюзива.

Ход разрешения ФП: В пространстве: перекупщик имеет эксклюзив в какой-то части своего бизнеса, а в другой части — он такой же игрок, как и все в данном регионе. Во времени: в какое-то время взаимодействия с клиентом перекупщик имеет эксклюзив, а в какое-то — нет.

ГИ5: см. ФП 1. В определенное время проходят сезонные акции на определенные виды товара, когда перекупщики теряют эксклюзивные права. Что-то типа «черной пятницы» — дня скидок. Акция очень ограничена во времени.

 

ФП5: Удаленный клиент никак не информирован о поставщике, но при этом знает о нем все.

Ход разрешения ФП: В пространстве: удаленный клиент имеет какую-то информацию о поставщике, которая заставляет его сделать заказ перекупщику, но он также имеет и другую информацию, которая приводит его напрямую к поставщику. Во времени: удаленный клиент не имеет информации о поставщике на каком-то этапе, что заставляет его сделать заказ перекупщику, но на другом этапе он имеет иную информацию, которая заставляет его сделать заказ поставщику. С каждым новым заказом цикл повторяется.

ГИ6: Пинг-понг. Клиент имеет информацию о том, что у нас дилерские соглашения с перекупами, цена зафиксирована на уровне мимнимально рекомендованных цен (МРЦ). Но есть другая информация — по ряду проектов (или сложных продуктов и услуг) перекуп сам не берется за них и извещает клиента о том, что тот должен обратиться напрямую. При этом перекупу остается поддержка данного клиента на местах по контракту. Есть этапы реализации проекта, требующие высокой экспертизы, которые перекупы не любят. Есть этапы поставки и сопровождения, которые перекупы с удовольствием возьмут в проработку. Сезон невиданной щедрости — см. ФП 4.

 

ФП6: Ценность продукта должна зависеть от перекупщика и не должна зависеть от перекупщика.

Ход разрешения ФП: В пространстве: Какая-то часть ценности зависит только от перекупщика, а какая-то — только от поставщика. Причем ценность от перекупщика сама “вытягивает” ценность поставщика. Во времени: На каком-то этапе создания ценности перекупщиком для клиента ценность зависит только от перекупщика, а на другом этапе  создания ценности для клиента перекупщиком ценность начинает зависеть только от поставщика.

ГИ7: Гарантия поставщика. Перекуп продает, но на гарантию клиент ставится у производителя. Это общемировая практика. Что мы такого знаем о продукте, что заставит перекупа перекинуть к нам клиента? В чем таком мы можем помочь с этим продуктом? Например, сертификаты, гигиенические заключения, лабораторные тесты… все это централизуем и замыкаем на себя. 

 

ФП7 (на микроуровне!): Драйв (смесь радости и гнева) должен быть произведен от нулевой маржи и от максимальной маржи перекупщика.

Ход разрешения микро-ФП: В пространстве: перекупщика мотивирует драйв от того, что в одной части сделки с клиентом он заработал большую маржу, возникает драйв, который мотивирует перекупщика отдать клиента напрямую производителю в другой части сделки. Что это за части такие, от которых перекупщик испытает драйв в обоих случаях? Во времени: перекупщика мотивирует драйв от того, что на одном этапе сделки с клиентом он заработал большую маржу, и драйв мотивирует перекупщика отдать клиента напрямую производителю на другом этапе совершения сделки, где маржа минимальна. Что это за этапы такие и почему перекупщик непременно испытает драйв, работая с клиентом на одном этапе самостоятельно, а на другом этапе передавая клиента поставщику? Если перекупщик действительно испытает драйв от собственных действий, то негатива (обиды, обмана, унижения перекупщика) мы тоже не получим.

ГИ8: Геймификация — фишки, баллы. Мы заменяем маржу виртуальными баллами в геймификации. То есть много баллов — много драйва. А дальше есть положение о конвертации баллов в “ценности” — рейтинг среди оптовиков, участие в пафосных мероприятиях, которые так просто не получить, доступ к новым услугам, к которым у др. доступа нет, возможность выиграть новые условия сотрудничества, например, бонусирования по определенным категориям. За все это перекупщик отдает производителю целевого клиента, разрабатывать которого самому долго и дорого. То есть, есть клиенты, которых мы оставляем перекупщикам, есть клиенты, которых он нам отдает в обмен на бонусы, ценность которых постоянно подогревается. В дальнейшем правила игры устанавливаются. Мы четко доносим перекупщику процесс развития отношений с клиентом и показываем ему, на каких этапах он легко зарабатывает деньги, а когда клиента лучше отдать в проработку поставщику, дабы избежать “головняков” (риска, перегрузки непрофильными задачами, задачами, связанными с эмоциональным напряжением — как следствие потеря драйва). Мы показываем где и почему перекупщик будет раздосадован, а где и почему испытает радость, поэтому у него возникает соответствующая мотивация. Мы строим коммуникация вокруг влияния действий на эмоциональный фон сотрудников перекупщика. Тонкий и непростой путь, но мы его все же намечаем…

 

ФП8 (на микроуровне!): “Срезание путей” подталкивает перекущика работать с клиентом самостоятельно, так как он интуитивно считает, что так заработает больше денег, но “Срезание путей” подсознанием должно подталкивать перекупщика отдать клиента поставщику, т.к. это нужно нам.

Ход разрешения микро-ФП: Подсознание должно подталкивать перекупщика отдать клиента напрямую поставщику, то есть его опыт и контекст должны вести его именно в этом направлении. Это значит, он должен смотреть на сделку в таком КОНТЕКСТЕ, при котором его опыт подскажет ему передать клиента поставщику. В каком КОНТЕКСТЕ у клиента возникает желание передать своего клиента поставщику? Что должно его окружать? Например, парни с дубинами из 90-х. Тогда микро-ИКР: “несуществующие парни с дубинами” пугают перекупщика. Какой контекст, окружающий перекупщика, может вызвать у него страх, который вызывают “парни с дубинами”? 

ГИ9: Пример: была такая реклама Якубовичем ам ИЖ: “привод задний, классический…”, т.е. недостаток “задний привод” подан как преимущество “классический”, а значит понятный, родной, проверенный и т.д. Решение: эксплуатация нео-экономической теории, утверждающей что все люди эгоистичны и расчетливы. “Ты же отдаешь? Но в своем колхозе не пропадешь, ты же “на общаг отдаешь” — отдашь клиента, подключишься к кассе взаимопощи. Она создается как резервный фонд из доп. маржи оптовиков, которые ей пожертвовали. Эта маржа делится в долях — доля поставщика на управление фондом и доля, которая распределяется за какие-то особые заслуги перед “колхозом”. Здесь можно “прикрутить” те же баллы геймификации. Появляется возможность “сорвать куш”. Можно также организовать “стаб.фонд”, но накачать его не реальными деньгами, а условными — рекламный (маркетинговый) бюджет. Эксплуатация образа “присосаться к трубе” — сливай нам клиентов и подключайся к маркетинговому бюджету. Т.е. процесс передачи клиента от перекупщика к поставщику преподносится в контексте, что отдать клиента — это значит больше заработать на нем через прямой или маркетинговый (частично виртуальный) стаб.фонд. Эксплуатация испуга. Те самые “парни с дубинами” — рейдеры, недружественные поглощения. Будешь много зарабатывать — заметят рейдеры (примеры из реальной жизни). То есть если выполняешь план по “сдаче клиентов” на определенных условиях, то вступаешь в клуб. И тогда на тебя распространяется протекция организаций, умеющих эффективно бороться с подобными проявлениями — например, “Деловая Россия”. А поскольку поставщик большой и значимый член подобной организации, его протекция — это гораздо больше и весомее, чем самостоятельное членство в таких организациях. За тебя смогут постоять! 

 

Шаг 11. Формируем список решений.

В предыдущем пункте много рассуждений. Подобно строительным лесам, они нам помогли создать решения, но теперь свою функцию выполнили и их следует отбросить, выделив более-менее оформленные решения. Решений здесь много — самых разных. Осталось выбрать и «обрастить» задачами внедрения, превратив в план действий…

 

1. Мы превращаем перекупщиков в свои представительства и учим их развивать и продавать на рынке высокомаржинальные инжиниринговые услуги и сервису. Таким образом, представитель в регионе не зарабатывает на оборудовании, но хорошо зарабатывает на сервисе.
2. Вводится ограничение по сумме и целевой портрет клиетов кат. А (например, промышленное предприятие численностью не менее 5 тыс. чел.), правила оговариваются в контракте — и если есть совпадение, то контракт переходит к поставщику. При этом следует продумать программу развития дилеров, чтобы предложить им иную ценность.
3. Не слишком “чистый” метод. С людьми нельзя так поступать, поганое решение получилось в этом пункте: есть “вредные менеджеры” у нас в компании, которых хотим уволить. Они забирают клиента, а потом мы, “разобравшись”, их увольняем. Виноват менеджер, он действовал вразрез договоренностей с компанией… Лучше такие вещи не внедрять. Но решение записали – а вдруг дотянем потом, устранив НЭ?
4. Готовится список оптовиков в регионах и оправляется клиентам. Они имеют право выбора и конкуренция, подогретая поставщиком, понижает маржу оптовиков в регионах. Модель работает, если перекупщиков много и компания ими особо не дорожит.
5. Распродажи, акции в регионе — “черные пятницы”, поддержанные рекламой, нацеленной на интересующий нас канал. В этот момент некоторая масса клиентов переходит к поставщику. Перекупщики об этих акциях осведомлены заранее, акции проходят не чаще 1-2 раз в год. В остальное время — все по устоявшимся правилам.
6. То же, что в п.5, но только по определенным видам товара. Плюс — такие акции возможно проводить чаще, чередуя товары согласно заранее составленному графику. Перекупщики, имеющие налаженные отношения со своими клиентами, сами им посоветуют в это время определенный товар взять у поставщика…
7. Деление на простые и сложные продукты, так называемая “дистрибьюторская” и “недистрибьюторская” гамма продукции. Оптовик с удовольствием работает с клиентом по “дистрибьюторской гамме”, а более сложную дорогостоящую “недистрибьюторскую” гамму предлагает купить у поставщика. Решение заработает еще лучше, если сервисную функцию поддержки “недистрибьюторской” гаммы закрепить за оптовиком.
8. Похожее решение, что и в п.7, но разделение идет не по продуктам, а по этапам разработки проекта и внедрения. На этапах, требующих высокой экспертизы, перекупщик сам замыкает клиента на поставщика. Решение заработает, если поставщик поймет, как с такого клиента брать дополнительные деньги за “инжиниринг” проекта, его юридическое, экспертное или иное сопровождение.
9. Перекупщик продает, но на гарантию клиент может встать, только зарегистрировавшись у производителя. Дальнейшие продажи этому клиенту можно вести напрямую, выплачивая перекупщику только агентское вознаграждение.
10. Аналогично 9, только мы регистрируем любого клиента, обратившегося за документацией, сертификатами, протоколами испытаний и т.д.
11. Введение элементов геймификации. Вводим систему грейдов и баллов, по которым оценивается передача целевого клиента (например, которого самому перекупщику разработать либо “не по зубам”, либо он считает, что на разработку уйдет много времени). По результату года количество баллов подсчитывается и пропорционально раздаются различные блага — льготные условия сотрудничества по определенным линейкам продукции, бонусы в конце года, первым открывается доступ к новым услугам компании (за особые заслуги можно на год и эксклюзив получить), также нематериальные блага — попасть на престижные ивенты и т.д. Важно постоянно подогревать интерес к процессу и “вести счет”.
12. Развитие идеи геймификации: за отданных клиентов поставщику перекупщику начисляются баллы. В течение оговоренного времени он, пропорционально накопленным балам, может получить какие-то блага из маркетингового бюджета компании — на его территории проводятся акции, его сайт промотируется компанией, компания подключает своих экспертов-маркетологов для решения ряда задач перекупщиков и т.д. Все преподносится в контексте: отдать клиента — значит заработать на нем без “головняков”.
13. Мы четко доносим перекупщику процесс развития отношений с клиентом и показываем ему, на каких этапах он легко зарабатывает деньги, а когда клиента лучше отдать в проработку поставщику, дабы избежать “головняков” (риска, перегрузки непрофильными задачами, задачами, связанными с эмоциональным напряжением и т.д.).
14. Есть план по привлечению клиентов кат. А для поставщика. Если перекупщик выполняет это план, он становится членом клуба. Помимо упомянутых “плюшек” он попадает под юридическую и проч. защиту компании поставщика — члена общественной организации, например, “Деловой России” и надежную защиту от рейдерства и проч. Причем до перекупщика доносится, что клуб вокруг материнской организации гораздо сильнее, чем простое членство в той же организации — это разные веса и совершенно разные возможности.
15. Можно развить идею клуба и придумать еще много интересных фишек…

        Успехов в бизнесе!

 

© Антон Кожемяко