Центры принятия решения и работа с ними

DOI: 10.36627/2618-883X-2022-2-2-146-153

Уровень терпимости клиентов к грубым ошибкам и непрофессионализму со стороны сотрудников поставщика постоянно снижается. Учитывая эту тенденцию, Антон Кожемяко рассматривает основные принципы работы с центрами принятия решения в компании клиента. В статье описаны критерии выделения и особенности различных центров, а также основные ошибки, которые допускают продавцы при работе с ними.

Ключевые слова: центр принятия решения, лицо, принимающее решение, лицо, формирующее решение, лицо, влияющее на решение.

Кто такие ЛПР, ЛФР и ЛВР?

Мы привыкли к тому, что в компании есть разного рода должности. Продавцам приходится взаимодействовать с разными специалистами — главным механиком, главным метрологом, главным инженером проекта, исполнительным и коммерческим директором и т.д. Возникает вопрос: можно ли общаться одинаково со всеми этими должностными лицами? Конечно, нет, для каждого нужен свой подход.

Проще всего разделить их по функциональному признаку с точки зрения особенностей принятия решения о закупке. Если использовать эту основу, можно выделить три различных центра. В международной практике используют следующие обозначения: лицо, влияющее на решение (ЛВР), лицо, формирующее решение (ЛФР), и лицо, принимающее решение (ЛПР). Иногда стоит выделить еще один центр — ЛВР с правом вето.

Первое и самое главное правило: центры принятия решения определяются на основе их ответственности в проекте с точки зрения принятия решения. Ответственность — это способность дать ответ. Значит, при разделении представителей компании между тремя выделенными центрами следует задать себе вопрос: за решение каких именно задач им придется давать ответ? Именно ответственность является главным признаком, по которому то или иное должностное лицо относят к категории ЛПР, ЛФР или ЛВР.

Теперь рассмотрим каждый центр принятия решения подробнее.

Лицо, влияющее на решение.

Основная функция ЛВР исполнительская. ЛВР несет персональную ответственность за качество выполнения работ по подготовке решения в выбранной области, т.е. предоставляет расчеты, сметы, занимается эксплуатацией оборудования и т.д. В некоторых случаях исполнительскую функцию ЛВР выполняют руководители высшего уровня или собственники компаний.

Главная ловушка для продавца состоит в следующем: многие пытаются предложить ЛВР свой продукт, совершенно не отдавая себе отчет, что выбор выходит за рамки ответственности данного центра принятия решения. Как следствие, ЛВР в результате давления со стороны продавца обычно «закрываются», начинают избегать встреч с ним или недвусмысленно дают понять, что они ничего менять не будут. Подобное поведение продавца в контакте с ЛВР всегда будет иметь для первого негативные последствия, т.к. представляет собой результат полного пренебрежения элементарны ми правилами взаимодействия на рынке b-2-b. Следует помнить важнейшее правило: ЛВР ничего не надо продавать.

Тогда какую пользу продавцу может принести ЛВР? Если вы пытаетесь установить контакты с новыми клиентами, проще всего найти восприимчивого человека, который готов вас выслушать. ЛВР — это зачастую первая «зацепка» для продавца внутри компании — потенциального клиента. Такие люди более восприимчивы по ряду причин: их может интересовать технология, которую вы предлагаете, им интересно пообщаться с грамотным специалистом и узнать что-то новое для себя, они имели положительный опыт использования вашего продукта, им симпатичны вы и/или ваша компания и т.д.

При общении с ЛВР продавец может выполнить следующие задачи:

• собрать максимальное количество сведений о фирме и ее сотрудниках;
• определить ЛФР и получить предварительную информацию о нем;
• добиться встречи с сотрудниками, которые испытывают определенную неудовлетворенность текущим положением дел и которым может помочь ваше предложение, и тем самым «открыть дверь» к ЛФР.

При работе с ЛВР продавцы допускают следующие типичные ошибки:

• Подмена цели. Любому человеку приятно общаться с внимательным слушателем. Однако не стоит пытаться установить деловые отношения с ЛВР с целью продажи. Можно потратить не один месяц на приятные беседы и при этом ничего не продать. Помните: ЛВР не несет персональной ответственности за решение проблем, с которыми он сталкивается в своей деятельности. Что ЛВР действительно может, так это предоставить детальную информацию об интересующей продавца проблеме и прояснить особенности организационной структуры компании. Однако если продавец на встрече с ним будет в красках расписывать возможности предложения своей компании, не задав необходимых вопросов, то время будет потрачено впустую, а шанс упущен.
• Неверное толкование ситуации. Не стоит отождествлять одного сотрудника со всей компанией. Если продавца радушно принимает один человек, это не означает, что такой же прием он получит у ЛФР или тем более у ЛПР. Если после общения с ЛВР продавец начинает питать слишком большие надежды насчет данной компании, то, скорее всего, ожидания окажутся чересчур завышенными (после встреч с ЛВР многие менеджеры по продажам дают чрезмерно позитивный прогноз развития отношений с клиентом). Когда он наконец попадет на переговоры к ЛФР или ЛПР, то может испытать состояние дискомфорта.

Что характерно, при отнесении должностных лиц к категории ЛВР ошибки делают даже опытные продавцы и руководители отделов продаж. Причина кроется в том, что позицию ЛВР часто занимают очень высококвалифицированные и опытные специалисты. При обсуждении технических вопросов они нередко критикуют существующие решения. Они могут рассказывать истории о своих спорах на техническом совете с заказчиком и аргументированно объяснить, какую фатальную ошибку совершил заказчик, могут сетовать, что в их команде не хватает профессионалов и т.д. Естественная реакция продавца — поддержать разговор и предложить свое решение, ведь здесь его понимают, а техническая грамотность собеседника внушает доверие. В такой ситуации продавец ошибочно принимает ЛВР за ЛФР, переоценивая его реальные возможности, т.е. путает компетенцию с ответственностью. Многие попадались в эту ловушку.

Что необходимо сделать продавцу? Правильно определить меру ответственности своего собеседника, его отдела или даже организации, которую он представляет. Почему продавец обычно  не может доказать такому собеседнику свою точку зрения несмотря на очевидную техническую грамотность последнего? Причина кроется в том, что он сам либо организация, которую он представляет, в данном проекте реализует функцию исполнителя, например подготавливает рабочую документацию (функцию ЛВР может выполнять не только сотрудник компании — потенциального клиента, но и целая организация).

Рассмотрим практический пример. Одна крупная компания — производитель электрооборудо вания серьезное внимание уделяла работе с проектными институтами. Проектный институт — это очень специфический объект с точки зрения продажи, поэтому для начала нужно было определить, к какому центру в системе принятия решения он относится. К сожалению, вопросов о границах ответственности в проекте никто не задавал, поэтому более трех лет компания рассматривала проектные институты как ЛФР, следовательно, основные усилия продавцов, работающих с данным каналом, были направлены на обоснование преимуществ своих решений.

Естественно, после того как документация переходила к заказчику, в 80% случаев оборудование закупалось у других производителей. Ошибка состояла в том, что проектный институт (за редким исключением в некоторых крупных отраслевых проектах), как правило, играл роль ЛВР, т.е. отвечал лишь за грамотность и сроки подготовки документации. За выбор оборудования в проекте ЛВР не нес никакой ответственности (такую ответственность может нести только ЛФР).

Ситуация резко изменилась, когда руководство отдела продаж решило перейти к несколько иной схеме работы, при которой вначале идет проработка ряда вопросов с представителями проектной организации, а затем осуществляется выход на заказчика, где определяется ЛФР, и активная работа ведется уже с ним. Однако если решение принимается на стороне заказчика (ЛФР), а проектная организация (ЛВР) выполняет роль поставщика информации, то как стимулировать ЛВР предоставлять нужные сведения о заказчике? Продавец принял верное решение изучить потребности ЛВР в рамках его реальной ответственности. Была разработана электронная библиотека типовых решений, позволяющая блоками переносить стандартные решения в проект (с помощью инструментов copy и paste). Проектировщики при этом экономили уйму времени, ошибки практически исключались (все решения многократно проверялись и «вычищались»). Кроме того, было налажено консультирование и обучение для проектировщиков, т.е. компания-поставщик постаралась максимально упростить работу ЛВР, создав для его представителей значительную  ценность. Взамен были получены персонализированный выход на заказчиков и рекомендации со стороны ЛВР.

Лицо, формирующее решение

Основная функция ЛФР — выбор обоснованного решения на техническом (функциональном) уровне. ЛФР несет персональную ответственность за качество выбранного решения, которое должно максимально эффективно удовлетворять запросы компании. Выработанные критерии выбора продукта в дальнейшем фиксируются в техническом задании к будущему решению. Функции ЛФР может выполнять главный механик, главный энергетик, главный метролог, руководитель лаборатории и т.д.

Разумеется, продавцу следует использовать контакты с ЛВР для получения доступа к ЛФР.

При посещении ЛФР решаются две основные задачи: выявление и уточнение существующих проблем, которые ранее обсуждались с ЛВР, а также подведение его к мысли, что предлагаемый поставщиком продукт имеет определенное преимущество в решении данных проблем. Иными словами, это полноценная продажа, отличие от стандартной технологии заключается в том, что к ЛФР продавец приходит не просто с набором гипотез, как при первом контакте с ЛВР, а со списком потребностей, выявленных в ходе предыдущих переговоров с ЛВР, и рядом новых гипотез, которые пока еще не удалось проверить.

Важно помнить, что именно на уровне общения с ЛФР предпринимаются основные действия по продажам решений. Для оценки работы продавца на этом уровне следует установить четкие, измеримые критерии.

Стоит отметить, что сегодня в крупных проектах все чаще возникает ситуация, при которой сразу несколько должностных лиц выполняют функцию ЛФР, каждый в своей части проекта. В этом случае продавцу потребуется согласовать работу с потребностями всех этих центров, иначе есть риск получить мощное аргументированное сопротивление со стороны одного из них, что существенно осложнит продажу.

Рассмотрим пример из практики. Компания, продающая газовые инфракрасные обогреватели для отопления промышленных цехов, какое-то время не могла пробиться на один объект. Переговоры с ЛФР были проведены успешно, однако ощущалось необъяснимое сопротивление. Центры принятия решения о приобретении оборудования были разделены: часть из них находилась в Москве, часть непосредственно на объекте, в Новосибирске. Однажды продавец пожаловался на то, что договоренности, достигнутые с техническим руководителем на объекте и оформленные в виде предварительного технического задания, видоизменяются после согласования с представительством в Москве. На тот момент прошло уже две итерации такого согласования. Продавец считал, что ЛФР находится на объекте, а ЛПР — в Москве (как это обычно бывает). Однако неоднократное изменение технического задания заставило усомниться в правильности оценки центров принятия решения. Стало понятно, что в Москве есть еще одно должностное лицо, выполняющее функцию ЛФР. Продавец обратился с уточняющими вопросами к ЛФР в Новосибирске и выяснил, что в центральном офисе, расположенном в столице, еще один сотрудник отвечает за решение подобных вопросов, только на более высоком уровне — в рамках группы компаний. Своевременная командировка в Москву и личное общение с новым ЛФР помогли продвинуть сделку. Если бы этот центр принятия решения не был обнаружен вовремя, сделка могла бы не состояться.

Стоит помнить, что ЛФР несет персональную ответственность за выработку технических критериев, поэтому, определяя этот центр в проекте, важно не «прихватить» заодно еще и несколько ЛВР лишь потому, что они занимаются техническими вопросами подготовки решения. Чтобы не допустить ошибку, всегда следует руководствоваться принципом персональной ответственности в проекте.

При работе с ЛФР важно:

• встретиться с представителем компании лично, опосредованные схемы здесь не работают;
• быть готовым к проверке профессионализма — ЛФР будет разговаривать только с компетентными людьми, понимающими его цели;
• уметь создать уникальную ценность на техническом уровне;
• верифицировать информацию, полученную из разных источников: если у вас есть некие сведения, предоставленные ЛВР или другими ЛФР по данному проекту, необходимо их проверить;
• представить технически грамотное решение. При работе с ЛФР продавцы обычно совершают следующие ошибки.
• Приходят неподготовленными. Таких менеджеров ЛФР быстро выставляют за дверь.
• Обращаются сразу к ЛФР, не разобравшись с проблематикой на месте и не собрав информацию у нескольких ЛВР.
• Нахваливают свой продукт, не учитывая потребности заказчика. Если продавец не умеет создавать ценность для конкретного клиента, то переговоры с ЛФР не принесут успеха.
• Преждевременно переходят к обсуждению цен. Ценовой вопрос не сильно заботит ЛФР; если этот представитель компании и беспокоится о цене, то только по одной причине: ему надо вписать ся в бюджет. У него нет цели просто купить подешевле.
• Путают ЛВР с ЛФР, приняв компетентность за ответственность, о чем было сказано выше.

Лицо, принимающее решение

Основная функция ЛПР — максимально эффективное распределение бюджета. ЛПР несет персональную ответственность за то, с каким экономическим эффектом для компании вложены деньги, которыми он имеет право распоряжаться согласно своему положению.

Функции ЛПР могут выполнять управляющая компания, руководитель отдела, имеющего бюджет на закупки, исполнительный директор, генеральный директор и т.д. ЛПР — это ближайший распорядитель бюджета на закупку решения, поставляемого продавцом. Важно понимать, что если не происходит внештатных ситуаций, когда бюджет потрачен неэффективно и с этим приходится разбираться, то должностное лицо, находящееся выше ЛПР по иерархии, выполняет функции ЛВР, действуя скорее в качестве супервайзера, при этом напрямую в процессе принятия решения не участвует, что является практическим отражением принципа делегирования ответственности, который становится все более популярным. Это совершенно нормальная практика, директор не должен контролировать все вплоть до закупок скрепок для офиса, поэтому если он в этом процессе фигурирует, то скорее номинально, выполняя функции ЛВР, но обладая при этом расширенными полномочиями. Такого представителя компании мы называем ЛВР с правом вето, подчеркивая тем самым, что, если процесс принятия решения проходит без эксцессов, данный руководитель играет роль наблюдателя и активно в процесс не вмешивается. Если же что-то пошло не так, тогда он накладывает вето на решение и принимает на себя функцию ЛПР до тех пор, пока ситуация не разрешится.

Следует с пониманием относиться к ситуациям, когда вроде бы хорошо знакомый компании- продавцу руководитель при реализации следующего проекта вдруг заявляет, что ему нужно время, чтобы проконсультироваться, посоветоваться. Попытка давления на руководителя может стоить продавцу сделки, ЛВР с правом вето подобного не потерпит. Стоит задаться вопросом, с кем будет консультироваться руководитель? Здесь придут на помощь налаженные контакты на уровне ЛФР. Возможно, руководитель будет консультироваться с ЛФР, а может быть, в компании произошли изменения и ваш знакомый перешел на более низкий уровень в иерархии принятия решений, выполняя теперь функции ЛВР, а не ЛПР, но не говорит об этом прямо, поскольку положение обязывает.

При переговорах с ЛПР продавцы допускают следующие типичные ошибки:

• Приходят неподготовленными. Нередко продавцы тратят драгоценное время ЛПР на выяснение информации, которую можно почерпнуть из встреч с ЛВР и ЛФР. Это очень грубая ошибка. Кроме того, далеко не всегда продавцы запасаются необходимыми гипотезами для проверки на уровне ЛПР, поэтому вместо того, чтобы задать вопрос по теме, ходят вокруг да около.
• Не умеют контролировать ситуацию. Многие  продавцы, попав на прием к ЛПР, ведут себя так, будто ожидают, что последний полностью возьмет ход беседы в свои руки. Руководители, как правило, очень занятые люди, кроме того, они привыкли играть руководящую роль. Однако это не означает, что ЛПР будет вести беседу и самостоятельно направит ее в благоприятное для продавца русло.
• Проводят преждевременные встречи. Удивительно, но до сих пор существует мнение, что чем скорее продавец попадет на встречу с ЛПР, тем лучше. В реальности наибольшее влияние на ЛПР оказывают те, кто как следует подготовился к встрече в ходе переговоров с ЛФР и заручился его поддержкой. Еще большее влияние на ЛПР может оказать ЛФР, если самостоятельно будет обосновывать предлагаемое решение, поскольку продавцы всегда воспринимаются как заинтересованные лица, а ЛФР может быть объективным.
• Ожидают слишком многого. Встречи с ЛПР нередко проходят впустую, т.к. продавец имеет завышенные ожидания относительно способности руководителя принимать решения единолично, о чем уже говорилось выше. Основная функция ЛПР — это не подготовка технического решения, а эффективное распоряжение бюджетом. К сожалению, эту очевидную истину некоторые продавцы до сих пор игнорируют.

ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Обобщая сказанное выше, можно отметить, что важнейшей задачей продавца является корректное определение ЛФР и ЛПР в проекте. Чтобы снизить риск ошибки при определении соответствующих центров принятия решения, сотрудник отдела продаж должен разобраться в вопросах ответственности своих контрагентов применительно к конкретному проекту. Лишь ответственность позволяет судить о том, функции какого центра принятия решения выполняет конкретный человек.

Следует помнить, что ЛВР нередко маскируется под ЛФР, а ЛФР иногда ведет себя как ЛПР, хотя по уровню ответственности таковым не является (не имеет права утверждать бюджет на предлагаемое решение). Чтобы не допустить ошибку, нужно очень вдумчиво анализировать слова своего собеседника. Кроме того, попадая к руководителю высокого уровня, менеджер по продажам часто принимает его за центр власти, хотя в данном проекте этот руководитель может исполнять роль ЛВР с правом вето и не вмешиваться в ход игры, когда все идет нормально. Такая ошибка является одной из самых распространенных среди продавцов.

На рисунке приведен пример распределения центров принятия решения в проекте (продажа энергетического оборудования для застройщика, возводящего объект в черте города).

На практике распределение центров принятия решения всегда сугубо индивидуально, многое зависит от особенностей конкретного проекта. В представленном на рисунке примере компания поставляет оборудование для крупного строительного объекта, находящегося в черте города. Оборудование требует подключения к городским  коммуникациям, поэтому важную роль в проекте играют городские службы. Какую функцию они выполняют в данном случае? Конечно, ЛВР, т.к. их ответственность исполнительская. В данном проекте они утверждают оборудование, если оно заранее ими согласовано, при этом они могут не пропустить товар, если в перечне городских служб данный поставщик ранее не значился. Помимо этого городские службы могут дать свои рекомендации, что необходимо учитывать, но они не несут ответственности за выбор оборудования (если бы мы рассматривали проект согласования поставщика в городских службах, то следовало бы разделить данную структуру на иерархические уровни, и тогда часть ее сотруд- ников выполняла бы функции ЛФР, а часть — ЛПР. — Прим. авт.). Функции ЛВР в рассматриваемом примере выполняют проектный институт и генеральный подрядчик. Последний следит, чтобы заказчик при утверждении сметы не вышел за рамки выделенного бюджета и проводил закупку оборудования по установленным графикам. Это как раз тот самый случай, когда руководитель высокого уровня выполняет функции ЛВР с правом вето, осуществляя контроль.

Конечно, при разработке стратегии продажи не стоит упускать из виду подобный вариант развития событий. Необходимо уделить внимание грамотному определению точек контроля. Стоит повнимательнее присмотреться к центру ЛВР, к которому относятся генеральный подрядчик и проектный институт. В их недрах могут находиться люди, оказывающие значительное влияние на мнение ЛФР, чаще всего это главные инженеры проекта (ГИПы) и ведущие специалисты. Несмотря на то что сами эти организации несут исполнительскую ответственность, мнение их сотрудников может оказаться очень весомым благодаря высокому уровню квалификации, а соответственно, и авторитету. Однако даже несмотря на свой авторитет эти люди не смогут выполнять функции ЛФР, несущего персональную ответственность за выбор оборудования в проекте и формирование технического задания.

Окончательный выбор поставщика осуществляет ЛПР, которое отвечает за эффективное распределение бюджета. При общении с ним решающую роль играет грамотное экономическое обоснование. Почему-то под грамотным экономическим обоснованием обычно понимается стандартное обоснование эксплуатационных расходов, хотя далеко не всегда заказчик ставит их во главу угла. При работе с ЛПР нужно понять особенности бизнеса заказчика (применительно к данному проекту) и лишь затем делать выводы, какие параметры для него будут определяющими.

Здесь стоит еще раз упомянуть типичную ошибку продавцов, которая встречается очень часто. Не стоит путать ЛПР, несущее персональную ответственность за эффективность своего выбора, с центром, осуществляющим выбор поставщика по формальным признакам (описанным заранее критериям). Последний не определяет параметры отбора, а выполняет функцию ЛВР с правом вето, а не ЛПР, как может показаться на первый взгляд. Цель экономического обоснования — воздействие на критерии выбора, изменение самой системы формальных признаков, а для этого необходим прямой или косвенный выход на ЛПР. Создавать экономическое обоснование для ЛВР — пустая трата времени для обеих сторон.

Все, что может сделать поставщик при работе с ЛВР, — взять на себя необходимые обязательства и привести аргументы, показывающие его состоятельность, но изменить систему ключевых показателей эффективности, работая только с ЛВР и ЛФР, невозможно. В связи с этим менеджерам по продажам следует особенно тщательно выстраивать работу на этом этапе и детально разобраться в функциях участников проекта.

Подводя итоги, можно выделить три основные вехи в работе продавца на рынке b-2-b:

1. при работе с ЛВР — сбор основных сведений о проблемах клиента в интересующей продавца сфере;
2. при работе с ЛФР — создание технического задания, содержащего преимущества решений продавца;
3. при работе с ЛПР — выработка адекватного экономического обоснования, соответствующего задачам бизнеса клиента.

Необходимо помнить, что данные вехи следует контролировать в воронке продаж как существенные элементы, влияющие на успех сделки.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Кожемяко А.П. Воронка продаж на b-2-b-рынке и контроль ее работы // Управление продажами. — 2019. — №3. — С. 170–174.
2. Кожемяко А.П. Эра умных продаж на рынке B2B. — М.: КТК «Галактика», 2022.
3. Рекхэм Н. СПИН-продажи 4: стратегия работы с клиентом в больших продажах. — М.: ГИППО, 2010.

Статья опубликована в журнале УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ № 02 (113) 2022.

Кожемяко А.П. Центры принятия решения и работа с ними // Управление продажами. — 2022. — No2. — С.146–153.