Хотите получше разобраться — визуализируйте. Хотите подготовить задачу к анализу — схематизируйте

Материал из книги ТРИЗ. Решение бизнес-задач.

Формализуйте задачу правильно! Прежде чем применять аналитические инструменты для решения организационно-управленческих задач, их предварительно нужно подготовить. Привычный руководителям метод SMART не спасает.
От качества первичной подготовки задачи зависит дальнейший успех ее решения.

Отличие схематизации от визуализации мы разобрали в предыдущем разделе. Простая мысль: схематизация — это визуализация процесса, выполненная в соответствии с первым и вторым определением системы.

На основе анализа работ Г. П. Щедровицкого мы выделяем следующие категории схематизации:

• рамка;

• слои;

• группы;

• связи;

• функции;

• процессы;

• места;

• материал.

Схематизировать — значит визуализировать в соответствии с приведенными категориями. Как это делается, мы уже начали обсуждать в разделе 4, когда говорили о формировании условия задачи. Разобрались, что такое ядро схемы, и обсудили, что схема всегда стартует от него. Причем ядро может находиться в самых разных слоях. Например, когда понадобилось составить функциональную схему отдела продаж (рис. 1), мы продумывали ее, начиная с верхних слоев. Так обычно поступают, если бизнес-задача содержит в себе формальную вертикаль управления. В этом случае ее делают основой представленной схемы. Другая схема (рис. 1.5), напротив, создавалась из центра в обе стороны.

Что такое слои? В нашем обществе всегда присутствуют слои. Они, конечно, куда сложнее и разнообразнее, чем те, что представлены на схемах, которые мы создаем для начала работы над плохо формализованной задачей, но могут послужить неплохим примером для осмысления. Итак, мы прислушиваемся к мнению авторитетов, и последние во многом управляют нашим пониманием мира. Мы приходим на работу и выполняем задачи, поставленные руководством. А если задача требует коллективного участия, руководитель собирает совещание и приглашает несколько участников команды, которая будет работать над поставленной задачей определенное время. В команде всегда есть горизонталь, в которой исполнители не подчиняются друг другу, но непременно должны взаимодействовать. Да, кто-то ведь всегда назначается руководителем такой команды. А если создано несколько таких команд? Тогда ее руководители взаимодействуют друг с другом. А руководитель, который собрал совещание, взаимодействует с коллегами по горизонтали? Конечно, если организация еще не поражена недугом бюрократии. (К этому интересному наблюдению мы еще вернемся при обсуждении схем.)

Да, про властителей дум — уверяю вас, они весьма плодотворно общаются по горизонтали, в противном случае они таковыми не станут. А кто-то управляет ими? Конечно, даже если нет прямого заказчика, ими управляет запрос общества… В нашем обществе, равно как и в небольшой ячейке общества — организации, всегда есть слои. И они меняются в зависимости от задачи! Например, начальник отдела может войти в проектную команду как исполнитель, а его подчиненный, имея глубокую компетенцию в узком вопросе, может стать руководителем проектной группы.

В общем, вы уже поняли логику: если какие-то элементы системы вы изобразили на схеме выше, чем другие, тогда вы их причислили к верхнему слою, а стало быть, видите их как управляющие элементы. Главное, всегда помните о моменте! Как было сказано, слои могут меняться в зависимости от контекста. Поэтому прежде чем вы приступите к развернутой схематизации, разберитесь получше с условием поставленной задачи, не жалейте времени, потраченного на формирование административного противоречия. Оно вернется сторицей. Об этом уже сказано много, гуру менеджмента приводят такие метафоры: «нет ничего хуже, чем правильно решать неверно поставленную задачу», «здорово уметь правильно взбираться по лестнице, но что, если она окажется приставленной не к той стене» и т. д. Остается лишь присоединиться к этим высказываниям.

На рис. 1 слои хорошо просматриваются. Обратите внимание, что лиды (так называемые лиды — это квази-клиенты: потенциальные, проявившие первичную заинтересованность, но клиентами пока не ставшие, то есть не совершившие сделки с вашей компанией) и клиенты находятся на схеме на нижних слоях. Это не означает, что мы плюем на клиентов или пытаемся как-то унизить своих потенциальных покупателей. Подобное расположение означает лишь то, что в контексте рассматриваемой задачи критерии выбора потенциального клиента, которые он формирует в ходе принятия решения о покупке, продавцы пытаются повернуть в сторону своих преимуществ, а лидов ориентировать на общение со специалистами отдела продаж. То есть их деятельностью управляют верхние слои системы (скорее, пытаются управлять, но на расположение элементов на схеме эта оговорка не влияет). Да, если бы мы решали задачу об изменении подходов в отделе продаж под влиянием изменения потребительских предпочтений, то потенциальные покупатели расположились бы на верхних слоях, появились бы новые элементы («стейкхолдеры» — заинтересованные стороны), и схема сильно отличалась бы от той, что мы видим на рисунке.

Что еще можно увидеть на схеме, изображенной на рис. 1? Группы (рецензенты от ТРИЗ меня отругали за этот термин, что в общем-то правильно. В ТРИЗ принят термин «подсистемы», а у Г. П. Щедровицкого — группы, по аналогии с общественными группами. Если уж начать буквоедствовать, то группы — не простая декомпозиция системы на подсистемы. Группа — это совокупность подсистем, выполняющих определенную функцию). Если принять ее за отдельную систему, то можно говорить про ГПФ (главную полезную функцию) группы. ГПФ — та функция, ради которой создана система, функция, выражающая ее основное предназначение. Например, для чего в вашей компании создан отдел маркетинга? Для подготовки и проведения маркетинговых акций? Для изучения рынка?

Для проведения рекламных кампаний? Для проведения маркетинговой аналитики? Для осуществления связей с общественностью (PR)? Все эти функции маркетинг должен осуществлять, только они не главные. Они — вспомогательные и нужны для того, чтобы продвинуть ваш продукт на рынке. Так что ГПФ группы (отдела) маркетинга — продвижение продукта компании на рынке путем воздействия на целевые клиентские группы (опять группы, только теперь они объединены функциональными особенностями потребления). ГПФ группы (отдела) продаж тот же, но с некоторыми отличиями: продвижение продукта компании на рынке путем персонального воздействия на клиента. По сути, отличия между ними — в способе воздействия на целевую аудиторию. Это важно понимать, чтобы поставить точку в споре, какой подход лучше — маркетинговый или «продаванский». Если применить к нашему рассуждению закон стремления к идеальности (подробно нам его еще предстоит рассмотреть), совершенно очевидно, что создание отдела продаж — вынужденная мера, к которой стоит прибегать, если с помощью маркетинговых усилий не удается адекватно донести ценность до потребителя. Например, это актуально для рынков технически сложного оборудования или комплексных услуг для сектора В2В.

Кстати, когда мы рассуждали о функциях, невольно затронули эту важную категорию. Под функцией следует понимать действие одного элемента системы на другой. Описание функции всегда содержит глагол, обозначающий действие, и объект функции — указание элемента системы, на который направлено это действие. Например, главная полезная функция «демонстрировать рыночную ценность продукта компании» или вспомогательные функции: «проводить анализ продуктов конкурентов», «выявлять проблематику лиц, формирующих решение» и т. д.

Вернемся к группам. Группами могут быть не только отделы и департаменты, но и проектные группы или, например, группы сотрудников, объединенных каким-то социальным признаком, либо, скажем, временем работы в компании. Все зависит от условия поставленной задачи. Следует помнить лишь одно важнейшее правило. Любая группа имеет ГПФ, существенную с точки зрения решаемой задачи! Произвольное деление элементов на группы внутри рамки функционирующей системы недопустимо, так как это лишь осложнит задачу, отяготит ее никому не нужной информацией. С информационным шумом нужно постоянно бороться, он — помеха на пути решения задач!

Процессы и связи.

Это очень интересные и важные категории. Поскольку схема на рис. 1 является функциональной, процессы на ней не обозначены (за исключением двух, найдете?). Но если при создании функциональной схемы «картинка не встала», то есть при анализе схемы разрывы и перспективные траектории решения задачи остались не видны, тогда следует начать погружаться в процессы. Пример такой схемы вы можете видеть на рис. 2.

На этой схеме мы видим процесс организации регулярного наставничества в отделе продаж. Здесь есть такие функции, как, например, функция наставника «разрабатывать программу наставничества» или «проводить наставничество сотрудников», прошедших аттестацию. Присутствуют процессы, которые мы должны принять во внимание, например: коммуникация с учеником в процессе наставничества, контроль развития навыков по формам поведения, постановка задач по модели результативности, внесение изменений в эту модель (модель компетенций, которые существенно влияют на результат; модель результативности создается до подготовки программы наставничества, которая затем пишется на ее основе). Это нельзя назвать функциями, но речь идет о важных процессах, определяющих успех выполнения функции.

Чтобы было проще разобраться, можно посмотреть процессы на примере обыкновенной кухонной табуретки (рис. 3). Главная полезная функция табуретки — удерживать ваше тело на определенной высоте в определенной позе. Это ее ГПФ, для этого табуретку придумали и смастерили. У ее элементов есть вспомогательные функции: ножки опираются на пол, создавая устойчивость, и поддерживают сиденье, которое в свою очередь держит вас, то есть выполняет ГПФ. Все это можно изобразить на схеме. Но если табуретка скрипит, что вас, естественно, раздражает, вряд ли для определения причин скрипа вы ограничитесь описанием функций элементов системы. Нужно понять процессы, а именно: что происходит, если вы начинаете шевелиться на стуле. Когда ваше тело перемещается, нагрузка на ножки распределяется непропорционально (фиксируем первый процесс — неравномерное распределение нагрузки на сиденье), в результате чего происходит смещение ножек в месте крепления (фиксируем второй процесс — небольшие перемещения оснований ножек), а поскольку они посажены в сиденье с натягом и приклеены, то мы фиксируем третий процесс — появление звука (скрипа) при перемещении оснований ножек табуретки. Клей тоже не вечен, от подобных перемещений и в результате старения он трескается, да и ножки табуретки, если они из дерева, рассыхаются. Везде идут процессы!

Подчеркну, анализировать процессы нужно лишь в том случае, если функциональная модель не приводит вас к нужному результату, то есть вы не видите механизмов дальнейшего движения в сторону решения задачи. Анализ процессов – всегда отдельная, трудоемкая задача, требующая подробной детализации на микроуровне, как говорят ТРИЗовцы. Например, на рис. 2 мы видим процесс организации регулярного наставничества в отделе продаж. Мы понимаем, что если рассмотрим взаимодействие между наставником и обучаемым как функцию, то вряд ли сможем повысить эффективность наставничества, оставаясь на этом уровне. Здесь налицо необходимость «провалиться» на уровень процесса, дать максимальную детализацию взаимодействия наставника и его «протеже». Понимание дальнейшего движения по задаче приходит лишь в двух случаях:

• вы видите нежелательные явления (НЖЯ);

• вы видите перспективные траектории, по которым следует двигаться при дальнейшем решении задачи.

Любопытная категория в схеме — связи. Это некоторое промежуточное звено между функциями и процессами, позволяющее описать взаимодействие между двумя элементами системы. Я уже писал про спор Менделеева с Бутлеровым о связях в системе, и с тех пор Дмитрия Ивановича вряд ли кто-то смог «опрокинуть» — связей в природе действительно нет (ох уж эти спорщики — привели мне в пример слова Менделеева о связях в элементах системы. Посмотрите внимательно, что означает понятие «связи» между химическими элементами, и подумайте, за счет каких процессов эти связи образуются, и сразу все встанет на свои места).

Однако на схемах связи встречаются. Мы применяем связи, если хотим сказать, что в контексте задачи нам важно, что элемент А влияет на элемент Б, но какие там идут процессы, нам не принципиально. Переход от процессов к связям выбрасывает нас с глубинных слоев на более поверхностные, и зачастую это оправданно. Например, вернувшись к схеме 1, мы можем рассмотреть связь между группой активной разработки клиентов (проектов) и группой продакт-менеджеров. Эта связь для нас важна как минимум с позиции трех важных функций:

• обучение и консультирование группы активных продавцов продакт-менеджерами по продуктам, за которые они отвечают;

• совместное участие в переговорах с клиентами, например, на стадии формирования технического задания и на стадии экономического обоснования решения;

• обратная связь от группы активной разработки клиентов об изменениях запросов со стороны клиентов, об их предложениях в улучшении продукта и сопутствующих услуг.

Мы зафиксировали связь между двумя группами элементов на схеме 1 и обозначили функции, задающие контекст рассмотрения этих связей — зачем нам все это. Но процессы мы не затрагивали. А процессов здесь идет немало: сбор информации от клиентов, ее передача от продакт-менеджеров коммерческим представителям, контроль знаний, проверка умений и навыков — перехода знаний в конкретную деятельность представителей, коммуникация между группами и внутри их, встраивание новой информации в картину мира представителей групп, сопротивление, отторжение информации… Да мало ли что еще?

К слову, в процессах наблюдается та же слоистая структура. Они идут между подразделениями, внутри подразделения, между людьми (здесь мы должны рассмотреть человека как личность), внутри личности, в конце концов, на уровне биохимии мозга… В любом случае на уровень процессов следует погружаться, когда уровень связи между элементами — функции осмыслен и отработан. Если вы погружаетесь на уровень процессов, рекомендую строить схему аккуратно, по слоям, а не скакать между явлениями хаотично, осуществляя броуновское движение (непременно с умным видом).

Перейдем к понятиям «место» и «материал». Это важнейшие понятия для тех, кто хочет научиться применять ТРИЗ в решении организационно-управленческих задач. Без умения выделять материал из места было бы как минимум очень сложно применять ТРИЗ для решения подобных задач. И главное, если не уделить этим двум понятиям должного внимания, ваши решения никогда не смогут масштабироваться! Сколько копий ломается последнее время относительно кейсов и лучших практик! Их все любят, но если бы было столько же повторных успешных внедрений, сколько мы видим восторженных комментариев в интернете и слышим аплодисментов на конференциях! Да, помимо идеи нужна еще технология ее «посадки» на свою деятельность. Но если кейс предлагается не для самоутверждения или в целях PR, а передается как положительный опыт для воспроизведения коллегам по цеху, то ему нужна та форма, которая делает решение масштабируемым. Это сложный, многогранный вопрос. Но если начать мыслить категориями «место» и «материал», решения могут получиться куда более пригодными для тиражирования, и кстати, гораздо более устойчивыми. Ведь если бизнес держится, пока с нами работает Иван Иваныч, и он сохраняет хорошие отношения со Светланой Сергеевной, такое положение дел слегка рискованно. Ничего не напоминает? Подобные логические конструкции называют «бизнес по-русски» — эдакое наследие «лихих» девяностых да «жирных» нулевых…

Так что такое место и что есть материал? У нас существует замечательная пословица: «не место красит человека, а человек — место». О чем она? Давайте рассуждать с позиции системного анализа. Место — определенная должность или положение в обществе. Обычно так и говорят — свободно место бухгалтера, токаря, маркетолога-аналитика… Иногда полезно исследовать интуитивно сложившуюся семантику языка, из такого анализа можно извлечь много интересного. Есть еще такое понятие места, как место в зрительном зале, в пригородной электричке или место водителя в автомобиле. То есть место — такая вакантная единица, которая одновременно является элементом системы. Например, место водителя отличается от остальных мест, совсем по-другому оборудовано. Оно находится во взаимосвязи с другими элементами системы: органами управления, приборами, элементами, определяющими дорожную ситуацию.

Относительно дороги поясню дополнительно: вы когда-нибудь видели место водителя на заднем виденье? Да и «праворукие» автомобили спроектированы явно не для наших дорог. То есть место — полноценный элемент функционирующей системы, содержащий вакансию. Получается некая двойственная система, «матрешка» — места образуют систему более высокого уровня, но пока одно место не заполнено, система неработоспособна — либо полностью, либо частично. А если и работоспособна, то используется неэффективно. Например, когда место водителя пустует, автомобиль не едет. А вот вакантное место пассажира ехать ему не мешает, но система будет использоваться менее эффективно. Например, по статистике, в Москве в будни в автомобиле в среднем едет 1,3 человека. В выходные чуть больше — 1,7 (данные из блога Александра Шумского, руководителя проекта «Пробок.нет»). Место водителя всегда заполнено, машины едут. Но едут неэффективно, образуя многочисленные пробки, так как в автомобиле те самые «полтора землекопа».

А теперь самое главное. Места нам дают жесткие связи в процессе, но, чтобы система функционировала и была эффективной, они должны быть заполнены. Представьте, что все места водителей в автомобилях будут заполнены не получившими прав водителями и, например, детьми детсадовского возраста. Что тогда будет происходить на дорогах? Значит места — это вакантные элементы системы, имеющие требования к своему заполнению. Места всегда находятся в структуре и имеют требования — вот самое главное, что нужно понять. Мы так и говорим — требования к вакансии, требования к сотруднику и т. д. Потому что заполняться места должны не чем и кем попало, а материалом, соответствующим требованиям мест.

Так мы подошли к определению «материала». Материал — это система, заполняющая место в соответствии с его требованиями.

Очень хороший пример приводил Г. П. Щедровицкий. Есть такая детская игрушка — места в виде геометрических фигурок и ответные части, собственно, сами фигурки, которые нужно в них вставить: треугольник, шестигранник, квадрат, полукруг… Форма места задает его требования, ответная часть должна им соответствовать. Иногда, правда, попадаются не слишком сообразительные, но физически развитые индивиды, которые шестигранник засовывают в круг. В своей управленческой практике мы иногда поступаем так же.

Конструкция «место-материал» должна быть тщательно обдумана. А если перед вами бизнес-задачи, они, как правило, решаются на уровне мест и их требований. Тогда решение может масштабироваться. Если же не задумываться о категориях мест и материала и не выделять их как нечто важное, то решение будет… каким получится. Иногда способное к масштабированию, иногда нет. Решение на уровне материала может быть получено в отдельных случаях, но тогда нужно понимать, что оно, скорее всего, будет индивидуальным. В моей практике есть решения, которые были получены для одной компании и не могут быть масштабированы. Одно из них даже представлено на нашем сайте www.bmtriz.ru.

Нужно ли решать задачи относительно отдельных личностей? Зависит от ситуации. И напоследок — места и материал могут располагаться на самых разных слоях системы. Человек как система тоже состоит из мест и материала. Например, на внутриличностном уровне мы различаем такие категории, как эмоции, ценности, опыт, знания, мотивация и т. д. — это места. Они есть у всех без исключения, но заполняются самым разным материалом. Если задача решена на уровне мест, тогда решение можно масштабировать. А если на уровне материала, тогда, увы, решение получается уникальным и может применяться только в отношении конкретного индивида. Придумали мотивировать сотрудников деньгами или удобным офисом — это решение на уровне материала, а значит, оно будет работать избирательно. Стали использовать в качестве ресурса имплицитную память (см. работы психолога Д. Каннемана), независимо от ее содержания, — решение на уровне мест. Можно масштабировать.

Однажды понимание различия мест и материала помогло мне выиграть спор. Впрочем, выигрыш в споре как таковой — ерунда в сравнении с пониманием, которое пришло в результате. Наши оппоненты говорили, что модель бизнес-консультанта И. Адизеса (помните его знаменитый код PAEI?) — всего лишь плохая копия топологий личности. Но правильно ли противопоставлять PAEI Адизеса и типы личности, причем неважно, возьмем мы топологию DISC или «пройдемся по классике» — К. Г. Юнгу, Э. Шпрангеру или Э. Фромму? В любом случае, рассматривая топологию личности, мы всегда упираемся в поведение и общность ценностей индивида.

С позиции системного подхода попытки описать поведенческие характеристики индивида или определяющие их ценностные установки всегда сводятся к способу понять, кто лучше подходит на ту или иную должность в компании или в команде. Насколько хорошо нам это удается — второй вопрос, самое важное в ином. Типология личности — это о поведении и ценностях индивида, то есть о свойствах материала!

Но об этом ли говорит нам код PAEI И. Адизеса? Конечно, нет! Стили эффективного менеджмента, выраженные в коде PAEI, проставлены Адизесом на этапах развития компании как требование к команде (рис. 4)! С позиции системного анализа код PAEI определяет требования. Они зависят от положения места в структуре и в первую очередь от взаимоотношения мест (организованности структуры), а во вторую — от этапа развития компании. Именно поэтому Адизес и произвел совмещение этапа развития по S-кривой с функциональной моделью PAEI, определяющей общие требования к местам в системе (рис. 4).

На каждом этапе представлены оптимальные стили менеджмента, выраженные через код PAEI (Producing results — производство результатов, собственно ради которых организация и существует; Administering — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности; Entrepreneuring — предпринимательство, служащее для управления изменениями; Integrating — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов).

Если рассуждать дальше, мы, конечно, увидим, что личности с определенными ценностями «тяготеют» к определенным ролям кода PAEI. И здесь происходит то, что мы привыкли делать в своей управленческой практике: подбирать материал, соответствующий требованию места. Так И. Адизес совместно с И. Маданес разработали подобную схему совмещения, которую описали в совместной книге «От застоя к росту». Позже мы несколько модифицировали эту систему и адаптировали ее к задачам подбора персонала для маркетинга и продаж. Подробно система была опубликована в моей книге «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов». При этом автор понимает, что какими бы проработанными ни были модели, они не гарантируют результат, и рекомендует использовать их лишь в дополнение к собеседованию, которое проводит руководитель, подбирающий сотрудника себе в штат. Все эти модели нужны лишь для того, чтобы «высветить» моменты, которые в разговоре с кандидатом необходимо особенно тщательно проверить.

В любом случае, если вы уже работаете с подобными моделями, ищите модели для определения требований места — с одной стороны и для определения свойств материала — с другой. И пожалуйста, не путайте одно с другим, как то PAEI с моделью Томаса, DSM, DISC и т. д. Это — о разном!

Осталось понимание системы И. Адизеса изобразить в виде схемы, то есть поступить с этой задачей так, как мы рекомендуем поступать со всеми плохо формализованными задачами (рис. 5).

Подпись к рисунку все окончательно проясняет. Как только задача раскладывается в схему с продумыванием через категории схематизации, сразу все встает на свои места. Задача становится понятной и пригодной для дальнейшего анализа.

Кстати, на рисунке изображены функции и процессы. Серыми стрелками показаны функции применительно к требованиям мест и материалу, а пунктирными — процессы, осуществляемые тремя участниками. Естественно, каждый из них выполняет определенную функцию, как того требует его место, и ведет процессы для осуществления заданных функций.

Итак, думаю, вам стало ясно, как выполняется схематизация и чем она отличается от простой визуализации плохо формализованных задач бизнеса. Сегодня схематизация — неотъемлемый инструмент для рабочих групп, которые применяют ТРИЗ для решения организационно-управленческих задач. Мы успешно применили этот инструмент в десятках проектов. Компании, однажды познакомившись с данным инструментом, применяют его регулярно не только при «входе» в задачу, но и в процессе решения — для детального анализа структуры подсистем, сочетая с целым рядом инструментов первичной обработки задачи из арсенала ТРИЗ.

Совет напоследок: не стройте схемы в одиночку! Несоизмеримо эффективнее, если схема рождается в результате групповой коммуникации. Обычное дело, когда более-менее рабочая схема появляется после 2–3 часов коммуникаций в команде, работающей над задачей, и перерисовывается по нескольку раз. Все схемы, изображенные в этой книге, перерисовывались минимум по три раза перед тем, как их окончательно нарисовали в Visio, и это не считая помарок и исправлений! Так что не бойтесь черновиков.