Ключевые компетенции руководителя отдела продаж.

По следам выступления Дениса Ярцева, преподавателя Русской Школы Управления на тему «Ключевые компетенции руководителя отдела продаж».

Есть кое-что важное, что РОП не может упускать из виду – это приоритеты регулярного менеджмента. Именно постоянное внимание приоритетам (или «главным вещам», как их называл С. Кови), позволяет смазывать элементы построенного механизма, обеспечивает его долговечность.

 

 

В конце августа 2016 нам довелось посетить деловой плэнэр Русской Школы Управления в Екатеринбурге. Спасибо организаторам, мероприятие однозначно полезное!

Выступление Дениса Ярцева мне показалось весьма интересным. Речь шла о том, что любой управленец назвал бы здравым смыслом, однако все всегда просто и понятно, если дорожка прочерчена. А если дорожка эта пролегает через пущи и чащи, то поди, отличи-ка важное от несущественного, попробуй-ка с ходу проторить тропинку в нужном направлении, сконцентрировшись на главном. Это не так просто, как кажется.

Как вы знаете, недавно я закончил работу над трехтомником, объединенным общим заглавием «Эра умных продаж…». В своих книгах я писал о разных уровнях работы и менеджера, занятого в проектных продажах, и руководителя отдела продаж (РОП) – о постановке коммерческих целей, проектировании воронки продаж, стратегии, инструментах…

Все это конструкция механизма, от крупных узлов до маленьких винтиков… Но есть кое-что важное, что РОП не может упускать из виду – это приоритеты регулярного менеджмента. Именно постоянное внимание приоритетам (или «главным вещам», как их называл С. Кови), позволяет смазывать элементы построенного механизма, обеспечивает его долговечность.

Так какие компетенции РОПа образуют «систему смазки» механизмов сложных продаж? И здесь мне возразить докладчику было нечего – он абсолютно прав. Так что, Денис, со своей стороны поддерживаю правильность ваших выводов. И мой опыт как собственной работы в продажах, так и опыт внедрения системы продаж в практику предприятий в рамках консалтинговых проектов подтверждает, что приоритеты определены верно.

Остается перечислить приоритетные компетенции РОПа. Советую промыслить и примерить на свою деятельность , советы ценные. Правда, мне не очень нравятся названия некоторых, поэтому заменю их функциональными определениями:

1. Показывать возможности роста продаж. РОП совместно с ТОР-менеджментом и руководителем отдела маркетинга постоянно ищет новые возможности и вовлекает в поиск менеджеров. РОП должен научиться переводить свои находки на язык исполнителей, декомпозировать цели. В противном случае, менеджеры будут лишь повторять цели, как попугаи, но в данную работу вовлечены не будут. Говоря научным языком, РОП постоянно проводит работу с менеджерами, в ходе которой происходит интерриоризация (овнутрение) целей, то есть, менеджеры должны считать эти цели своими, связывать их с выполнением KPIs. Пока результат не достигнут (то есть, не проявляется в деятельности менеджеров), РОП успокаиваться не должен.
2. Усиливать результативные формы. РОП постоянно должен выводить менеджеров на анализ собственной деятельности, проводить его по определенной методике (я рекомендую технологию схематизации), помогать менеджеру выявлять результативные действия и способствовать проектированию новой, более результативной деятельности менеджера, усиливая его достижения. По сути, речь идет о важнейшем инструменте, применяющемся при управлении продаж на рынке В2В – регулярном наставничестве.
3. Научиться предоставлять позитивную обратную связь. Иными словами, РОПу следует учиться эмоциональной грамотности. Давать обратную связь необходимо спокойно, проявляя участие и заботу. А вот с фактами нужно поступать правдиво и жестко – уметь давать положительную и отрицательную обратную связь, строго конструктивно и профессионально. Этому же учит нас Гарвардская школа переговоров, этим же принципам следовал и знаменитый, непревзойденный профессионал своего времени Громыко, министр иностранных дел СССР.
4. Развивать компетенции в управлении звездными сотрудниками. Но сначала небольшое отступление. Когда я работал на корпорацию SchneiderElectric, в компании был настоящий звездный продавец, прославившийся своими сделками сильно за пределами России – о его успехах был наслышен даже менеджмент в Гренобле. Естественно, такому сотруднику не раз предлагали стать руководителем, но все предложения он решительно отвергал – ну «таращило» его от продаж и свобода, которой располагала эта «звезда», а руководящая работа его тяготила. Однажды к директору российского представительства пришел непосредственный руководитель «звезды» и пожаловался, мол я своему сотруднику ставлю задачу, а он меня открытым текстом «на х…» шлет. Не по феншую, в общем выходит. Кто этот сотрудник? – спрашивает  директор. Тот называет имя, условно Василий. А, Василий, отвечает директор. Ну так сходи туда, куда он тебя послал. 

   Ситуация. Так вот, по тому, как РОП может управлять звездным сотрудником, во многом можно сказать о качестве самого РОПа. И здесь есть два основных пути (на самом деле, их больше):

     — Следует научить людей правильно воспринимать результат. Мудрые говорят, что конечно здорово, что ты умеешь хорошо грести, но куда важнее, в какой лодке ты сидишь. Следует показать менеджеру, что его результат – это функция (f) от его собственных навыков, инфраструктуры продаж, свойств продукта и бренда. То есть, гребешь ты отлично и все это признают, но не забывай, в какой лодке ты сидишь и какая у этого судна сложилась репутация.

   — Людям свойственно давать эмоциональную оценку своим достижениям «я крут! Это я заключил эту сделку!», но если после того, как РОП разделит радость с сотрудником от его достижений, следует предложить менеджеру разобрать по формам деятельности весь ход сделки. И перейти к анализу как сильных мест, так и того, что можно улучшить. К стати, именно так растят настоящих чемпионов).

5. Научиться управлять потоками энергии. Все дело в том, что запас силы воли ограничен. Этот эффект, уже давно исследованный учеными, я разбирал в своей книге «Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге», этот же аспект ставит во главу И. Адизес (вспомните его вывод – сначала все силы уходят на преодоление внутренней дезинтеграции, и уж только потом, что осталось, остается на долю внешней интеграции). То есть, без волевого акта никакой работы не будет – ваши сотрудники просто не смогут покинуть состояние покоя, куда их «стягивает» организм. Организм наш запрограммирован на эффективность, только эффективность физиологическую. А она идет вразрез с производственными задачами. И, настраиваясь на работу, мы перебарываем свою природу за счет силы воли. Об этом стоит помнить и любому управленцу – следите, чтобы энергия расходовалось на дело, а не на внутренние дрязги, конфликты, сплетни и прочее «пустое». Запас силы воли – ограниченный ресурс! К стати, чтобы победить сплетни, действуйте мудро – не ругайте за их распространение, но всячески прививайте культуру не слушать сплетни. И всегда демонстрируйте такое поведение на своем примере. Сплетни быстро умирают, если их просто не слушать.

    

   Надеюсь, мой очерк был полезен для вас. Успехов в управлении продажами!

    

   © Антон Кожемяко.