Кейс. Как снизить сопротивление персонала изменениям?

Опубликовано автором

Кейс. Как снизить сопротивление персонала изменениям?

Могут ли инструменты ТРИЗ справится с такой сложной, психологической задачей? Попробуем.

Инструменты анализа:

Анализ потоков — в весьма оригинальном прочтении.

Работа с образами — прямые аналогии. Метод аналогий.

Бостонская матрица.

 

В результате анализа потоков определяются следующие нежелательные эффекты (НЭ):  

  1. Потери — потери вещества или информации в потоке;
  2. Серые зоны — изменения в потоке, которые мы не можем понять (нам не ясно, что в этих зонах происходит);
  3. Застойные зоны — места, где поток затормаживается;
  4. Бутылочные горлышки — сужения на пути потока, замедляющие его движение.

Впоследствии проводится работа по их устранению. Ниже приведен ход решения данного кейса.

 

Шаг 1. Работаем с образами.

Совет: Работа с образами — шаг крайне полезный при решении любой задачи, в особенности, если она и вам непонятно, как к ней подступиться. Важно: не пытайтесь с ходу угадать ответ. Работайте с образами в начале пути. Когда первые образы начнут выстраиваться в нечто интересное, зафиксируйте их. Впоследствии, начинайте исследовать полученные мыслительные образы логически, продолжая движение “вглубь” задачи.

Итак, на этом этапе мы “поиграли” с образами. Мы работаем с потоком информации, проходящей в организации, в том числе, с информацией, связанной с изменениями.

В идеале поток должен пройти “без сучка и задоринки”, но в жизни все бывает по-иному — наблюдаются искажения информации, потери информации, задержка передачи информации…

Здесь можно было продолжить решать задачу формально и, расписав организацию по подразделениям, изучить потери, застойные зоны и “бутылочные горлышки”, а затем дать рекомендации по борьбе с ними.

Однако, как указывалось выше, мы решили подключить аналогии. Прямая аналогия потока информации — это река. Говоря о потоке, чаще всего вспоминают именно реку — река любви, река жизни, река времени… Вообразив, что поток — это река, мы, оттолкнувшись от образов, провели логическое построение и поняли, что:

  1. потери — это ручейки, вытекающие из этой реки (в природе потоки, напротив, втекают в реку, но в нашей аналогии ручейки будут не притоками, а, наоборот, “оттоками” из реки).
  2. застойная зона (и серая зона, возможно) — ямы;
  3. сужение русла — бутылочное горлышко.

Далее, мы понимаем, что в реке действует два основных параметра — это скорость (V) и давление воды (р).

Тогда, продолжая нашу аналогию, мы понимаем, что:

  1. в ручейках скорость высокая, давление низкое.
  2. в ямах: скорость низкая, давление низкое
  3. в сужениях — скорость низкая, давление высокое;
  4. когда поток движется нормально — давление и скорость низкая;
  5. при внедрении изменений, нам нужно добиться состояния “переката” в реке — когда и скорость, и давление высоки.

 

V

                                                                                                                      Р

 

 

Теперь, что же такое скорость и давление в случае проведения изменений?

Скорость потока — скорость распространения корректной информации;

Давление — эмоциональное давление в коллективе.

 

Итак, что в “сухом остатке” после работы с образами?

  1. Мы поняли, что можно использовать простые термины — “яма”, “ручеек”, “сужение” для описания процессов, которые происходят в коллективе. Правда, при  дальнейших рассуждениях становится ясно, что мы упускаем из виду потери и застойные зоны, а также бутылочные горлышки как нежелательные явления в системе;
  2. Мы увидели, что важнейшим параметром при внедрении изменений является эмоциональный настрой, параметр которого в “классической” методологии потокового анализа просто не существует.
  3. Мы поняли, что в состоянии изменений нельзя допустить нормального, “ровного” движения потока, нужно стремиться к состоянию “переката”.
  4. Мы увидели, что модель реки не решает всех наших задач, поэтому необходимо вернуться к классическому подходу потокового анализа, дополнив ее эмоциональным настроем.

Мы понимаем, что невозможно из “ямы” попасть сразу в “перекат” — так мы только демотивируем людей и потеряем динамику. Сначала нужно либо изменить эмоциональный климат в коллективе и, затем, увеличивать скорость, либо менять процессы (например, с помощью внедрения CRM-системы), затем — работать над эмоциональным климатом:

 

 

 

Шаг 2. Составляем карту потока.

Совет: на данном этапе не следует сразу задумываться о негативных явлениях и уж тем более, о способах их разрешения. Следует обозначить канал, в котором развивается поток. Мы эту задачу решили просто и, как нам кажется, наглядно — с помощью табличной формы.

Наш информационный поток изменений будет проходить в организации по следующим каналам:

 

  

 

 Шаг 3. Определяем “дефекты” потока.

На каждом из этапов прохождения потока рассматриваем:

  • застойные зоны;
  • бутылочные горлышки;
  • потери и искажения;
  • отклонение эмоционального давления (спасибо шагу 1!)

ВНИМАНИЕ! Приведенное ниже распределение построено на примере реальной компании, находящейся на этапе  “Стабильность” (по И. Адизесу). Картина часто бывает схожей, но зависит от ситуации в каждой конкретной компании и этапа ее развития. Так что не рассматривайте приведенное ниже решения как истину в последней инстанции! Решение верно только для определенной компании! Полагаем, руководители в состоянии определить, соответствуют дефекты потока, приведенные в данной таблице, ситуации в их бизнесе или нет.

 

РАНГ 0.

Генеральный директор и собственник. Сужение. Неумение транслировать стратегическую информацию вниз. Затягивают с принятием решения.

 

РАНГ 1.

Коммерческий директор. Перекат. Многозадначность, многофакторность.

Финансовый директор. Сужение. Двойная отчетность — перед директорами по горизонтали и собственником (распыление).  Делает все быстро, но не глубоко.

Технический директор. Яма. Работает медленно, но качественно. Требует информации больше, чем нужно для принятия решения. Четко видит границы своего функционала и защищает их.

Исполнительный директор. Сужение. Главный исполнитель обслуживающих подразделений. Процесс без оглядки на результат. “Князьки”, “рыбка в мутной воде”.

 

РАНГ 2.

Руководитель отдела маркетинга. Ручеек. Узкий сегмент, для собственника и КД его направление второстепенно. Коммерческая информация обрезается под текущий функционал. Низкое доверие к информации, т.к. не понимает в бизнесе, информация противоречива, источники недостоверны.

Руководитель отдела продаж. Перекат. Повышенная ответственность за результат. Сжатые сроки получения денег, давление со стороны других подразделений, особенно финансистов. Работа — только по приоритетам, излишнее упрощение задач на отдел.

Руководитель отдела сбыта. Сужение. Зажат между ОП, производством, логистикой, клиентами. Не успевает / не может переработать и сопоставить потоки информации от разных подразделений.

Отдел главного конструктора. Ручеек. Быстро делают, но в рамках четко поставленной задачи. Маркетинг и ОП не могут так детализировать. Оборудование не позволяет реализовать все задуманное, получают ограничения от технологов.

Отдел главного технолога. Яма. Зависают в процессе, хотят сделать очень качественно, максимально упрощают технологию и повышают качество, хотят превзойти сами себя. Князьки, “надуваю щеки”, придают значимость — умеют отстоять границы, пользуясь непониманием др. служб.

Начальник производства. Сужение. Отсекает информацию исходя из возможностей производства. Скрывает ошибки персонала, “адвокат пролетариата”.

Отдел главного энергетика. Яма. “Подстилает себе соломку” — искажает информацию о реально существующих возможностях, увеличивает запасы и резервы. 

Финансы и бухгалтерия. Яма. Некомпетентность. Исключительно административные границы ответственности, чрезмерная позиция защиты.

Снабжение / закуп. Сужение. Маркетологи говорят, что нужно закупать согласно рынку, ОП — по текущим клиентам, финансы — ставят ограничения на “эксперименты”. Ответственность перед СБ. Держатся чрезмерно в регламентах, всех “сталкивают лбами”. Пытаются решать вопросы через генерального и собственника, снимая с себя ответственность.

Логистика. Ручеек. Отсечение информации из-за узости задач.

Юристы. Яма. Перепроверяют, задержки с ответом.

HR. Сужение. Многозадачность — подбор, удержание. Подразделения имеют много разных задач. Не сопоставляют деятельность со стратегией, не понимают особенностей работы подразделений. Эмпатия высокая, но слабая реализация — много оперативных вопросов, не могут погрузиться в задачу.

Служба безопасности. Яма. Материальная ответственность перед собственником. Личные дела собственника, эффект привилегий через повышенную осведомленность о личных делах. Игнорируют информацию от подразделений, приоритет — задачи собственника.

 

 РАНГ 3.

Маркетологи-аналитики. Яма. От них ждут идей, так как они маркетологи, а они исполнители — аналитики, у них идей нет. Информация по стратегии ими отсекается, так как нет четко поставленной задачи.

Call-центр. Перекат. Количественные показатели, на выполнении  которых они фокусируются, но страдает качество — не на тех переключают, консультируют поверхностно. Большинство — клиенты С, скрипты не разбивают клиентов по АВС и по ЦПР. Кивают головой, но делают, как написано в инструкции, а инструкция “кривая” — нет обнуления предыдущих регламентов и обучения по новым регламентам.

Специалисты по рекламе. Ручеек. Оценивают по выполненным задачам, которые не завязаны в единую программу продвижения, реклама влияет на обращения клиентов, которые не являются целевой группой. Реализация маркетингового бюджета, “освоение”. Считают себя “продвинутыми креативными новаторами”, хотя во многом ретрограды. Считают, что стратегия — не для них, они и так все знают. Полагают, что изменения убивают креативность.

PR. Ручеек. Считают, что “приближены к рупору”. “Журнал поместил статью — моя заслуга”. PR — отдельная каста, творцы слова. Нам нужна муза… Проблема похожа на рекламщиков, но без проблемы освоения бюджета. PR начинают быстро копировать лексикон и цели, без погружения. Берут форму, не вдаваясь в содержание, “эффект Карго культа”.

Менеджеры проектных продаж (клиенты А и В+). Яма. Считают мини-владельцами компании, так как ведут ключевые проекты. Впитывают информацию, но ввиду длительных сделок с трудом ею пользуются или не пользуются вообще. Не дают нормальной ОС по работе с клиентами.

Менеджеры по продажам клиентам кат. В. Перекат. В тисках между клиентом, с одной стороны и РОП — с другой (со стороны компании), РОП выставляет показатели, но к клиенту менеджер эмоционально привязан. Намеренное искажение информации в обе стороны.

Менеджеры по сбыту. Перекат. В тисках между продавцами, производством и логистикой. Горизонтальное давление. Намеренное искажение информации — “перебрасывание белой обезьяны” — перенос ответственности.

Инженеры-конструкторы. Ручеек. Сложно проверить, поэтому используют компетенции и научные и профессиональные термины в целях “защиты”. Простые проекты делают быстро, сложные затягивают, объясняя сложностью — на самом деле, затягивают проект искусственно. Узкоспециализированные специалисты, изменения в компании их не касаются, решают прикладные задачи.

Сметчики. Ручеек. Шаблоны, регламенты — нормы.

Инженеры-технологи. Ручеек. Ответственность выше, проверить проще в производстве. Возможно, разделяют информацию о стратегии, сопереживают. Применить новшества в технологии сложно, если не переведено на язык технической политики.

Экономисты. Яма. Расчеты ведут по нормативам, которые подлежат проверке с учетом изменений рынка, но не пересматриваются. Непонятно, кто этим должен заниматься — маркетологи или сами экономисты? “Буквоеды”, излишние перестраховщики, то есть если информация пришла с запасом, они еще “накинут”.

Начальники цехов. Перекат. Зажаты между планом, производством и персоналом, котором, по-человечески, иногда вроде  нужно простить безответственность. Декларируют, но “фильтруют” требования. Психологическая привязка к коллективу, поэтому “жираф большой”, а у нас здесь “своя епархия”. Постоянные форс-мажоры.

Энергетики. Сужение. Жуткие перестраховщики, в голове постоянная программа модернизации, которую они не могут выполнить. Считают, что их финансируют по остаточному принципу, обижены. Держат в прицеле “ведьму”: финансисты, логисты, производство, которые не соблюдают нормы потребления и т.д. Смотрят на изменения с позиции негатива и неизбежного форс-мажора и так формируют картину мира.

 

РАНГ 4. 

Бригадиры, мастера. Перекат. Прикрывают рабочих, если сил нет — “бьют”. Используют информацию избирательно. Высокий уровень эмпатии — притормаживают давление, или, наоборот, гиперболизируют информацию, применяют полицейские меры. Прикрываются интересами собственника.

 

РАНГ 5. 

Рабочие. Яма. Не интересуются корпоративными ценностями. “Эмоциональный маятник” раскачен, не воспринимают информацию. Что в лоб, что по лбу. Хорошо то, что облегчит работу.

 

Совет 1: помните, если подразделение находится “в яме”, достичь состояния “переката” сразу очень сложно, поэтому мы рекомендуем перейти сначала к ручейку (например, с помощью внедрения регламентов и CRM-системы) или с к “сужению” путем работы с эмоциональным климатом в отделе.

Совет 2:

  • начинайте с “сужения”, так как там высокое и продолжительное эмоциональное давление, которого люди не выдержат. С другой стороны, этот эмоциональный накал можно использовать для преобразований как ресурс для проведения преобразований.
  • используйте подразделения, где наблюдается ситуация “переката” для повышения скорости и эмоционального давления в “яме”.
  • чтобы перекат своими активными действиями не разрушал компанию, с одной стороны, и чтобы он не потерял силу преобразований, с другой стороны (не заболотился), нужно направить к нему несколько “ручейков”.

Для упрощения дальнейшей работы сведем данные по подразделениям в единую таблицу:

№

Ранг

Название подразделения

Классификация потока

1

0

Генеральный директор и собственник

сужение

2

1

Коммерческий директор (КД)

перекат

3

1

Технический директор

яма

4

1

Финансовый директор

сужение

5

1

Исполнительный директор

сужение

6

2

Руководитель отдела маркетинга (РОМиР)

ручеек

7

2

Руководитель отдела продаж (РОП)

перекат

8

2

Руководитель отдела сбыта

сужение

9

2

Отдел главного конструктора

ручеек

10

2

Отдел главного  технолога

яма

11

2

Начальник производства

сужение

12

2

Отдел главного энергетика

яма

13

2

Финансы и бухгалтерия

яма

14

2

Снабжение

сужение

15

2

Логистика

ручеек

16

2

Юристы

яма

17

2

Отдел персонала (HR)

сужение

18

2

Служба безопасности

яма

19

3

Маркетологи аналитики

яма

20

3

Call-центр

перекат

21

3

Специалисты по рекламе

ручеек

22

3

Связи с общественностью (PR)

ручеек

23

3

Менеджеры проектных продаж (клиенты кат. В+ и А)

яма

24

3

Менеджеры по продажам (клиенты кат. В)

перекат

25

3

Менеджеры по сбыту

перекат

26

3

Инженеры-конструкторы

ручеек

27

3

Сметчик

ручеек

28

3

Инженеры-технологи

ручеек

29

3

Экономисты

яма

30

3

Начальники цехов

перекат

31

3

Энергетики

сужение

32

4

Бригадиры, мастера

перекат

33

5

Рабочие

яма

 

Шаг 4. Классификацируем нежелательные эффекты.

Помните, что при внедрении изменений по алгоритму, вы можете встретиться с рядом нежелательных эффектов (НЭ), которые будут мешать вам внедрять изменения.

Этот шаг нужен для удобства поиска решений с помощью рекомендаций, приведенных ниже (шаг 5).

НЭ1

Затягивание в принятии решения по причине нерешительности.

НЭ2

Борьба интересов подразделений — эффект профессиональной деформации.

НЭ3

Скорость изменений в разных отделах  разная.

НЭ4

Различные отделы находятся на различных этапах развития (по S-образной кривой).

НЭ5

Неумение декомпозировать задачи, трансляция “вниз” без требуемой расшифровки.

НЭ6

Трудности с рассмотрения задачи “с позиции вертолетчика”.

НЭ7

Многозадачность, распыление. В результате преобразования делаются широко, но не глубоко.

НЭ8

Задачи прорабатываются качественно, но медленно. “Залипание” на задачах, затягивается время.

НЭ9

Сотрудник требует информации больше, чем нужно для решения задачи.

НЭ10

Низкое доверие к полученной информации.

НЭ11

Расстановка ложных приоритетов.

НЭ12

Метание “между нескольких огней” — попытка угодить всем сотрудникам смежных подразделений с разной функциональной мотивацией.

НЭ13

Трудности с сопоставлением информации, приходящей с разной скоростью из разных подразделений.

НЭ14

“Увеличение коэффициентов запаса” — излишние перестраховки, в связи с чем неоправданно удлиняются сроки.

НЭ15

Использование непонимания ситуации сотрудниками смежных подразделений в корыстных целях — “местные князьки”.

НЭ16

Саботаж некоторых “привилигированных” сотрудников.

НЭ17

Подмен информации из-за собственных страхов, личных обязательств и предпочтений.

НЭ18

Перекладывание ответственности на вышестоящего руководителя, согласование в мелочах, где таковое не требуется.

НЭ19

Страх выйти за пределы регламента.

НЭ20

Использование регламентов, нормативов, стандартов для оправдания собственных ошибок и безделья.

НЭ21

Неадекватная оценка профессиональной зрелости и самостоятельности сотрудников.

НЭ22

Попытки скрыть свое непонимание — головой кивают, что понимают, а делают согласно текущему уровню понимания.

НЭ23

Неадекватная оценка собственного вклада — попытка присвоить себе результаты команды, либо, наоборот, “отмолчаться”.

НЭ24

Разница терминологии в разных отделах — одни и те же понятия могут в разных отделах пониматься по-разному, люди говорят на “разных языках”.

НЭ25

Потери времени на определение ответственных — кто этим должен заниматься?

НЭ26

Соглашательство в угоде людям, несмотря на ущерб делу. Притормаживают давление, или, наоборот, гиперболизируют информацию, чтобы не портить отношения в коллективе.

НЭ27

Прикрытие интересами собственника, высказываниями и поведением высшего руководства.

НЭ28

Намерено усложняют объяснения, чтобы ввести собеседника в “ступор”, “пустить пыль в глаза” с использованием сложной терминологии и пространных объяснений.

НЭ29

Фильтр негативного опыта.

 

Столкнувшись с НЭ, приведенными в данной таблице или с подобными им, следует устранить их одним из перечисленных способов:

  • Мозговой штурм (используется во всех кейсах как инструмент решения задач на оперативном уровне).
  • Причинно-следственный анализ.
  • АРИЗ.

 

Шаг 5. Изучаем типовые рекомендации. Что говорится в литературе о внедрении изменений?

Совет здесь простой: не стоит изобретать велосипед. Если же рекомендации вы сочли недостаточными, тогда следует прибегнуть к более сложным аналитическим инструментам из арсенала ТРИЗ — вепольному анализу или АРИЗу и самостоятельно разработать подход к решению задачи.

5.1. Роли участников изменений (по В. Тарасову):

  • Провокатор — тот, кто запускает изменения, дает им “зеленый свет”. Провокатор — исключительно лидерская функция, в терминах ВУК КП роль “провокатора” изменений соответствует роли “Агитатора”. Роль предпринимателя находится за пределами изучаемой системы и отвечает на вопрос “с какой целью в компании вообще запущены изменения?”
  • Проводник — тот, кто непосредственно проводит изменения от начала и до конца в своем отделе, цеху, бригаде, подразделении. По сути “проводник изменений” — это менеджер проекта по внедрению изменений.
  • Защитник — любые изменения не проходят гладко, новая система всегда по ряду параметров хуже предыдущей, так как еще не внедрена как положено, кроме  того, система и сама может изменяться в начале внедрения, то есть изначально — это скорее идея с хорошим потенциалом, но не более. “Придушить” такую идею, настроив против нее коллектив или просто саботировав — проще простого. Роль защитника — не дать убить “новорожденное дитя”.
  • Советник — человек, непосредственно в изменениях не участвующий, но его опыт и советы помогут изменениям пройти более гладко и быстрее достичь цели. Без хорошего советника внедрить изменения будет гораздо сложнее.

 

5.2. Классификация сотрудников по их отношению к изменениям согласно ценностям (по модели Роджерса):

  • Новаторы: 2,5%
  • Ранние последователи: 13,5%
  • Раннее большинство: 34%
  • Позднее большинство: 34%
  • Отстающие (увальни): 16%

 

5.3. Процесс внедрения нового (по Н. Рекхэму):

5.4. Оптимальный эмоциональный фон для внедрения нового: драйв (см. источники по эмоциональному интеллекту). Эмоциональный состав драйва — это смесь радости и гнева:

Радость: 60% по шкале “накала эмоций”

Гнев: 30% по шкале “накала эмоций”

Эмоциональная задача: добиться состояния драйва при внедрении изменений.

 

5.5. Стадии развития профессионала (по В.Тарасову):

  • 1 стадия. “Я все могу!” — еще нет опыта, чего-то нахватался, создается иллюзия всемогущества.
  • 2 стадия. “Я ничтожество!” — первый контакт с реальной задачей показывет, что у исполнителя нет ни прочных знаний, ни опыта. Создается противоположная иллюзия — я никогда не добьюсь успеха, я ничего не умею!
  • 3 стадия. “Я справлюсь с любой задачей!” У исполнителя, находящегося на данной стадии, за плечами уже внушительный опыт решения реальных задач бизнеса, с которыми он научился справляться. Минус — такой исполнитель взваливает на себя черес чур много и может перегореть, подлинного мастерства он еще не достиг.
  • 4 стадия. “Я буду включаться лишь там, где это действительно необходимо” — это мастерской уровень. Исполнитель на данном уровне имеет примерно те же навыки решения задач, что и на предыдущем, но совершенно иной уровень сознания. Он будет прикладывать усилия лишь там, где это действительно нужно, он умеет делегировать и поддерживать процесс в критических точках.

 

5.6. Стадии принятия нового (по Э. Кюбелл-Росс):

  • Стадия отрицания — какого черта? Все неправильно, так делать нельзя! Чушь какая-то.
  • Стадия гнева — это он заставил меня все это делать, он — виновник моего теперешнего негативного эмоционального состояния, которое мне теперь приходится испытывать. Помните — гнев всегда направлен на внешний субъект, нельзя злиться на себя, несмотря на распространенное мнение в обществе, что это возможно. Раздражение всегда транслируется от субъекта во внешнюю среду.
  • Стадия торга — договариваемся с собой. Возможно, из этого выйдет нечто путное.
  • Стадия депрессии — я жалок, я ничтожество, я не способен ничего изменить.
  • Стадия принятия — это теперь мое, я стал другим.

 

5.7. Закон неравномерностей развития частей системы (по Г.С. Альтшуллеру), проявляющийся в изменениях (по И. Адизесу):

Различные части организации (подсистемы организации) находятся на разных этапах развития. В результате проведения преобразований расслоение между отделами увеличивается, существующие противоречия обостряются.

В каких отделах достаточно новаторов, где большинство — ранние последователи и раннее большинство, в каких отделах костяк составляет позднее большинство, а где и вообще, бал правят увальни?

 

Шаг 6. Применяем знания, полученные на шаге 5, для устранения нежелательных явлений, выявленных на шаге 3 и систематизированных на шаге 4.

Совет: Применяя рекомендации, помним, что нам необходимо прийти к состоянию “Переката”, а не “ровной повседневной работы”. Перейти к “нормальной” работе можно лишь после “замораживания” изменений, то есть когда будет сформирован навык работы “по-новому”.

Сопоставив наши рассуждения с п. 5.2, получим:

  • Новаторы — созидатели корпоративных ценностей и целей. Обычно это ТОР-менеджеры. Обычно — это “сужение” — высокий эмоциональный накал, но недосток скорости изменений из-за нехватки технологий.
  • Ранние последователи — обычно носители технологий, которые разделяют корпоративные ценности и подхватывают идеи, генерируемые новаторами, так как эти идеи позволяют им развивать технологии вглубь, что требует генерации идей на своем уровне. Как правило, это “ручейки”.
  • Ранние большинство — “перекат”. Когда “ручейки” и “сужение” начнут внедрять изменения, “перекаты” захотят сохранить лидерство и подключатся к ним. “Перекаты” как правило, разделяют корпоративные ценности и привыкли в условиях высокой эмоциональной нагрузки и скорости. Они — локомотив, вытягивающий изменения в компании.
  • “Яма” — разделяется на 2 типа сотрудников: “позднее большинство”, которое вслед за “перекатами” поддержит изменения и “увальней”, которые никогда их не примут, занимая позицию “буквоедов”. Увальней нужно сначала игнорировать, затем — увольнять из компании.
  • Если среди “увальней” есть люди, которых вы по каким-то причинам не можете уволить, либо если вы работаете в условиях “кадровой пустыне”, нужно поставить “высокий перепад высот в русле — “Саяно-Шушенская ГЭС”, чтобы “размыть омыт”, так, чтобы увальни хоть как-то вовлекались в изменения.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Александр Кудрявцев. Курс лекций ТРИЗ, Москва, МОИТТ.
  2. Искусство управленческой борьбы / Владимир Тарасов – М.: Издательство «Добрая книга», 2009.
  3. Технология творческого мышления / Меерович  М.И., Шрагина Л.И. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
  4. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя / Крис Макгофф — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
  5. СПИН-продажи 4: Стратегия работы с клиентом в больших продажах / Нил Рекхэм – М.: Издательство ГИППО, 2010.
  6. Эмоциональный интеллект. Российская практика / Сергей Шабанов, Алена Алешина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
  7. Поиск новых идей: от озарения к технологии / Альтшуллер Г.С., Злотин Б.Л., Зусман А.В., Филатов В.И. – Кишинев: Картя Молдовеняске, 1989.
  8. Новые размышления о личном развитии / Ицхак Калдерон Адизес — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

 

 © Антон Кожемяко, Антон Рудаков.