Кейс. Как удержать норму прибыли имеющимися ресурсами в новых внешних условиях?

Проблема эта сложна и многогранна. Для решения данного кейса мы применили причинно-следственный анализ в форме довольно разветвленного дерева текущей реальности, с помощью которого вышли на множественные проблемы, идентифицированные нами как ключевые. В ходе работы над построением «дерева» нам удалось проникнуть в систему на уровень, на котором началал происходить процесс свертывания к ключевым нежелательным эффектам, что в конце концов упростило решение задачи. Хотя и в этом случае программа мероприятий получилась внушительной.

Кейс вошел в цикл «Практика делового совета».

 

 

Исходная задача в форме проблемы:

Почему не удаётся удержать норму прибыли имеющимися ресурсами в новых внешних условиях?

 

Шаг 1. Строим дерево текущей реальности.

Дерево текущей реальности представляет собой картину причинно-следственных связей между НЭ (Нежелательными Эффектами). Сама задача появляется по причине наличия этих НЭ.

 Совет: используйте причинно-следственный анализ (например, в форме дерева текущей реальности), если ключевые НЭ не очевидны. Так бывает в следующих случаях:

• вы понимаете проблему, которую следует разрешить, но не понимаете, какие НЭ ее создают;
• вы понимаете НЭ, которые создают проблему, но не видите причинно-следственной связи между ними.

 Совет: составляйте дерево текущей реальности в режиме мозгового штурма. Это невероятно продуктивно!

 

Алгоритм составления дерева текущей реальности:

1. Сформулировать исходную проблему.
2. Последовательно задать вопросы “Почему”? и “Еще почему”? к выявленной проблеме.
3. Последовательно задавать вопросы “Почему”? и “Еще почему”? к каждому НЭ до тех пор, пока дерево не начнет свертываться к одним и тем же НЭ.
4. Проверить себя обратным рассуждением с помощью связки “если Х — то Y” или “если X и если Y — то Z” и дописать недостающие НЭ.
5. Выбрать ключевые НЭ и сформулировать задачи.

   6. Определить цели — по ним будем группировать НЭ (Нежелательные Эффекты), выявляемые в системе. В конце концов, они “сойдутся” к нескольким ключевым, так мы обнаружим свертывание системы и упростим себе дальнейшее решение кейса. По нашему кейсу мы поставили 3 цели:

•   —  Увеличение цены при сохранении объемов и издержек;
•   —  Снижение издержек при сохранении объемов продаж и цены;
•   —  Увеличение объемов при сохранении цены и издержек.

 

   7. Задать основные вопросы к каждой цели: Почему не удается достичь цели? Еще почему не удается достичь цели? 

• Почему? Вопрос задается для углубления внутрь системы с целью поиска глубинных НЭ, для определения ключевых НЭ, с которыми впоследствии будем работать. Посмотрите научно-популярный фильм “Десятые степени”, всё станет ясно (всего 15 минут).
• Ещё почему? Вопрос задается для выявления глубинных параллельных НЭ, расположенных на одном уровне иерархии с уже выявленными (с тем, что пришло на ум ранее).

   8. Проверка: “обратный ход” с помощью связки “если Х — то Y” или “если X и если Y — то Z”.

 

Дерево текущей реальности по кейсу:

Ключевые НЭ (Нежелательные Эффекты):

После углубления в суть проблемы на “ветках” дерева останутся ключевые НЭ. Именно с ними будем работать на шаге 2. Их нужно классифицировать:

• внешнеэкономические,
• организационные,
• внутриличностные.

 В процессе классификации эффектов происходит их уточнение и переосмысление, это очень важный этап. Здесь построение причинно-следственных связей происходит уже подсознательно. Предоставьте простор для творчества своему мозгу!

Итак, в результате по нашему кейсу мы получили следующий список НЭ, с которыми будем работать дальше:

 

1. Внешнеэкономические:
   1. Растет стоимость привлечения кредитных денег
   2. Замораживаются крупные проекты
   3. События не повторяются, трудно нащупать устойчивые тенденции в развитии современной экономики, на которые можно опереться.
   4. Рынок и без кризиса переместился на 3-й этап своего развития — этап зрелости.
2. Организационные:
   1. Не установлены регламенты и КПЭ по работе с клиентами группы А и В. Менеджеры не сфокусированы на работу с данными клиентами.
   2. Нет системы регулярного наставничества менеджеров по работе с клиентами А и В.
   3. Компетенции менеджеров не позволяют показать ценность для клиента в новых условиях.
   4. Нет разделения сбыта и развития — в этом случае сбыт всегда будет в приоритете.
   5. Перекупщики находятся на территории и знакомы с местной клиентской базой, поэтому получают информацию быстрее. В кризис их используют в качестве информаторов, а затем “кидают”.
   6. Руководителям не хватает компетенции антикризисного управления.
   7. Слабая координация между отделами.
   8. Сокращениями вогнали руководителей ОП в режим многозадачности.
   9. Недостаточно активная обслуживающая система — юристы, экономисты, бухгалтерия…
   10. HR не проводит ассесмент с определением когнитивных способностей сотрудников.
   11. HR не проводит ассесмент с определением психологического портрета руководителя для работы в ситуации кризиса.
   12. Руководители не умеют управлять через аналитику, не пользуются ее результатами.
   13. Дополнительная ценность в виде доп. услуг и опций сознательно устраняется вместе со специалистами, имеющими компетенции в данных областях так мы — убиваем дополнительную прибыль в погоне за сокращением издержек. В сочетании с неумением создать ценность (справедливо для отдела маркетинга и отдела продаж) раскручивается спираль снижения прибыли.
   14. Производственные “хитрости”, уменьшающие ценность:

                                      i.        Берем более дешевые заменители;

                                     ii.        “Городим на коленке” нестандартные вещи — боимся инвестиций в производство;

                                    iii.        Уменьшаем запасы прочности, резервы и проч.

3. Внутриличностные:
   1. Руководители так и не стали руководителями по сути, мысленно остались в продажах.
   2. Психотип руководителя не соответствует задачам антикризисного управления.
   3. Старые принципы управления привели к успеху и закрепились как «приведшие к успеху», а значит — правильные.
   4. В коллективе всегда есть неформальное общение, это — психологическая потребность человека. Однако в процессе неформального общения передаются негативные эмоции — страх, раздражение, а также сплетни.
   5. Руководители «срезают пути» через подсознательные реакции, сознательно не борются с психологической инерцией.

                                      i.        “Ошибка игрока” — при каждой неудаче считают, что вероятность наступления благоприятного события увеличивается;

                                     ii.        “Эффект наличия узнаваемого признака” — фокусируются на знакомом и на том, что хотят увидеть. Остальное подсознательно отсекается;

                                    iii.        “Эффект ореола” — оправдание успехов в одних делах неудач в других.

                                   iv.        Негативное влияние жизненного опыта руководителя — сокращай или проиграешь. Этот опыт закрепился с детства и очень прочно засел в сознании многих руководителей. Поэтому процесс сокращения издержек — это первая естественная реакция на кризис. Отсюда же — страх инвестиций в период кризиса.

                                    v.        “Отвращение к потере” — если клиент пришел сам, значит его нужно обслужить в первую очередь. И неважно, что в этот момент мы теряем время на проработку клиента группы А.

1. Кризис — явление приходящее, основную часть времени живут без кризиса — поэтому никто не хочет учиться кризису, когда его нет. А когда он есть, учиться поздно — самоуспокоение, нежелание усваивать навыки, которые могут пригодиться на ограниченном отрезке времени. Проще пересидеть.
2. Страх быть уволенным.
3. Сотрудники и руководители не спешат отказываться  привычек — результат успехов на 2-ом этапе развития рынка РФ. Осознавать, что то, что было успешно ранее, не работает сейчас, они не хотят.

 

Шаг 2. Записать решение и/или спланировать дальнейшие действия по каждому НЭ

На этом шаге мы просматриваем каждый НЭ и, если решение очевидно, то записываем его в колонку “Решение” нашей таблицы. Если решение для данного НЭ не очевидно, тогда планируем дальнейшие действия по нему — заполняем колонку “Задача”.

 Совет: для ключевых НЭ, связанных с общеэкономическими тенденциями, удобно использовать прием “обратить вред в пользу”. В списке приемов разрешения технических противоречий данный прием находится под номером 22 (ПРИЕМ 22 ПРИНЦИП «ОБРАТИТЬ ВРЕД В ПОЛЬЗУ»). Применение приема №22 обусловлено тем, что влиять на рыночные тенденции мы не можем, а значит, наилучшая стратегия — заставить тенденции работать на нас.

Данный принцип удобно применять с помощью рабочего вопроса: “Как сделать так, что чем сильнее бы действовала данная проблемная тенденция, тем лучше нам”?

 Совет: на ключевые НЭ, которые проявляются на уровне компании или личности, влиять мы можем. Поэтому здесь следует искать решение именно с этой позиции. И если решение очевидно, то мы сразу фиксируем как “решение”. Если решение не очевидно и требует рассуждения, то это рассуждение следует зафиксировать “задача”, после чего возможно два варианта:

1. Интуитивное рассуждение с добавлением простейшей логики приводит нас к решению, тогда это решение следует зафиксировать;.
2. Данное рассуждение приводит нас к обнаружению противоречия. В этом случае, мы формулируем задачу, которая в дальнейшем будет решена с применением решательных техник ТРИЗ, либо методов интуитивного поиска. Прибегать к сложным аналитическим инструментам (АРИЗ, вепольный анализ и применение стандартов на решение изобретательских задач следует в случае, если мозговой штурм или простое логическое рассуждение не приводит к разрешению сформулированного противоречия). В любой случае, с «неподдающейся» задачей следует работать отдельно.

Итак, Нежелательный эффект (НЭ) — Задача — Решение:

Внешнеэкономические НЭ (любые решения, которые можно получить в этой группе, ищутся с позиции «как сделать так, чтобы тенденция работала на нас?»).

НЭ 1.1: Растет стоимость привлечения кредитных денег.

Задача: Конкуренты тоже платят большие проценты. Тенденция работает на нас, если мы кредитуемся хотя бы немного меньше, чем конкуренты. Чем выше банковский процент, тем меньшую разницу в объемах кредитов мы должны иметь, для того, чтобы получить конкурентное преимущество.

Решение: 1. Наладить бартер с поставщиками сырья. 2. Разместить свою продукцию на производстве партнеров под реализацию их продукции. 3. Повысить эффективности управления  с помощью инструментов, разработанных по результату кейса.

 

НЭ 1.2: Замораживаются крупные проекты (задача 2015 г.).

Решение: 1. Подготовить быструю команду, которая умеет работать на проектах в бизнесе, так как на гос. проектах требуется иные навыки, нежели на бизнес-проектах. Обучить команду особенностям работы с клиентами из бизнеса. 2. Развить компетенцию в  решениях для ответственных объектов, которые требуется поддерживать четко согласно регламенту — невнимание к таким объектам приведет к необратимым последствиям. Их не заморозят. 3. Подготовить Решение по консервации замороженных объектов. 4. Создать небольшие, компетентные, сфокусированные группы менеджеров, работающих в каналах согласно АВС и отраслевой специфике. Группе, нацеленной на кат. А ставится задача проработать ответственные объекты и продвигать услугу по консервации. Группа кат. В — продажи.

 

НЭ 1.3.: События не повторяются, трудно нащупать устойчивые тенденции в развитии современной экономики, на которые можно опереться.

Задача: Годовое планирование выходит за рамки кризиса, а следовательно, не может к нему адаптироваться. Конкуренты, имеющие PDCA цикл от года, отстают тем больше, чем чаще кризисы. Требуется разбить кризис на маленькие отрезки, которыми мы в состоянии управлять, в отличие от большого от резка, которым управляет кризис.

Решение: 1. Внедрение методики гибкого управления — снижение времени PDCA-цикла с года до месяца / недели. Подобный переход учитывает динамику любого кризиса, так как работает внутри структуры кризиса. 2. Создаем устойчивую культуру планирования постоянными и малыми промежутками времени. Создаем культуру регулярной фокусировки команды на актуальных задачах.

 

НЭ 1.4. Рынок и без кризиса переместился на 3-й этап своего развития — этап зрелости, а кризис лишь усугубляет эту тенденцию — конкуренция еще жестче.

Решение: 1. Запустить контролируемый процесс инноваций в сфере производства, маркетинга и продаж — инвестировать в “сытые” годы в создание инноваций (R&D) — продукт и методологии. 2. Запустить анализ по S-кривой для определения точек бифуркации и математическое прогнозирование внутри одного этапа S-кривой. Это позволит рассчитать инвестиции в R&D для перехода к альтернативной системе, не дожидаясь перехода на 4 этап технологии формирования спроса (ТФС). 3. Многим компаниям потребуется привести свою коммерческую службу в соответствие с требованиями 3-го этапа, а затем переходить к следующей ступени. Без плавного перехода между этапами  команда не справится с поставленными задачами.

 

Внутриорганизационные НЭ:

НЭ 2.1. Не установлены регламенты и КПЭ по работе с клиентами группы А и В. Менеджеры не сфокусированы на работу с данными клиентами.

Задача: 1. Нужно отучить менеджеров от “входячки”. 2. Нужно перестать сваливать в одну кучу клиентов с разными технологиями продажи. 3. Менеджеры привыкли фокусироваться на клиентах, которые сами позвонили.

Решение:  1. Все звонки идут на колл-центр, специалисты которого отрабатывают скрипт и задают вопросы, после чего распределяют клиентов по отделам, которые работают с клиентами АВС, распределенными по отраслевой специфики, для чего следует провести АВС-анализ и наложить на него логику деления клиентов по отраслевой специфике. Разбить менеджеров по полученным категориям клиентов.

 

НЭ 2.2. Компетенции менеджеров не позволяют показать ценность для клиента в новых условиях.

Задача: Понять, чему учить менеджеров в текущей ситуации развития компании.

Решение: 1. Провести оценку рынка своей компании по S-образной кривой и определить этап развития рынка для своего бизнеса и своего региона. 2. Исходя из того, на каком этапе находится рынок (2 или 3), выбрать философию коммерческого развития — приближение к клиенту или инструменты создания уникальной ценности, характерные для этого этапа. 3. Исходя из выбранной стратегии определить набор инструментов, которыми следует вооружать менеджеров: 2-ой этап — увеличенные планы посещений и скрипты, 3-ий этап: матрица преимуществ и инструменты создания ценности для разных центров принятия решения по сделке (ЦПР).

 

НЭ 2.3. Нет системы регулярного наставничества менеджеров по работе с клиентами А и В.

Решение: 1. Определить КПЭ руководителей групп т.о., чтобы их показатели зависели от результатов отдела. 2. Создать инструкцию менеджера — перечень простых действий продавца (форм поведения) согласно выбранной технологии в зависимости от того, какое положение на S-кривой занимает рынок по отношению к бизнесу. 3. Запустить регулярную схему взаимодействия с предоставлением постоянной обратной связи руководителя в роли наставника и менеджера по простым, понятным правилам на основании инструкции для менеджера. 4. Обучить руководителя принципам вводного и регулярного наставничества.

 

НЭ 2.4. Нет разделения сбыта и развития — в этом случае сбыт всегда будет в приоритете.

Задачи: 1. Задачи сбыта включают “автопилот” — т.е.менеджеры используют давно отработанные навыки, развитие требует подключение логики, а следовательно, энергозатратно — от него устают. 2. Задачи обучения менеджеров на развитие не дают ожидания быстрого вознаграждения — нужно проделать несколько операций без видимого результата — наблюдается снижение мотивации. 3. Риски и психологические опасности для личности менеджера.

Решение: 1. Директивно отделить функции сбыта от функций развития. 2. Обеспечить регулярный ритм развития ( у сбыта ритм обеспечен естественным путем — периодичность прохождения заявок от клиента или регламентированные договором звонки по приему заявок). Ритм отдела развития следует задать технологией формирования спроса (ТФС). ТФС должна быть превращена в инструкцию менеджера. 3. Также ритм задается работой наставника и регулярным еженедельным планированием, а также ежедневной фокусировкой.

 

НЭ 2.5. Перекупщики находятся на территории и знакомы с местной клиентской базой, поэтому получают информацию быстрее. В кризис их используют в качестве информаторов, а затем “кидают”.

Задача: 1. Работая с перекупщиками мы экономим на отделе продаж, так как они за нас мониторят рынок и развивают территорию, но при  этом мы теряем в рентабельности, так как часть маржи уходит перекупщику, что недопустимо. 2. Если мы “кидаем” перекупщика и выходим напрямую на клиента, то мы выигрываем в рентабельности, но теряем репутацию, что недопустимо. Если мы работаем через перекупщика, то мы усиливаем свою репутацию порядочного рыночного игрока, но при этом теряем рентабельность, что недопустимо. Очевидного решения нет, сформированы технические противоречия. Задача будет решена как отдельный кейс средствами ТРИЗ.

 

НЭ 2.6. Руководителям не хватает компетенции антикризисного управления.

Решение: 1. см. п. 1.3. 2. во внутренних подразделениях используем интервью, в удаленных подразделениях — гугл-опрос. Результат сводим в единый отчет. 3. Строим Lean Canvas по продукту или отделам, с наиболее острыми проблемами, намечаем выделенные вторичные НЭ как задачи, решаем их. 4. Внедрение ежедневных брифингов и еженедельного планирования — средств, задающих ритм.

 

НЭ 2.7. Слабая координация между отделами.

Решение: 1. Внедрить матричную структуру, если она вписывается в концепцию организации. 2. Обеспечить регулярную ретроспективу между отделами с выделением задач и их совместным решением. 3. Внедрить культуру создания проектных команд, особенно по горизонтали с гибким управлением командами (иерархия здесь не главное). 4. Регулярно создавать и корректировать регламенты взаимодействия отделов по результатам рабочих групп. 5. Включать все основные регламенты в программу адаптации и аттестации новых сотрудников.

 

НЭ 2.8. Сокращениями вогнали руководителей ОП в режим многозадачности.

Решение: см. п. 2.6 и 2.7.

 

НЭ 2.9. Недостаточно активная обслуживающая система — юристы, экономисты, бухгалтерия…

Задача крайне масштабная, необходимо использовать инструменты первичной обработки задачи из арсенала ТРИЗ даже для формирования ТП.

 

НЭ 2.10. HR не проводит ассесмент с определением когнитивных способностей сотрудников.

Решение: 1. Необходимо тестировать сотрудников не только по модели компетенций на определенные должности, но и использовать тесты на когнитивные способности. 2. Определить минимальные требования по когнитивным способностям кандидата на определенные должности. 3. Ввести параметры тестирования. Например, распространены тесты, где измеряются 4 параметра: Анализ информации, Прогнозирование; Систематизация и обобщение; Планирование и вычислительные навыки. 4. Выработать компетенцию в интерпретации результатов (практика + рефлексия).

 

 НЭ 2.11. HR не проводит ассесмент с определением психологического портрета руководителя для работы в ситуации кризиса.

Решение: 1. Внедрить ассесмент-центр. При внедрении ассесмент-центра обратить внимание на оценку лидерских качеств: эмоциональное лидерство; экспертное лидерство (см. п. 2.10 + компетенции). 3. Оценивать кандидатов на высокоранговость (умение подчинять себе подобных).

 

НЭ 2.12. Руководители не умеют управлять через аналитику, не пользуются ее результатами.

Задача: требуется проводить аналитику с выявлением тенденций.

Решение: 1. См. п. 2.10. 2. Запустить культуру анализа через внедрение регулярного анализа ВМС, так как он нагляден и прост. 3. Провести АВС-анализ и наложить на него отраслевую специфику. 4. Запустить регулярное проведение конкурентного анализа, мониторинга цен. 5. Запустить подготовку матриц MML по каналам и разработать стратегию их внедрения. 6. Построить матрицы преимуществ по каналам и внедрять их в практику работы отдела продаж. 7. Запустить в отделе маркетинга расчет СПК и разработать стратегию управления СПК. 8. Запустить стратегическую аналитику — математический анализ данных, анализ по S-кривой, прогнозирование по законам развития систем. 9. Запустить культуру принятия стратегических решений через обязательное рассмотрение результатов аналитики.

 

НЭ 2.13. Дополнительная ценность в виде доп. услуг и опций сознательно устраняется вместе со специалистами, имеющими компетенции в данных областях так мы — убиваем дополнительную прибыль в погоне за сокращением издержек.

Задача: Речь идет о том, что раньше компании могли позволить себе держать в штате недогруженных высококвалифицированных специалистов. В нынешних условиях это невозможно. Задача 2.13 требует углубленной проработки. Ниже предоложены фрагментарные частные решения:

Решение: 1. “Сдавать в аренду” конкурентам своих узких специалистов, либо брать в аренду таких специалистов. 2. Сокращаем специалистов, но вместо классического аутсортинга услуг компаний, переходим к услугам специалистов по разовым контрактам — пользуемся услугами специалистов, загруженных в других местах — “колымщиков”. 3. Проверить таких специалистов на возможность увольнения, и если увольнение целесообразно (по причине распространения уникальной компетенции или если определено, что задачи его уровня появятся в обозримом будущем), то следует загрузить его смежными задачами, позволяющими поддерживать уровень компетенции.

 

НЭ 2.14. Производственные “хитрости”, уменьшающие ценность — более дешевые заменители, уменьшение запасов прочности, припусков, упрощение технологического процесса и т.д. 

Речь идет о том, что если чрезмерно увлекаться “производственными хитростями”, то качество продукта падает. Задача: как сделать так, чтобы качество продукта осталось на высоком уровне, а издержки снизились.

Решение: 1. Пересмотреть критерии оценки продукта потребителем и отсюда пересмотреть требования к данному продукту. 2. для каждого звена поставить вопросы “зачем он стоит в технологической цепочке”? “к какому результату на выходе мы должны прийти”? 3. Определить для себя, насколько адекватны те запасы и условия, которые определены ранее применительно к данному звену технологического процесса. 4. Создать перечень конкретных критериев к данному звену исходя из видения конечного результата. 5. Поставить задачи по снижению запасов или поиску заменителей исходя из выбранных критериев. Подобная логика используется в различных методиках оптимизации производства, например 6 Сигма, Бережливое производство и др., оттуда и черпать.

 

Внутриличностные НЭ:

НЭ 3.1. Руководители так и не стали руководителями по сути, мысленно остались в продажах.

Задача: Руководители отделов продаж обычно набираются из числа бывших продавцов, которые демонстрировали хорошие результаты. Поэтому они продолжают видеть основную ценность в том, что они продают — они не смогли переключить роли. В результате руководитель продает, а подчиненные — нет, они лишь выполняют его поручения (по сути остальные сотрудники занимаются сбытом).

Решение: 1. Результаты руководителя должны зависеть только от результатов отдела. 2. Важно: он был предпринимателем по И. Адезису, а должен быть также администратором (управление процессами) и последователем (наставничество). 3. Создаем модель результативности (перечень простых действий, которые должен делать продавец по отношению к клиентам определенной категории согласно ТФС), создаем опросник по модели результативности. Запускаем опросник в работу, отслеживаем поведение руководителя по формуле наставничества через разработанную модель результативности. Прим.: Формула наставничества по Н. Рекхэму: проверить постановку целей сотрудником в ежедневной работе — проверить его действия в конкретной сделке — получить и проверить собственную обратную связь сотрудника — скорректировать обратную связь сотрудника — дать задание на проработку только 1 формы поведения из модели результативности. Идея решения состоит в том, что не нужно проводить сложного психологического тестирования — достаточно наблюдения за руководителем по формуле наставничества.

 

НЭ 3.2. Психотип руководителя не соответствует задачам антикризисного управления.

Решение: см. п. 2.10 и 2.11

 

НЭ 3.3. Старые принципы управления привели к успеху и закрепились как «приведшие к успеху», а значит — правильные.

Задача: Дело в тщеславии — тщеславный человек требует от общества безусловной похвалы. Например, если человек ведет и бизнес, и общественную деятельность — это признаки тщеславия. Ставим вопрос с использованием приема 22 из арсенала приемов разрешения ТП ТРИЗ — как сделать так, чтобы тщеславие работало на перемены, а не против них? Окружение пользуется тщеславием (пустым по В. Тарасову), тем самым раскручивает спираль еще больше и проблема усугубляется.

Решение: 1. Тщеславие остается, но нас подпитывает — например, руководитель отходит от процессов, их ведут эксперты, но результаты преподносятся так, что это заслуга руководителя. 2. Показать лично руководителю глубину его некомпетентности, но результаты деятельности преподносить через руководителя. 3. Уверить руководителя в том, что ему будут передавать все компетенции и преподносить положительный результат, как его заслугу, а отрицательный, как задачи для дальнейшего решения (обратить минусы в программу действий).

 

НЭ 3.4. В коллективе всегда есть неформальное общение, это — психологическая потребность человека. Однако в процессе неформального общения передаются негативные эмоции — страх, раздражение, а также сплетни.

Решение: 1. Внедрить культуру сфокусированной и интенсивной работы, тогда на непродуктивное общение просто нет времени. 2. Любое “безобразие” надо возглавить — регулярно  распространять официальную информацию по любому маломальски-важному поводу, запускающему групповую динамику  — увольнение и назначение руководителей, задержки заработной платы, закрытие или затягивание проектов и т.д. Правило: всегда заранее есть официальная версия. 3. Дать свои поводы для неформальных разговоров: Дни рожденья сотрудников, эмоционально окрашенные события события в жизни компании сотрудников…

 

Дальнейшие НЭ обусловлены действием нашего подсознания, которое представлено в психологии в виде эффектов (см. книгу А.П. Кожемяко «Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге»): 

НЭ 3.5. “Ошибка игрока” — при каждой неудаче считают, что вероятность наступления благоприятного события увеличивается. Возникает, когда люди, принимая решения, не анализируют ситуацию, а лишь предпочитают надеяться на лучшее (иллюзия, будто бы несколько нежелательных исходов гарантируют исход положительный).

Задача: Если вдруг вы узнаёте в этой ситуации себя, то начните с того, что признайте, что ваш бизнес развивается чисто интуитивно. И это не здорово.

Решение: признать факт того, что в компании любые важные решения принимаются не на основе аналитики, а на основе интуитивного подхода. Затем: см. решение к п. 2.12

 

НЭ 3.6. “Эффект наличия узнаваемого признака” — фокусируются на знакомом и на том, что хотят увидеть. Остальное подсознательно отсекается. Один яркий признак, хорошо знакомый нам из нашей практики, перевешивает все остальные, причем человек, увидевший это признак, не мотивирован разбираться в истинных причинах произошедшего и делает поспешные выводы на основании видимого признака.

Решение: внедрить культуру анализа явлений по комплексу характеристик через внедрение инструментов причинно-следственного анализа (ПСА): классический ПСА; диаграмма Исикавы; дерево текущей реальности (см. теорию ограничения систем — ТОС); дерево будущей действительности (см. теорию ограничения систем — ТОС). Важно: обращать внимание на параллельные причинно-следственные связи с помощью вопросов: а еще почему? и обратный ход цепочки: если Х и если Y то…

 

НЭ 3.7. Негативное влияние жизненного опыта руководителя — сокращай или проиграешь. Этот опыт закрепился с детства и очень прочно засел в сознании многих руководителей.

Решение: Признать факт того, что решение о сокращении издержек — глубоко укоренившийся шаблонный вариант. Отсюда вывод — сначала следует провести анализ структуры прибыли и издержек, затем: см. решение 3.6.

 

НЭ 3.8. “Отвращение к потере” — если клиент пришел сам, значит его нужно обслужить в первую очередь. И неважно, что в этот момент мы теряем время на проработку клиента категории А (см.  АВС-анализ). Нам свойственно сожалеть даже о незначительной потере, при этом мы почти не сожалеем о значительных упущенных возможностях.

Решение: люди не имеют в голове образа проекта развития. Руководитель должен увидеть образ потенциальных проектов развития продаж. Требуется регулярная работа на  отраслевых конференциях, выставках. Работа с консультантами.  Обмен опытом. Далее: см.  решение к п. 2.1,  2.4, 3.1.

 

НЭ 3.9. Самоуспокоение в «сытые» времена. Вспомните библейскую историю о семи колосьях и семи тучных коровах, которых потом пожрали их же собраться в голодные годы.

Задача: Кризис — явление приходящее, основную часть времени живут без кризиса — поэтому никто не хочет учиться кризису, когда его нет. А когда он есть, учиться поздно — самоуспокоение, нежелание усваивать навыки, которые могут пригодиться на ограниченном отрезке времени. 

Решение: признать факттого, что кризис — это нормальная стадия развития системы. Далее: см. п. 1.1 — 1.4.

 

НЭ 3.10. Страх быть уволенным. Из психологии, занимающейся вопросами эмоционального интеллекта нам известно, что страх — весьма продуктивная эмоция, если поддерживается на определенном уровне интенсивности. По опыту — это примерно 20% на шкале от 0 до 100%. То есть, нужно «иногда поддать перчинки», но ни в коем случае не запугать, не «перегнуть палку».

Решение: 1. “Показательное сожжение” отъявленных лодырей. 2. Отсутствие любимчиков. 3. Заинтересовать процессом (п. 2.3) и результатом — совместная периодическая работа над картой целей и мероприятиями по эффективному выполнению плана продаж, вообще вовлечение. 4. План продаж не может устанавливаться персонально на каждого сотрудника, он един для сотрудников отдела по работе с определенной категорией клиентов. 5. Контроль за работой сотрудников должен быть плановым, а не внезапным. 

 

НЭ 3.11. Сотрудники и руководители не спешат отказываться от свои привычек — результат успехов на 2-ом этапе развития рынка РФ. Осознавать, что то, что было успешно ранее, не работает сейчас, они не хотят.

Задача: Проблема в том, что налицо механизм  формирования привычек, действующий против нас.  (цикл триггер — решение — позитивное подкрепление). Иными словами, поскольку руководитель когда-то достигал успеха, действуя определенными методами, у него сформировалась привычка поступать именно так. Ситуация на рынке изменилась — шаблон остался. Теперь сотрудника обманывает собственный мозг, направляя по накатанному пути. Однако в изменившихся условиях подобное поведение губительно. Как сделать так, чтобы сотрудник: 1. осознал, что его мозг его обманывает, заставляя идти по накатанному пути и “изобретать велосипед” все же придется; 2. имел устойчивый мотив к разработке и внедрению действий, адекватных сложившейся ситуации

Решение: поменять привычку. Нужно запустить новый триггер. По технологии В. Тарасова, это — столкновение с неожиданным. 1. Это достигается совместными форсайтами, работой над решением проблем. 2. Подготовить специальный опросник, например, в формате Google Form. Сфокусировать вопросы на болевых точках сотрудников, а именно на тех моментах в работе, где они “сливают” сделки или дают завышенные скидки. Важно показать, где их компетенции дают сбой и спровоцировать закономерный вопрос “что тогда нам делать?” Пример опросника: 1. Какие шаги нужны для запуска нового филиала, сколько времени на это потребуется? 2. Как эксперты-предметники вовлечены в работу с клиентами группы A, насколько они помогают поднять ценность вашего продукта в глазах клиента? 3. Какие аргументы вы используете против требования предоставить скидку? 4. На какие преимущества продукта опираетесь? 5. Каким путём “провариваете” клиента? 6. С какими трудностями столкнетесь? 7. Как планируете их преодолевать? Результаты обобщаются и озвучиваются на совещании.

 

Таким образом, мы получили много различных решений, лежащих на разных слоях поставленной задачи.

 

Шаг 3. Разделяем полученные решения на инструментальные, технологические и системные.

Данный шаг позволит нам перейти к программе действий, которую затем следует преобразовать в план внедрения с назначением ответственных. Именно поэтому так важно разделить мероприятия на инструментальные, технологические и системные.

• Инструментальные — задачи, решаемые на уровне исполнителей / главных специалистов.
• Технологические — задачи, решаемые на уровне руководителей отделов.
• Системные — задачи, решаемые на уровне ТОР-менеджмента.

 Совет: чтобы понять, к какому типу относится то или иное действие, постоянно задавайте вопросы:

1. На каком уровне иерархии должна решаться поставленная задача?
2. Выходит ли решение данной задачи за пределы ответственности исполнителей и главных специалистов (инструментальные), руководителей отделов (технологические) и ТОР-менеджмента (системные)?

Это не означает, что если для решения задачи нужна информация из смежного подразделения, то задача переходит на класс выше. Речь идет о том, кто в компании уполномочен проводить изменения подобного рода.

№	№ по табл. шага 2	Решение
		ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ
1	2.1	Провести АВС-анализ клиентской базы по обороту.
2	2.1	Провести анализ отраслевой специфики по клиентской базе, разделенной на АВС.
3	2.1	Провести наложение отраслевой специфики на АВС-анализ и зафиксировать портреты целевых клиентов.
4	2.4	Построить модель результативности — то есть проработать шаги взаимодействия с клиентами, портреты которых определены в п.3 согласно технологии формирования спроса (ТФС). Прим.: модель результативности сильно зависит  от положения рынка на S-кривой.
5	2.2	Исходя из данных анализа S-кривой разработать инструменты взаимодействия с клиентом на 1-2 этапе ТФС. Если рынок находится на 2-ом этапе развития, то сделать упор на плане посещений и скриптах, если на 3-ем — то разработать ценностное предложение на основе матрицы преимуществ для разных категорий клиентов и центров принятия решения (ЦПР).
6	3.10	Подготовить карту целей для сотрудников отдела продаж.
7	3.10	Разработать план продаж в зависимости от категорий клиентов, а не в зависимости от индивидуальных способностей сотрудника, как это часто делается.
8	3.1	Создать опросник для работы с сотрудником отдела продаж согласно разработанной модели результативности.
9	3.1	Разработать и внедрить в работу формулу наставничества: поставить цели сотруднику в ежедневной работе — проверить действия сотрудника в конкретной сделке по модели результативности — получить обратную связь от сотрудника — дать свою обратную связь сотруднику — дать задание на проработку 1 формы поведения.
10	2.6	Запустить экспресс-анализ ключевых болей отделов: во внутренних подразделениях использовать личные интервью, в удаленных подразделениях — google-опросы. Вопросы должны включать сведения о сильных и слабых сторонах организации, далее происходит сведение результатов в единый отчет и выбирается программа действий.
11	2.6	Построить Lean-canvas по продукту и отделам, имеющим наиболее острые проблемы.
12	2.6	Внедрить ежедневные брифинги и еженедельное планирование.
13	2.7	Внедрить регулярную ретроспективу с выделением дельта-плюсов и их совместным решением.
14	2.7	Включить регламенты в программу адаптации новых сотрудников. При внесении изменений в регламенты вносятся изменения в программу адаптации.
15	2.10	Разработать и внедрить в практику HR тесты на когнитивные способности с параметрами тестирования: анализ, прогнозирование, систематизация и обобщение, планирование и вычислительные навыки.
16	2.11	Разработать и внедрить в практику HR оценку лидерских качеств: эмоциональное лидерство, экспертное лидерство (на примере деловых игр).
17	3.11	HR:  подготовить опросник, в формате Google Form. Сфокусировать вопросы на болевых точках сотрудников.
18	3.11	HR: провести круглый стол для сотрудников по результатам анализа Google Form  и показать, где их компетенции дают сбой. Спровоцировать закономерный вопрос “что тогда нам делать? Затем вместе с руководителями отделов проработать план действий и поставить соответствующие задачи на доске управления поручениями в Trello.
19	2.11	Разработать и внедрить в практику HR оценку высокоранговости сотрудников.
20	2.12	Внедрить анализ ВМС (Внешней маркетинговой среды).
21	2.12	Запустить конкурентный анализ.
22	2.12	Запустить подготовку MML-матриц по портретам клиентов (каналам), если. конечно, речь не идет о проектных продажах.
23	2.12	Построить матрицы преимуществ по определенным ранее портретам клиентов.
24	2.12	Запустить расчет стоимости привлечения клиентов (СПК).
25	2.12	Запустить стратегическую аналитику — статистический анализ данных. анализ по S-кривой, прогнозирование, в том числе, по законам развития систем, математическое прогнозирование внутри одного этапа развития.
26	3.6	Запустить механизм причинно-следственного анализа НЭ одним или несколькими инструментами: —       классический причинно-следственный анализ (ПСА); —       диаграмма Исикавы; —       дерево текущей реальности; —       дерево будущей действительности Важно: обращать особое внимание на параллельные причинно-следственные связи с помощью вопросов: —       а еще почему? —       если Х и если Y то…
27	2.14	Изучить карту технологического процесса и проанализировать процесс исходя из стратегии развития продукт, действуя по алгоритму, описанному в п .2.14 шага 2.
28	3.3	Создать модель мозговых штурмов по выявлению НЭ и обращению их в Дельта-плюсы.
29	3.4	PR-службе компании: запустить распространение более-менее любой важной информации внутри компании: —       увольнение и назначение руководителей; —       задержки заработной платы; —       закрытие или затягивание проектов; —       подписание новых контрактов и т.д. —       эмоционально окрашенные события из жизни сотрудников.
30	3.8	PR-службе компании: организовать периодическую работу на выставках, семинарах, отраслевых конференциях, в сессиях по обмену опытом, стратегических сессиях,  кейс-сессиях и т.д.
		ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
31	2.12	Запустить в компании стратегическую аналитику — математический анализ данных, анализ по S-криврой, математическое прогнозирование исходя из понимания положения на S-кривой, прогнозирование по законам развития, мониторинг цен, количественная оценка внутри ТФС, бэнч-маркинг и т.д. Прим.: по сути, здесь описаны задачи отдела бизнес-аналитики.
32	1.2	Подготовить быструю команду, которая умеет работать на проектах в бизнесе.
33	1.2	Подготовить решение по ответственным объектам со специальными требованиями, проекты по которым нельзя заморозить.
34	1.2	Подготовить специальные решения по консервации замороженных объектов.
35	1.2	Провести разделение в команде менеджеров на клиентов А, В и С. Сместить фокус группы, продающей клиентам А на объекты со специальными требованиями и по консервации объектов, по которым остановлено финансирование.
36	1.3	Создать культуру планирования постоянными малыми промежутками времени. Создать культуру фокусировки команды на актуальных задачах.
37	1.4	Провести анализ по S-кривой для своего рынка в своем регионе. Исходя из полученных результатов разработать комплекс мероприятий.
38	1.4	Привести работу коммерческой службы к требованиям того этапа развития рынка, на котором находится компания. Например, если рынок находится на 2-ом этапе, то выбрать стратегию максимального приближения к клиенту, если на 3-ем — то стратегию создания ценности в своих преимуществах.
39	2.3	Привести показатели эффективности (КПЭ) руководителей отделов к показателям результативности работы их подчиненных. Это — залог создания культуры наставничества.
40	2.7	Внедрить культуру создания проектных команд по горизонтали. Внимание: культура проектных команд имеет существенное ограничение в виде загруженности руководителей. Чтобы снять данное ограничение, необходимо, чтобы руководитель проектной команды был ответственным за решение конкретной задачи, ради которой была образована команда, а не вышестоящий руководитель. Вышестоящий руководитель может войти в состав проектной команды в качестве советника или исполнителя.
41	2.7	Создать культуру и выработать процедуру корректировки существующих регламентов по результатам рабочих групп.
42	2.10	Определить минимальные требования по когнитивным способностям, лидерству, высокоранговости и базовым навыкам руководителя при поиске кандидатов на определенную вакансию, т.е. разработать модель компетенций. Это облегчит задачу HR и позволит подобрать в команду нужных людей.
43	2.11	HR: Фиксировать психологические проблемы в командах с целью работы с ними, а также с целью корректировки моделей компетенций.
44	2.13	HR: разработать специальную программу по работе с узкими специалистами высокой квалификации: определить целесообразность их содержания, разработать программу привлечения “колымщиков” и программу загрузки задачами развития  таких специалистов в случае, если их решили оставить в штате.
45	3.1	HR: пересмотреть требования к руководителям отделов продаж и менеджерам. Разработать программу развития руководителей, “выращенных” из бывших продавцов. Использовать функциоанльную модель И. Адезиса: менеджер: РаЕ0, руководитель отдела продаж: рАеI. Прим.: РАЕI: Р-производитель результатов, А-администратор, Е-предприниматель, I-интегратор, последователь (наставник).
46	2.4	Применить функциональную модель И. Адезиса к менеджерам отдела развития продаж и отделу сбыта. Отдел сбыта: РА00, отдел развития продаж: РаЕ0. Для руководителей последний 0 заменяется на I, функция производителя результатов ослабляется до р. Прим.: РАЕI: Р-производитель результатов, А-администратор, Е-предприниматель, I-интегратор, последователь (наставник).
47	3.11	Пересмотреть критерии оценки ценности продукта потребителем. Пересмотреть требования к продукту, если в новых рыночных условиях ценность изменилась. рабочий инструмент — матрица преимуществ.
48	3.3	Продумать аргументированную позицию, призванную показать руководителю глубину его некомпетентности. Продумать аргументированную позицию, доказывающую компетентность отдела в решении данных вопросов. Продумать форму преподнесения изменений для высшего руководства как заслугу самих руководителей.
49	3.5 3.7 3.9	Спланировать консультации с высшим руководством. Цель — руководство должно признать, что: —       все важные решения в компании принимаются не на основе аналитики, а на основе интуиции; —       решение о сокращении издержек в кризис принимается лишь  потому, что оно шаблонно (все так делают); —       кризис — это нормальная стадия развития системы, точка на S-кривой.
50	3.8	Спланировать стратегию взаимодействия с консультантами.
		СТРУКТУРНЫЕ (СИСТЕМНЫЕ)
51	1.4	Если кризис для вашей компании — “отец родной”, т.е. сместил предпочтения потребителей в сторону вашего продукта, то срочно разработать программу инвестиций в инновации, усилить функцию R&D. В мире снижается запас прочности государств, поэтому затяжной кризис всем невыгоден.
52	1.1	Тщательно проработать бартерные схемы, определить их место в стратегии развития компании. Прим.: увлекаться бартером — большая  ошибка, поэтому к бартеру следует прибегать, если получить деньги через создание ценности затруднительно.
53	1.3	Внедрить методику гибкого управления на предприятии, сократив в период кризиса цикл планирования до 1 недели.
54	2.4	Структурно отделить отдел сбыта и отдел развития продаж. Провести разделение по каналам (категориям клиентов).
55	2.7	Если позволяют размеры организации и рынок находится на 3-ем этапе развития по S-кривой, то внедрить матричную структуру. В период кризиса такая форма наиболее продуктивна, позволяет поддержать системную работу, в  том числе,  планирование с недельной периодичностью. Кроме того,  матричная структура позволяет реализовать требуемый функционал по Адезису, так как поощряет создание рабочих команд.
56	3.10	Сформировать рабочий климат в коллективе: —       поддержание уровня страха и гнева ~20% —       поддержание уровня радости ок. 50% —       “показательное сожжение” воров и лодырей —       отсутствие любимчиков —       планы продаж разбиты по типам клиентов, а не по людям в зависимости от их результатов, достигнутых ранее.

 

Итак, мы получили программу действий на период кризиса, насчитывающую 56 не самых простых пунктов! Это очень серьезная программа, которая, лишь реализованная в комплексе, даст ответ на главный вопрос кейса: Как удержать норму прибыли имеющими ресурсами в новых внешних условиях?

 Разумеется, каждому пункту необходимо уделить должное внимание.

Отсюда следующий шаг: записать задачи на доске управления поручениями Trello, проставить даты исполнения задач (Due date) и назначить ответственных. Управлять задачами внедрения согласно требований методики гибкого управления.

 Здесь вы можете получить карту Причинно-следственного анализа по данному кейсу в формате pdf.

  

 © Антон Кожемяко, Антон Рудаков.