СХЕМАТИЗАЦИЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬСКОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧАХ

Антон Кожемяко, специалист ТРИЗ 4 уровня. Бизнес-ассоциация ТРИЗ

Доклад на международной конференции TRIZ-Summit 2019, Минск.

Аннотация

Решение организационно-управленческих задач имеет свою существенную специфику.  При подготовке решения более-менее значимой задачи далеко не всегда понятно, с какими подсистемами и надсистемами мы имеем дело. Кроме того, при решении подобных задач крайне важно понимать иерархию элементов системы. Для предварительного анализа проблемной ситуации авторы предлагают использовать схемы, построенные с учетом категорий описания систем. Схемы не только позволяют ухватить суть при первичном анализе организационно-управленческой задачи, но и дают возможность декомпозиции исходной проблемной ситуации на систему вторичных задач.

Ключевые слова: анализ проблемной ситуации, организационно-управленческие задачи, схематизация.

Abstract

The solution of management problems has its essential specificity. In preparing a solution to a more or less significant problem, it is far from always clear what subsystems and supersystems we are dealing with. In addition, when solving such problems, it is extremely important to understand the hierarchy of system elements. For a preliminary analysis of the problem situation, the authors propose the use of schemes constructed taking into account the categories of system description. Schemes not only allow you to grasp the essence of the primary analysis of the management problems, but also allow the initial problem situation to be decomposed into a system of secondary tasks.

Keywords: analysis of a problem situation, organizational and management tasks, schematization.

1. Построение схем и системные категории.

Решение организационно-управленческих задач имеет свою существенную специфику.  При подготовке решения более-менее значимой задачи далеко не всегда понятно, с какими подсистемами и надсистемами мы имеем дело (очень просто упустить из виду существующие элементы): некоторые пользователи метода особенно отмечают важность этого понимания. Непонятно, какие подсистемы или надсистемы являются органами управления для других подсистем или надсистем, в том числе, составляющих некое подобие трансмиссии в технических системах; кроме того, очень часто упускается из виду, достаточно ли получить частное решение, предназначенное для конкретного случая или требуется получить масштабируемое решение? А в бизнесе это критически важный момент, так как мы можем решать как строго локальные задачи, так и типовые… Часто мы упускаем из виду даже важнейших стейкхолдеров, которые способны существенным образом повлиять на проект…

Все это – важнейшие вопросы, с которыми неизбежно сталкивается решатель в работе над организационно-управленческими задачами. Таким образом, требуется инструмент, который обеспечит надежный «вход в задачу», открывающий возможность дальнейшего применения инструментария ТРИЗ с максимальной эффективностью. Под «входом в задачу» мы понимаем формализацию задачи, включающую подробное описание проблемной ситуации и границы описание системы, а также ее взаимосвязей. Без единого понимания командой этих аспектов дальнейшая работа над организационно-управленческой задачей представляется затруднительной.

Стоит отметить, что потребность в подобном инструменте назрела давно, именно потому, что часто команда решателей не всегда видит систему целиком, а при решении задачи выхватывает лишь ее фрагменты. Словесное описание условия задачи не решает проблему, поэтому команды интуитивно изображали схему на входе в задачу. Но отсутствие правил в этом изображении опять таки приводит к потере важной информации, поэтому необходимо было найти графический инструмент, работающий по определенным правилам с целью первичного описания проблемной ситуации в организационно-управленческой задаче. Поэтому, перед началом обработки бизнес-задач решателю совместно с представителями заказчика следует визуализировать ситуацию в виде схем, которые позволят грамотно «войти в задачу» и не упустить значимых моментов при ее дальнейшем решении.

Как указывалось выше, попытки изображения проблемной ситуации на входе в организационно-управленческую задачу предпринимались и ранее (и предпринимаются постоянно), однако подобное графическое представление организационно-управленческих задач имеет существенный недостаток: методология составления подобных схем совершенно не формализована, поэтому получается… как получается. Явно не хватает формализации подхода. Кроме того, не отработана связь схематизации с другими инструментами ТРИЗ.

Формализация метода возможна только при разработке категорий, описывающих применение схематизации. На сегодняшний день схематизацию удалось описать с применением следующих категорий, в соответствии с которыми строится схема.

1. Рамка (границы системы);
2. Слои;
3. Связи;
4. Функции;
5. Процессы;
6. Места;
7. Материал.

Раскроем эти системные категории подробно (эти категории описаны в работах Г.П. Щедровицкого [3]).

1. Рамка, или границы системы. Для определения рамки системы в организационно-управленческих задачах удобно пользоваться критериями, предложенными П.Н. Шимуковичем [4]:
   • Выделение рамки по функциям: система может выполнять какую-то определенную функцию, существенную с позиции решаемой задачи;
   • Выделение рамки по ресурсам: в выделенной области пространства концентрируется поток существенного ресурса, причем внутри системы поток интенсивнее, чем между С и НС;
   • Выделение по однородности: внутри рамки свойства более-менее идентичны (система более однородна, чем область контакта с НС);
   • Выделение по относительному постоянству системы: система относительно более постоянна, чем НС и контактирует с разными НС на различных этапах своего жизненного цикла (этот критерий предложен автором).
2. Слой на схеме символизирует, что элемент системы помещенный на вышестоящий слой управляет элементом или группой элементов, находящихся на нижестоящих слоях в контексте поставленной задачи. И хотя систему в большинстве случаев определяют как совокупность взаимосвязанных элементов, очевидно, что элементы могут иметь разное иерархическое положение в изучаемой системе. Понятие слоя позволяет рассматривать элементы системы с учетом их иерархии, где иерархия определяется исходя из понимания, какой элемент является управляющим, а какой элемент выполняет «распоряжения» более «старших» элементов системы в контексте решаемой задачи. Стоит заметить, что понятие слоя не заменяет понятий, под подсистема, подсистема, система, надсистема и т.д., поэтому слои – вовсе не тоже самое, что мы изображаем в системном операторе.
3. Функции. Функциональный язык прекрасно разработан в ТРИЗ и, пожалуй, является основным при анализе и описании системы: в первую очередь, при применении ФСА. Поэтому в рамках данной работы подробного описания понятия «функция» не требуется.
4. Процессы и связи. Это важнейшие категории схематизации. Процесс – протекание, ход какого-либо явления во времени. В данном определении ключевое слово «явление», так как когда на схеме обозначают процесс, то в дальнейшем необходимо его раскрыть, разобраться, какие конкретные явления стоят за этим, проникнуть в его природу. При решении бизнес-задач обозначение процесса на схеме означает, что в этом месте необходимо провести корректировку определенного бизнес-процесса, проходящего на указанном участке системы.

Связи – обозначение на схеме, показывающее, что в контексте задачи нам важно, что элемент А влияет на элемент Б, но какие там идут процессы – нам не принципиально.

Правило: сначала строим схему, описывающую изобретательскую ситуацию на уровне связей и функций, и затем, если данных явно недостаточно для успешного решения задачи, начинаем углубляться в рассмотрение процессов, проходящих между элементами системы, для чего применяется потоковый анализ или анализ бизнес-процессов с применением стандартизованных нотаций описания бизнес-процессов (например, BPMN и др.).

  5. Места и материал, На взгляд автора, это понятия – одни из ключевых с точки зрения применения системного анализа к изобретательским ситуациям, возникающим в области организации и управления. Эти категории, применяемые к схематизации, отвечают за масштабирование полученных решений. Масштабирование – важнейшая характеристика полученных решений в организационно-управленческой сфере. При проведении схематизации с позиции категорий «место» и «материал», не только резко повышается вероятность получения масштабируемого решения, но и увеличивается его устойчивость, то есть способность противостоять воздействиям среды.

По сути, на стадии схематизации изобретательской ситуации закладывается фундамент качества будущего решения. Итак, место – это вакантная единица, которая одновременно является элементом системы. Например, место водителя в автомобиле. Оно сильно отличается от остальных мест, совсем по-другому оборудовано. Место находится во взаимосвязи с другими элементами системы – органами управления, приборами, дорогой. Места обладают свойствами, задающими требования к своему наполнению. Например, место руководителя, место учителя, место фрезеровщика в цеху.

Места нам дают жесткие связи в процессе, однако, чтобы система функционировала, места должны быть заполнены. Когда мы говорим о материале, то мы отвечаем на вопрос «кто?». Кто должен быть фрезеровщиком, руководителем, водителем – например, компьютерная программа или человек, хотя если разобраться более детально, то подсистемой или надсистемой будет не человек как таковой, а место + материал). Материал – это подсистема, непосредственно заполняющая место в соответствии с его требованиями (то есть материал – это относительно независимая подсистема, обладающая своими внутренними связями, которая как бы встраивается в место, то есть занимает вакантное положение внутри элемента более крупной системы, которую мы как раз и подвергаем схематизации). Пример таких относительно самостоятельных подсистем, «заполняющих полости» элементов системы: человек, обладающий соответствующими компетенциями или компьютерная программа, обладающая определенными характеристиками, соответствующими требованиям мест. Места независимыми быть не могут, они увязаны в систему связями, которые созданы «проектировщиком» этой системы. Именно связи между местами определяют эмерджентное свойство системы, которую мы подвергаем схематизации. А вот материал – относительно самостоятельная подсистема. Которая в момент вхождения в место теряет часть своих свойств, определяющих ее самостоятельность, но если материал «выходит» из места, то эти свойства он может вновь обрести. Это довольно сложные материи и автор с трудом их описывает, однако понимание различия материала и мест – важнейшее с точки зрения решения организационно-управленческих задач, в том числе, средствами ТРИЗ.  Решение задачи на уровне материала невозможно масштабировать, на уроне мест – можно.

2. Примеры использования схематизации

1.Задача: в ресторане принят регламент по срокам хранения продуктов и готовых блюд, соответствующий требованиям надзорных органов, а по некоторым позициям требования даже жестче. Проблема: если следовать регламенту, норма прибыли падает существенно ниже уровня, установленного собственником заведения. В связи с этим в заведении сложилась порочная практика подтасовки ярлыков со сроками годности.

Требуется:  обеспечить требования собственника по доходности (рис. 1).

Ограничение: требования регламента выполнять обязательно, «фокусы» со сроками годности запрещены.

Благодаря применению схематизации уже на первом этапе была скорректирована задача. Изначально задача была поставлена консультантом, которого нанял руководитель ресторана, следующим образом: «как убедить директора согласиться на меньшую норму прибыли на жестком рынке». В процессе схематизации задача была переформулирована: как при соблюдении регламента и не снижая качество обслуживания клиентов сохранить маржинальность бизнеса в 30%? Далее произведена декомпозиция поставленной задачи.

2. Задача: директор небольшой, но очень профессиональной компании в сфере организации городских фейерверков понимает, что необходимо менять схему управления. На момент создания компании директор («директор» в данной задаче взят как материал) существенно отличался от команды как по уровню компетенций и по уроню ценностей (согласно модели А. Маслоу – пирамида потребностей), поэтому он жестко ставил задачи и контролировал их выполнение, а также распределял премии сотрудникам согласно их вкладу (состояние «было»).

Через 15 лет ситуация в компании изменилась, обозначенный разрыв многократно сократился. Требовалась новая, более гибкая схема управления, в которой руководитель обозначает цели и приоритеты, а команда сама ставит задачи и контролирует их выполнение (состояние «стало»). Однако данная модель управления имеет скрытые дефекты, которые требуется обнаружить, чтобы предложенная управленческая модель стала работоспособной (рис. 2).

Далее был проведен анализ схемы в состоянии «стало» (требуется) и из схемы был выделен набор нежелательных эффектов, которые потребовалось удалить из системы, чтобы она стала гарантировано работоспособной. Конечно, чтобы выделить НЭ из схемы, требуется понимание бизнес-среды, впрочем, как и при решении технических задач требуются компетенции в предметной области. Ниже приведен список выделенных нежелательных эффектов как результат анализа схемы (табл. 1):

Как видно из примера, схема позволяет не только лучше понять организационно-управленческую задачу, но и провести декомпозицию исходной проблемной ситуации на вторичные задачи путем разбора схемы по слоям с использованием анализа элементов и их взаимосвязей (функциональный подход и анализ процессов).

Одним из подходов является выявление существенных нежелательных эффектов из схемы, изображающей проектируемую систему.

Другой подход применения схем при решении организационно-управленческих задач – это изображение на схеме текущей проблемной ситуации (проблемная ситуация как она дана) с последующим выделением вторичных задач, решение которых позволит разрешить исходную проблемную ситуацию. Такой подход был применен при анализе схемы на рис. 1.

Выделение вторичных в этом случае задач происходит по следующей логике:

1. Сначала просматривается качество «стыка» системы с ближайшей надсистемой.
2. Далее анализируется качество управления деятельностью элементов, находящихся на вышестоящих слоях схемы элементами, расположенными на нижестоящих слоях.
3. Затем анализируются связи, функции и процессы, которые не подверглись анализу на предыдущих этапах.
4. Напоследок проводится анализ качества материала с точки зрения степени выполнения требований мест.

Приведем еще один пример, который разберем подробнее:

3. Задача: руководитель отдела продаж (РОП) внедряет новую систему продаж, имеющую преимущества по отношению к предыдущей с точки зрения глубины проработки клиентов и, как следствие, позволяющую увеличить среднюю сумму контракта и конверсию, однако менеджеры сопротивляются и не спешат сходить с «проторенных рельсов». Требуется: сделать так, чтобы менеджеры применяли только инструменты новой системы продаж в своей деятельности (так задача звучала в первоначальной постановке, что в процессе анализа схемы оказалось не совсем верной постановкой цели – см. вторичные задачи, поставленные по схеме, изображенной на рис. 3).

Задачи, поставленные по схеме, изображенной на рис. 3:

Кроме того, пользуясь схемой, удобно проводить MPV-анализ и выделять противоречия требований стейкхолдеров, являющихся как надсистемами, так и подсистемами в изучаемой бизнес-системе [5], что автором и его коллегами было неоднократно применено в проектах. Основное удобство заключается в том, что схема позволяет прочертить рамку системы, показывает управленческие слои, что облегчает определение требований стейкхолдеров по отношению друг к другу, также на схеме видны субъекты и показаны их функции, связи и процессы по отношению к объектам, изображенным на схеме, что также облегчает проведение MPV-анализа и позволяет определить MPV,существенные с точки зрения решаемой задачи.

Ниже приведены некоторые обозначения, применяемые нами в процессе схематизации. Данный перечень не является окончательным и может быть дополнен решателем по своему усмотрению.

3. Условные обозначения на схеме. 

При решении организационно-управленческих задач схематизация уже показала себя как  надежный инструмент первичного анализа проблемных ситуаций, возникающих в бизнес-системах, при этом очевиден потенциал для дальнейшего его развития и формализации.

Благодарности

Автор благодарит Мастера ТРИЗ Валерия Сушкова за ценные рекомендации при разработке метода, а также Николая Саунина за совместную работу в проектах с практическим использованием схематизации и обратную связь по внедрению метода.

ЛИТЕРАТУРА

1. А.П. Кожемяко. Немного о системном мышлении руководителя отдела продаж. Применяем системный анализ. Управление продажами, 03(98)2018, издательство «Гребенников».
2. ТРИЗ: Решение бизнес-задач / А. Кожемяко. – М.: Университет «Синергия», 2017.
3. Г.П. Щедровицкий. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология (курс лекций). — М.: Издательство студии Артемия Лебедева, 2015 г.
4. П.Н. Шимукович. ТРИЗ-противоречия в инновационных решениях. PN-метод.
5. А.В. Ефимов. Методика MPV анализа, 2008.