Системный подход к управлению или общие подходы ТРИЗ в менеджменте

Когда человек разъял мир на части, он перестал понимать действие законов не только Божеских, но и человеческих. Лао — Цзы.

Не хотелось бы здесь давать определения понятиям система, надсистема, ИКР, противоречие и другим терминам, подробно описанным в литературе по ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, создатель ТРИЗ — Г.С. Альтшуллер). Постараемся сосредоточиться на практическом применении некоторых базовых инструментов. Тем более, смысл данных терминов вполне понятен из контекста разобранных в статье примеров.

Системный подход в управлении… Системный подход в принятии решения… Фраза «системный подход» сегодня явно в моде. Но давайте задумаемся – а что же такое системный подход? И чем он отличается от несистемного? Интересно, а если есть системный подход, то есть ли какой-то инструментарий, присущий этому подходу? Или это очередная модная фраза, под которую можно «подсунуть» все, что угодно?

Давайте попробуем разобраться. Для начала давайте вспомним, как принимаются решения в большинстве компаний? Картина до боли знакома: собирается совещание, на котором обсуждается ряд вопросов. Например: генеральный директор поставил перед нами задачу – увеличить объем продаж нашей новой серии изделий в 1,5 раза по сравнению с прошлым годом. На решение этой задачи нам выделен такой-то бюджет. Давайте подумаем, что можно сделать. Руководитель коммерческого отдела – продумайте стратегию развития. Сколько Вам потребуется времени? Руководитель отдела маркетинга, подумайте, что можно сделать с рекламной политикой, какие можно провести акции и т. д., руководитель… И это пример разговора в компании с неплохой дисциплиной и довольно высокой культурой.

Но насколько верен сам подход? С точки зрения классического менеджмента вроде бы все в порядке. Задачи поставлены, временной интервал определен, что делать – понятно. Да и не первый раз руководители отделов получают подобное задание. Ни сколько не сомневаемся в том, что задание будет выполнено. Но насколько эффективно будут потрачены ресурсы? Можно ли обеспечить такими же ресурсами больший прирост? А можно ли, реализуя поставленную задачу, еще и получить сверхэффект – то есть дополнительные выгоды для компании? Если руководитель задает себе подобные вопросы после каждого внедренного решения – он уже близок к реализации системного подхода в управлении.

Интересную мысль развивает О’Коннор в своей книге «Искусство системного мышления»: «Мы настолько привыкли решать проблемы «по частям», что такой подход кажется нам безусловным благом, необходимым признаком научного подхода… Проблема в том, что в результате «расчленяющего» подхода приходится иметь дело с разрозненным, фрагментарным видением интересующего нас явления… Чтобы представить себе характер возникающей при этом проблемы, вообразим, что нам нужно сложить большую мозаику, вынимая из коробки отдельные кусочки и при этом не имея в голове образа того целого, которое должно получиться». То есть, системный подход в управлении состоит в видении целого, того, что в результате «должно быть собрано». В пределе это целое выражается в миссии и видении компании. Надо сказать, что на тему создания видения и выбора конкретных действий с опорой на видение написано немало хороших книг, например, такими  авторами как Стивен Кови, Дэвид Хэнна и рядом других. В данной статье мы не будем подробно останавливаться на этом вопросе, подчеркнем лишь его важность.

С другой стороны, системный подход предполагает не только «видение всей картинки целиком», но и умение смотреть «вглубь» системы, умение работать на различных ее уровнях. Об этом аспекте, к сожалению, говорят не так часто, но именно эти инструменты системного подхода позволяют получить максимально эффективные решения и устранить препятствия при движении к цели с использованием минимальных ресурсов, а не «заваливать проблему деньгами», как это иногда делается.

Например, если компания планирует воплотить в жизнь некоторые свои планы — например, поднять продажи в 1,5 раза, то прежде чем начинать разрабатывать комплекс мероприятий, для начала неплохо создать систему задач, которые потребуется решить. Грубо говоря, в каждом отделе специалистам, приступившим к планированию мероприятий, нужно начинать не с их выбора по примеру русской рулетки – «давайте-ка внедрим вот эту идею, она мне кажется интересной», а с анализа системы. Анализ выполняется сначала на поверхностном уровне, а затем происходит движение «вглубь» системы, после чего ставятся задачи, которые впоследствии будут решены комплексом мероприятий.

Тогда с чего следует начать подготовку перечня мероприятий, призванных решить поставленную задачу? Первый вопрос, который ставит себе руководитель, звучит примерно так: «А почему в прошлом году наш отдел не продал данной продукции в 1,5 раза больше?» Иными словами, в голове у руководителя «маячит» некий Идеальный конечный результат (ИКР*) – продажи сами по себе увеличиваются в 1,5 раза. Ну прямо как в сказке: «Эх, сани! Везите меня сами…»

Но сани сами не едут, продажи в 1,5 раза сами по себе не увеличиваются. История не имеет сослагательного наклонения. Сколько продали – столько продали, и это уже свершившийся факт. Встает логичный вопрос почему?

Логичных ответов два:

1)    Не смогли;

2)    Так сложились обстоятельства.

Тогда возникают два новых, вполне резонных вопроса:

1)    Почему не смогли? → Что конкретно помешало это сделать внутри отдела продаж? (в нашем примере отдел продаж – улучшаемая система*).

2)    Почему так сложились обстоятельства? → Что конкретно помешало это сделать внутри коммерческого департамента, в который входит отдел продаж? Внутри компании в целом? (по отношению к отделу продаж – это надсистема*).

Обратите внимание, как вопрос «Почему?» трансформируется в рабочий инструмент и очерчивает область поиска задач, требующих решения. Для наглядности пройдем эту цепочку еще раз:

Если руководитель отдела дошел до этого уровня рассуждения – уже хорошо, это основа системного подхода. Даже из этой простейшей мысленной модели можно многое понять, сделать ряд интересных выводов.

Но мы не будем останавливаться на достигнутом, а пойдем дальше.

Теперь неплохо бы представить графически систему и надсистему. Хорошая графическая модель всегда дает возможность посмотреть на «систему в целом», а без этого, как мы уже отмечали, системный подход попросту не может существовать. Разумеется, следует поступать в соответствии с законом диалектики от общего – к частному, от простого – к сложному и начинать с поверхностного уровня, а затем двигаться вглубь (рис. 3).

Даже беглый анализ ситуации на поверхностном уровне системы может дать ценную информацию – а где таятся основные недостатки? Где же находится тот самый клубок противоречий, который нужно размотать для того, чтобы при тех же затратах времени и усилий обеспечить значительный прирост продаж? Теперь нужно попробовать применить алгоритм рассуждения, изображенный на рисунке 2, к графической модели поверхностного уровня системы (рис. 3).

Для этого потребуется задать ряд вопросов к входам и выходам системы.

Вопросы к входам системы задаются двояко, учитывается обращение как к системе (своему отделу) так и к надсистеме (смежным отделам, компании в целом). И если такая работа производится несколькими отделами, то непременно встречная информация «состыкуется», образуя синергетический эффект, что почти несомненно приведет к однозначному пониманию сути проблемы, а следовательно, к последующей выработке эффективного решения, устраивавшего как руководителей смежных отделов, так и руководство компании в целом, то есть по сути – к разрешению противоречия*.

Если вернуться к нашему примеру, то вопросы к входам системы будут звучать примерно следующим образом:

1) — что в системе мешает входящим клиентам обращаться в нашу  компанию?

— что в надсистеме мешает входящим клиентам обращаться в нашу компанию?

2) — что в системе мешает использовать данные маркетинговых исследований?

— что в надсистеме мешает проводить маркетинговые исследования, которые удобно использовать в системе? И так далее.

Вопросы к выходам системы будут звучать примерно так:

1)    Что мешает нам своевременно информировать клиента о новинках?

Возможен и такой вариант: что мешает предоставлять информацию о новинках таким образом, чтобы клиент ощутил в них потребность?

2)  Что мешает повысить результативность встреч?

Что мешает повысить количество встреч?

3) Что мешает повысить результативность подготовленных коммерческих предложений? И так далее.

На выходе появляется целый список проблем, требующих решения. Теперь нам потребуется выделить ключевые проблемы, которые, вероятнее всего, наносят особый урон бизнесу – иначе говоря, решение именно этих проблем даст наибольший экономический эффект. А что теперь? Можно приступить к выработке рекомендаций? В принципе, можно. И если руководитель дошел до понимания ключевых проблем как в своем отделе (системе), так и во входах, определивших смежные (стыковые) проблемы с другими отделами, выработка рекомендаций, безусловно, будет в несколько раз эффективнее, чем генерация идей методом случайного перебора или «потому что это тренд, прогрессивный метод».

Но нет предела совершенству! Можно идти дальше, еще более повышая эффективность вырабатываемого списка мероприятий. Ведь если на данном этапе начать вырабатывать решение, то мы снова придем к генерации идей методом перебора с той лишь разницей, что количество рассматриваемых вариантов резко сократиться, что, конечно, повысит эффективность предлагаемых решений. Но как же сделать так, чтобы количество идей решения задачи условно сократить до 5-10, с тем, чтобы осталось выбрать самое эффективное решение из списка других, тоже гарантировано эффективных? Иными словами – логическим путем добраться до максимально эффективного решения применительно именно к данной конкретной организации, к данному конкретному отделу в данный период времени!

Конечно, такая картина близка к идеалистической, на практике всегда существует погрешность. Но приблизиться к такому решению вполне возможно. Для этого потребуется уйти на глубинный уровень системы и поискать решение уже там (рис. 1). Как это сделать? Проще всего с помощью банального вопроса «почему?».

После того, как определены ключевые проблемы на поверхностном уровне, мы начинаем углубляться в суть этой проблемы. Например, мы считаем, что одной из ключевых проблем является низкая результативность встреч с представителями проектных организаций. Тогда  мы задаем вопрос:

– Почему результативность низкая?

— Потому, что наши продавцы не умеют вести переговоры с сотрудниками проектной организации.

— Почему они не умеют вести переговоры с сотрудниками проектной организации?

— Потому, что продавцы не видят ключевых выгод сотрудников проектных организаций.

— А почему они не видят ключевых выгод?

— Потому, что не знают, как работает проектная организация и недостаточно осведомлены о тех услугах нашей компании, которые могут помочь в работе проектировщикам.

И так далее, пока не «докопаетесь» до самой глубинной сути вопроса.

Вот теперь можно разработать наименее затратное мероприятие, затрагивающее систему или надсистему (в зависимости от типа проблемы), повышающее эффективность работы сотрудников отдела продаж не менее, а может быть, даже более, чем какие-либо модные дорогостоящие мероприятия.

По сути, системный подход – есть постепенное движение от общего к частному, при котором можно найти некие критические элементы системы, расположенные в глубинных уровнях и воздействуя на которые, возможно произвести серьезный экономический эффект на поверхностном уровне. Здесь можно провести аналогию с нанотехнологиями, когда изменения на молекулярном уровне приводят к достижению эффектов на видимом уровне, недоступных при применении «обычных» технологий.

А теперь давайте подумаем – а если решать проблему сразу на поверхностном уровне? Тогда придется «заваливать проблему ресурсами», к тому же со спорной эффективностью. Примеров в современном бизнесе – хоть отбавляй, в том числе, в транснациональных корпорациях. Не секрет, что огромные бюджеты совсем нередко тратятся впустую, многие проекты сворачиваются, еще толком не развернувшись.

Попробуйте  провести подобный анализ в своей компании и Вы увидите, насколько можно сократить затраты при одновременном росте эффективности.

И последний вопрос, который хотелось затронуть в данной статье – а что же делать, если даже рассматривая ключевую проблему на несколько уровней вглубь, мы не находим ответа? В этом случае мы ставим себе задачу и решаем ее, желательно с применением уже имеющихся ресурсов. Помните – «Эх сани! Везите меня сами», то есть пытаемся с минимальными затратами реализовать ИКР. Для этого в ТРИЗ разработаны специальные решательные механизмы, но рассказ о них не входит в задачи данной статьи, так как потребует слишком много времени.

ТРИЗ – довольно молодая эвристическая дисциплина, которая в настоящее время активно развивается и совершенствуется. ТРИЗ может применяться не только для решения технических задач, но также в менеджменте — как видно из материала данной статьи, политических технологиях, продажах (автор статьи является соразработчиком технологии и учебного курса по применению инструментов ТРИЗ в продажах сложных технических решений) и в ряде других направлений деятельности человека.

Статья опубликована в следующих изданиях:

1. Журнал «Новости менеджмента» №2 (26) / 2012 г., с. 31-35.
2. Журнал «Искусство управлять» №2 (9) / 2014 г., с. 73-77.
3. Сборник «Практика отечественного бизнеса. Поэзия и проза», издательство Элкод, 2014.

© Антон Кожемяко.