Матрица преимуществ – ключ к созданию уникальной ценности предложения компании

Любому специалисту, так или иначе связанному с продажами, совершенно очевидно, что основная задача отдела продаж – создание уникальной ценности своего предложения для клиента. Также совершенно очевидно, что опорой в создании уникальной ценности является выявление детальной, максимально подробной, проблематики клиента, на основе которой данное предложение и строится. Дело в том, что практика показала, что проще всего продемонстрировать клиенту выгоду через обратную величину – нерешенную проблему. Если проблема клиента решается с помощью уникальных характеристик предложения компании, то клиент будет ощущать выгоду в данных характеристиках, иными словами, эти характеристики будут для него представлять некую ценность.

Далее, как правило, разговор сводится к творческим способностям продавцов и обсуждению кейсов, где удалось нащупать любопытные нюансы, за которые удалось «зацепиться». Однако, на практике нам всем бы хотелось иметь более устойчивый результат, нежели ряд удачных кейсов, полученных в результате озарений и инсайтов талантливых продажников и их руководителей. Хотелось бы иметь инструментарий, позволяющий устойчиво «производить» уникальные торговые предложения с опорой на тонкости проблематики клиента.  Об этом инструментарии, и пойдет речь в данной статье [1] (подробнее матрица преимуществ описана в книге «Эра умных продаж. Стратегии и управление«). Метод несколько перекликается с подходом А. Остервальдера [2], однако имеет существенные отличия.

Ключевые слова: уникальная ценность предложения, матрица преимуществ, В2В-продажи.

Инструменты перехода на микроуровень. Определение потребностей III и IV порядков.

Сегодня, когда уникальные характеристики предложения (преимущества) перешли в разряд нюансов, для эффективной конкурентной защиты предложения менеджеры по продажам вынуждены создавать ценность в незначительных деталях предложения. Поэтому, чтобы клиент мог осознать значительную ценность в уникальных характеристиках предложения компании, приходится создавать выгоду в решении нескольких, довольно мелких, потребностей (мы считаем, что на В2В-рынке потребностями следует считать не нужду клиента в определенных товарах и услугах, а именно его проблематику). А значит, мы уже говорим о некой сумме выгод по каждой из рассматриваемых потребностей.

Для определения типовых потребностей клиента и их связи с предложением компании нами был разработан инструмент, который мы назвали «Матрица преимуществ». Далее в статье речь пойдет именно о разработке и применении этого инструмента. Матрицы преимуществ – это инструмент, связывающий потребности клиента с преимуществами решений компании-продавца.

Ключевой характеристикой при построении матрицы преимуществ является порядок преимущества и порядок потребности. Порядок преимущества и порядок потребности показывает глубину их детализации. Глубина требуемой детализации зависит от того, насколько сильно преимущества решений компании «ушли» на уровень нюансов.

Например, некое предприятие Альфа проводит модернизацию. Если оно может модернизировать свое производство только с применением оборудования компании Дельта (иными словами, компания Дельта не имеет конкурентов в данной сфере), то компания Дельта имеет преимущество I порядка по сравнению с конкурентами, то есть удовлетворяет потребность I порядка компании Альфа. Возможность иметь преимущество I порядка ставит компанию продавца (в нашем примере Дельта) в монопольное положение на рынке. Нетрудно догадаться, что среди читателей вряд ли найдутся счастливчики, которые могут похвастаться наличием преимущества, закрывающего потребность I порядка своих клиентов.

Если Компания Альфа может провести модернизацию с применением оборудования нескольких производителей, то компания Дельта уже не может похвастаться наличием преимущества I порядка, то есть Дельта – уже не монополист. В этом случае для предложения клиенту своей уникальности продавец вынужден «закопаться» несколько глубже в бизнес своих клиентов. Тогда стоит задать рабочий вопрос – а каких аспектов бизнеса компании Альфа коснется проводимая модернизация? (рис. ниже). Этим вопросом продавец делает попытку углубиться в понимание бизнес-процессов клиента и начинает рассматривать более мелкие составляющие с целью отыскать в бизнесе клиента возможности для предложения уникальности своего предложения.

Предположим, продавец компании Дельта, отвечая на поставленный вопрос, понимает, что его внедрение повлияет на несколько аспектов бизнеса клиента, а именно: на IT-структуру компании, работу персонала, контроль конечной продукции, энергетическое хозяйство предприятия и т.д. Теперь допустим, что компания Дельта обладает решением, позволяющим интегрировать свои технологии по управлению оборудованием в систему управлением производством, уже существующей и работающей на предприятии. У конкурентов такой возможности нет, они вынуждены менять систему целиком. Тогда поставщик оборудования Дельта обладает преимуществом II порядка, то есть удовлетворяет потребность II порядка компании Альфа. Иметь преимущества II порядка – означает иметь отличные козыри, которые можно убедительно выложить на стол руководителю. Практика показывает, что в современном бизнесе и такое встречается нечасто.

Если же и в решении потребностей II порядка компании Альфа продавец компании Дельта не имеет явного преимущества перед конкурентами, то следует переходить к рассмотрению потребностей III порядка компании Альфа, задав рабочий вопрос – с какими проблемами сталкивается сегодня клиент? Например, применительно к IT-решениям, речь может идти уже о каких-то особенностях программного обеспечения (преимуществах III порядка), удовлетворяющих более мелкие потребности компании Альфа.

Для изучения бизнеса клиента и определения потребностей I, II, III и IV порядка удобно использовать диаграмму Исикавы (рис. ниже). Главное достоинство этого инструмента в том, что он позволяет определять четкие границы иерархии потребностей, охватывая целиком бизнес клиента.

Ниже в качестве примера приведен небольшой фрагмент диаграммы Исикавы, построенной специалистами компании по продаже интернет-рекламы для целевой клиентской группы (ЦКГ) «клиенты, уже потребляющие услуги провайдеров интернет-рекламы»:

Плюсами на отмечены потребности клиентов из определенной ЦКГ, которые предложение компании решает лучше, чем предложения конкурентов. То есть, в предложении данной компании есть такие отличительные особенности (нюансы), которые позволяют решать выделенные задачи лучше, чем предложение конкурентов. Значит, компания, воздействуя на данные точки бизнеса клиента, может создать видение ценности именно в этих отличительных нюансах.

Далее, на основе выделенных потребностей клиента, следует переходить к рассмотрению предложения уже вашей компании и определить, какие потребности клиента решаются преимуществами перед конкурентом, какие – одинаково решаются всеми основными игроками рынка.

Составляющие продукта компании. Зачем нужно выделять в отдельные категории товар, услуги и обслуживание?

Теперь, когда с потребностями III и IV порядков у нас полная ясность, настало время поработать с предложением компании. Для удобства дальнейшей работы продукт компании следует разбить на три составляющие: товар, услугу и обслуживание.

Все дело в том, что составляющие продукта компании – это не комбинация случайных величин, а система, в которой компоненты находятся в строго определенной логической связи. Элемент «Х», то есть основа бизнеса, от которой отталкивается построение причинно-следственных связей – это товар. Да, товар тоже не является «истиной в последней инстанции» и не существует сам по себе. Он является зависимым компонентом более крупной системы – рынка и во многом определяется его требованиями. Но если рассматривать организацию, как замкнутую систему, то в этой системе именно товар является определяющим элементом, краеугольным камнем построения причинно-следственных связей, подчиняя себе два других компонента продукта компании – услуг и обслуживания, которые не могут существовать сами по себе и определяются требованиями товара. Кроме того, товар – это наиболее удобный объект для продажи, так как в случае, если товар материален, то его преимущества проще всего продемонстрировать клиенту, так как материальный объект можно всегда предоставить для изучения тем или иным способом – показать изделия в демонстрационном зале, на объекте, на производстве…, можно осуществить как статическую, так и динамическую (в действии) демонстрацию товара. В любом случае, преимущества в товаре – это всегда хорошие козыри, и их нужно выделять отдельно.

Интересен случай, если компания продвигает не товар, а услугу. Например, услуги по инжинирингу. Тогда услуги, которые продвигает компания на рынке, будут товаром, объектом «Х», определяющим номенклатуру и вид остальных компонентов продукта. Таким образом, товар – это центральный объект продажи, ядро бизнеса.

Вторым составляющим товара являются сопутствующие услуги. Они и называются сопутствующими, потому что перечень услуг определяется требованиями товара. Поэтому на рис. Составляющие продукта компании услуги обозначены как производная от товара – X’. Перечень услуг – также очень важная составляющая для клиента компании при принятии решения о покупке, поэтому сопутствующие услуги также полезно выделять в отдельную группу.

Пример: компания занимается производством или продажей (дистрибьюцией) оборудования. Тогда само оборудование – это товар, а логистика, сертификация сборочных единиц, техническое консультирование, проектирование, монтаж, пуско-наладочные работы,, гарантийное и пост-гарантийное обслуживание, проведение плановых ремонтов и т.д. – все это перечень услуг.

Если компания занимается инжинирингом, до сопутствующими услугами могут быть услуги аудита проекта, технического консультирования, консультирования на объекте, обучения персонала заказчика и т.д.

Из примера понятно, что перечень услуг всегда задается товаром и при этом услуги многократно добавляют товару ценность, иными совами, услуги напрямую участвуют в создании клиентской ценности. И если продавцы к услугам относятся недостаточно серьезно, то они теряют значительную часть возможностей по созданию видения клиентской ценности в предложении компании. Поэтому перечень услуг всегда рассматривается как отдельная группа при построении матрицы преимуществ.

Последней, совершенно особой составляющей, являются характеристики обслуживания. Обслуживание – это качественные характеристики сопутствующих услуг.

Разумеется, качественные характеристики услуг определяются видом услуг, поэтому на рис. 4 обозначены как производная от последних или вторая производная от товара «X’’». Эти характеристики намерено выделены в отдельную группу, так как создавать видение ценности в них – самое сложное занятие, требующее от менеджеров по продажам значительной квалификации. Прибегать к использованию отличительных нюансов в обслуживании стоит только в том случае, если в товаре и перечне услуг мы наблюдаем полный (или почти полный) паритет с конкурентом. К сожалению, это обычное дело для компаний, уделяющих недостаточное внимание созданию уникальной клиентской ценности при проектировании своих товаров, скудно инвестирующих в НИОКР и не проявляющих патентной активности. Правда, для дистрибьюторских компаний создание клиентской ценности в области обслуживания и реже услуг – единственный способ выделиться из массы конкурентов. Надеяться на устойчивый эксклюзив дистрибьюторам тоже не стоит – после того, как дистрибьютор «пропашет» рынок, производитель обычно забирает эксклюзив и активно вкладывается в развитие других партнеров, избегая опасности «складывать все яйца в одну корзину». Да и сами эксклюзивные дистрибьюторы склонны «выворачивать руки» своим поставщикам – так что тенденция налицо. Поэтому как ни крути – но единственный способ обеспечить себе место под солнцем для дистрибьютора – это создание клиентской ценности в области преимуществ в обслуживании.

Построение матрицы преимуществ.

Теперь объединим в единую матрицу полученные данные и вот у нас с вами получилась долгожданная карта, определяющая работу подразделений, создающих видение клиентской ценности.

Для того, чтобы понять, где компания имеет преимущество перед конкурентами, где ее решение паритетное, а где – уязвимо, целесообразно внести дополнительные индикаторы. Тогда матрица преимуществ примет свой окончательный вид и теперь может оправдывать свое наименование:

В таблице 2 знак «+/0/-» означает, что в эту графу требуется вписать символ, обозначающий преимущество перед конкурентами «+», паритет «0» или уязвимость «-». Очень важно, что в графы матрицы вписываются конкретные характеристики предложения, а не абстрактные понятия.

Например, если потребность (проблема, требующая решения) клиента в том, что на строящемся объекте он вынужден складировать оборудование на открытом воздухе в течение нескольких месяцев, а компания имеет преимущество перед конкурентами в особой, влагостойкой упаковке (это преимущество, разумеется, относится к товару), то в графе «товар» напротив потребности следует указать: «влагостойкая упаковка, абсолютная герметичность до 3 месяцев при температуре воздуха +5…+40 ⁰С».

То есть, в графах матрицы нужно указывать всегда конкретные величины. То же самое относится и к графе «обслуживание», ведь обслуживание – это качественная характеристика услуги! Она также нуждается в точном представлении.

Например, если вы диагностировали потребность клиента как «частые переделки проекта», а ваша компания обладает конкурентным преимуществом в виде высококвалифицированных проектировщиков, то в соответствующей графе матрицы следует привести данные статистики, например «не более 3 ошибок, требующих корректировки проекта».

Матрица преимуществ разрабатывается отдельно для каждой целевой клиентской группы.

Мы рекомендуем разработать несколько матриц преимуществ – по одной для каждой целевой клиентской группы с учетом специфики проблематики клиентов в каждой ЦКГ. По сути, мы получаем группу матриц или морфологический ящик:

Важно отметить, что на практике более 50% потребностей клиентов повторяются во всех целевых клиентских группах. На такие потребности нужно обращать самое пристальное внимание, так как они наиболее продуктивны с точки зрения создания клиентской ценности и его видения. Такие потребности дают возможность создать универсальные механизмы работы со всеми клиентскими группами, поэтому требуют отдельного осмысления. Таким образом, морфологический ящик принимает окончательный вид:

Теперь, пользуясь уже озвученными рекомендациями, можно заполнить все ячейки матрицы. В результате мы получим, что в некоторых случаях компания имеет преимущества.

Если преимущество оказывается существенным, закрывающим наиболее важные потребности клиента (насколько позволяют отличительные признаки на уровне нюансов, разумеется), то следуют ставить задачи по надежной патентной защите данных преимуществ. В некоторых случаях потребуется даже создание так называемого патентного зонтика. В первую очередь стоит обратить внимание на сильные решения из матрицы, общей для всех ЦКГ, так как такое преимущество может оказаться весомым для создания ценности, рассчитанной на значительное число клиентов.

Если существенные потребности клиентов закрываются также как у всех (паритет), то стоит подумать, как в этом направлении оторваться от конкурентов. Задача тем более обостряется, если в решении каких-либо значимых для клиента потребностей решении компании уязвимо по ряду параметров.

Интерес также представляют лакуны в таблице, то есть пустые клетки. Здесь открываются наиболее серьезные возможности для создания ценности. Это означает, что на данные потребности клиента мало кто на рынке обратил внимание. А возможно, у вас есть шанс стать первыми. Возможно, решения в данной области еще не найдены (их просто никто не искал. При должном подходе здесь можно как следует развернуться.

Кроме того, может оказаться, что для заполнения матрицы в области потребностей целевых клиентских групп или статистической информации по продукту не хватает данных. Это – важнейшая информация для маркетинга и отдела, ответственного за внутренние коммуникации в компании. Становится понятно, какие исследования необходимо провести для получения недостающих данных.

Итак, матрица преимуществ может оказаться неплохим инструментом, от которого может отталкиваться интеграция усилий по созданию клиентской ценности в компании.

Почему матрица преимуществ может стать не просто инструментом отдела продаж, а вполне претендует на основной инструмент генерации ценностного предложения в компании? Потому что для каждого отдела матрица несет полезную информацию для создания клиентской ценности. Для конструкторского отдела и НИОКР матрица преимуществ используется в качестве морфологического ящика поиска направлений научно-технического совершенствования; для маркетинга – как источник создания новых услуг, повышения качества обслуживания клиентов, инициации необходимых рыночных исследований; для отдела продаж – в качестве производства гипотез как основы в создании уникальной клиентской ценности. Впоследствии эти гипотезы затем проверяются на встрече с клиентом (дальнейшее развитие технологии коммерческой работы с клиентом после построения гипотез по матрице преимуществ подробно описано в моей книге «Эра умных продаж на рынке b2b» [3]).

Матрица преимуществ может оказать значительную пользу даже для подразделений по связям с общественностью и рекламы – она подсказывает пиарщику исходные проблемные области клиента, которые можно сделать основой рекламы решений или развивать в статьях в специализированных журналах, с целью привлечения интереса специалистов из целевых отраслей.

Пример матрицы преимуществ.

Прим. ЦПР – центры принятия решения. ЛВР, ЛФР и ЛПР – лица влияющие на принятие решения, лица, формирующие решение и лица, принимающие решения соответственно.

ЛИТЕРАТУРА

1. Эра умных продаж. Стратегии и управление / А.П. Кожемяко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 288 с.
2. Александр Остервальдер «Разработка ценностных предложений».
3. Эра умных продаж на рынке b2b / А.П. Кожемяко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 256 с.
4. А.П. Кожемяко. Управление продажами на высококонкурентном рынке. Переход от функциональной к командной модели бизнеса. Управление продажами 02(75)2014.
5. Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе / Мэтью Диксон, Брент Адамсон – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
6. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах в творческом подходе к решению проблем / Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011.
7. Proдажи. Новое мышление / Н. Рекхэм, Дж Де Винсентис – М.: Претекст, 2007. – 330 с.

Статья опубликована в журнале «Управление продажами», №03(110)2021 — С.222-233.

Если Вы хотите пройти обучение по программе On-line практикум по системным продажам решений на рынке B2B, то Вы можете записаться на наш курс, позвонив по тел. +7(922)746-88-48 (Евгений Покало) или написав запрос на адрес info@bmtriz.ru