Кейс. Проектно-аналитическая сессия для группы компаний «Страна Девелопмент», г. Москва.

Страна Девелопмент — динамично развивающаяся девелоперская компания полного цикла, реализующая крупные проекты в сфере жилой и коммерческой недвижимости на территории Российской Федерации. Объём текущего строительства превысил 1,1 млн. м2. Группа компаний входит в ТОП-10 строительных компаний России по объёму строительства в нашей стране.

В декабре 2024 года эксперты бизнес-ассоциации ТРИЗ провели двухдневную проектно-аналитическую сессию с высокопрофессиональной командой компании. Решали стратегическую задачу по развитию продукта. Задача была поставлена частично в инженерной, частично в организационно-управленческой плоскости. Опыт БАТРИЗ показывает, что примерно 75% проектов выполняются на стыке решения организационно-управленческих и технических проблем.

Перед проведением проектно-аналитической сессии была сформирована команда, состоящая из руководителя департамента, руководителей подразделений и ведущих специалистов, а также представителей планово-экономической службы компании, владеющих информацией по требуемым показателям с возможностью оперативно предоставить величину необходимого параметра. Поскольку проект сопровождался серьезными ограничениями, важно было прямо в ходе решения поставленной задачи оперативно сверяться с цифрами. И такая работа была организована заранее.

Целью двухдневной проектно-аналитической сессии была разработка верхнеуровневой дорожной карты по развитию продукта.
Исходя из заявленной цели было принято решение применить следующие инструменты в указанной последовательности:

1. Несмотря на то, что цель предстоящей работы и ограничения проекта были известны заранее, потребовалось время на уточнение условия задачи, для чего была применена расширенная версия административного противоречия. В целях уточнения задачи были частично задействованы средства СМД-методологии.
Здесь действовали следующим образом:

• Сначала описали ситуацию. Затем разделили ситуацию на большую и малую. Уже на этом этапе «всплыла» серьезная подзадача, которую было принято решение вынести в отдельный проект (за 2 дня по двум проблемам мы бы точно не прошли).
• Уточнили и утвердили решаемую проблему на сессии.
• Поставили цель по SMART.
• Определили позицию, с которой собрались строить дорожную карту.
• Выделили рамку объекта оперирования и описали его компоненты и компоненты надсистемы.
• Зафиксировали ценностные установки как ограничения особого рода, на которые мы как маяк, ориентировались в процессе поиска решений.
• Задали проектные ограничения.

2. Поскольку вопрос в компании уже прорабатывался определенное время и ряд решений команда уже отчетливо представляла себе до начала работы на проектно-аналитической сессии, решили перейти сразу к гипотезам, для чего была применена Карта гипотез как инструмент чернового синтеза мероприятий для идентифицированного в п.1 объекта. В процессе синтеза гипотез будущих мероприятий проводился их анализ по ключевым показателям с целью приоретезации в режиме реального времени, данные заносились в специальную таблицу.

3. Поскольку гипотезы были выдвинуты «вчерне», далее в работу были введены средства бизнес-ТРИЗ и построена матрица противоречий. В процессе работы над подобными задачами команда БАТРИЗ никогда не удовлетворяется одной лишь итерацией синтеза корректирующих мероприятий для комплексных задач, носящих стратегический характер — подобный подход через чур легкомыслен, а мероприятия, которые генерируются в процессе первого прохода по задаче — всегда слишком сырые, чтобы помещать их на дорожную карту. Поэтому, по результатам разработки карты гипотез предварительно синтезированные мероприятия были подвергнуты анализу относительно содержащихся в них противоречий (именно поэтому предварительно сгенерированные мероприятия мы обозначили как гипотезы). Всего было определено 38 существенных противоречий, с которыми неизбежно столкнется компания при воплощении данных гипотез в жизнь. И лишь 6 гипотез не содержали существенных противоречий! Естественно, необходимо устранить эти противоречия до помещения их в дорожную карту.

4. Соответственно, теперь понадобилось устранить найденные противоречия. При этом времени мало, а противоречий много. Поэтому мы действовали в три итерации:

• Сначала наиболее «очевидные» противоречия были устранены методом «лобовой атаки», что означает очень несложное действие: записал противоречие – рядом запиши решение, если оно очевидно. Большая часть противоречий всегда снимается столь простым способом – никогда еще не было по-другому.
• Затем к неустраненным противоречиям применялись матрицы Генриха Альтшуллера и Даррелла Манна и приемы устранения технических противоречий. Часть противоречий были поставлены применительно к техническим задачам, часть – к организационно-управленческим, поэтому использовалось две матрицы и два списка приемов.
• И, наконец, наиболее «неподдающиеся» противоречия были устранены методом анализа причинно-следственных связей в противоречии. Этот метод мы иногда применяем, он достаточно быстрый и при этом довольно въедливый.

5. Далее на основе проведенной работы по «вычистке» корректирующих мероприятий через обнаружение и устранение скрытых противоречий была синтезирована дорожная карта. Дорожная карта получилась внушительной: 32 корректирующих мероприятия и более 80 задач. Поскольку прямо в ходе работы велись экспресс-подсчеты по целевым показателям, удалось сравнить предполагаемый результат внедрения мероприятий в дорожной карте с целью, поставленной в начале работы на проектно-аналитической сессии. Предварительно мероприятия перекрывают указанную цель на более чем 15%, создавая определенную «подушку безопасности» при внедрении полученных рекомендаций на практике. Сверхэффектом данной работы было формирование еще одной стратегической задачи, решение которой существенно продвинет компанию в своем развитии.

На основе разработанной дорожной карты компания в начале 2025 года инициирует портфель проектов, который планируется реализовать в 2025 году.

Системные методологии в сочетании с глубокими экспертными знаниями и мотивацией команды на получение требуемого продукта всегда дают мощный, устойчивый результат.
А если работа проходит в напряженном, достаточно жестком ритме, но при этом — в дружеской, доброжелательной атмосфере, то команда просто не может не получить желаемого. Безусловно, дорожная карта – это скорее начало большой работы. И все же это значимая веха для развертывания портфеля проектов.