Кейс. Как повысить мотивацию сотрудников, если им понижается зарплата?

Кейс. Как повысить мотивацию сотрудников, если им понижается зарплата?

Во время наступления кризисных явлений компании не могут позволить себе разбрасываться деньгами, в том числе и по зарплате особенно не разгуляешься. Однако мотивация к выполнению работы — мощный рычаг, без действия которого даже классный специалист будет раотать на уровне посредственности. Мотив — важная штука. А как удержать этот мотив, если финансовые возможности компании, скажем так, не на высоте? Попробуем разобраться в природе мотивации с помощью несложных аналитических инструментов.

 

Инструменты анализа:

1. Метод тотального синтеза.
2. Перенос свойств.

 

Шаг 1. Описание концепции.

Поскольку компании в своем развитии проходят несколько этапов и на каждом этапе данные ограничения могут проявляться по-разному, ограничения будем рассматривать применительно к конкретному этапу развития компании.

Процесс развития любой системы как нельзя лучше описывает S-образная кривая, известная также как «кривая эволюции». Стоит отметить, что «изобретать велосипед» здесь не приходится, кривые развития применительно к коммерческим организациям применялись такими исследователями, как Дэвид Хэнна и Ицхак Адезис.

На наш взгляд, концепция, предложенная И. Адезисом описывает процесс развития компании полнее и больше опирается на статистические данные, в отличие от концепции, предложенной Д. Хэнной – его концепция скорее представляет собой обобщение его собственного опыта.

Причина «привязать» нашу модель мотивации персонала к этапам развития компании, отраженным на S-кривой, обусловлена тем, что эти этапы продолжительны во времени и неизбежны для любой «живой» организации, чем бы она ни занималась, в отличие от других факторов, не являющихся столь «жесткими» и универсальными для бизнеса – продукта, которым занимается компания, численности и компетенций персонала и уж, тем более, личностным особенностям сотрудников, работающих в организации в данный момент.

Для составления модели мотивации применим метод тотального синтеза, разработанный П. Беренсом, 1907 г.

 Схема тотального синтеза:

a. Формирование общей концепции объекта.

b. Вычисление основных (значимых) составляющих объекта.

c. Поиск многообразных форм (способов) выполнения каждой составляющей.

 

Шаг 2. Применение метода тотального синтеза, пункты a и b.

Схема тотального синтеза (курсивом указано решение по нашему кейсу):

a. Формирование общей концепции объекта:

Организация, находящаяся на определенном этапе своего развития по S-кривой.

b. Вычисление основных (значимых) составляющих объекта (в нашем случае – важных аспектов с точки зрения мотивации персонала):

— по отношению к функционалу (телики / парателики);

— по совмещению личных целей с профессиональными («огуречная диаграмма»)

— по ценностям (пирамида А. Маслоу);

— по составляющим природы человека (модель «Целого человека» по С. Кови).

 

Шаг 3. Применение метода тотального синтеза, пункт c.

Для выполнения данного этапа мы провели мозговой штурм по решениям в рамках нашего кейса. 

Особенность проведения мозгового штурма на данном шаге алгоритма метода тотального синтеза  — выгрузка опыта, а не классический мозговой штурм, целью которого является генерация новых идей.

Второй вариант — поиск аналогий в бизнесе, где эта задача уже решена, с дальнейшим описанием особенностей решения.

Поскольку наша задача связана с вопросами мотивации, ниже мы будем «выгружать» наши знания и опыт, имеющие отношение к мотивации (скачать файл jpg можно здесь):

 

1. Элемент синтеза: Деление менеджеров на теликов и парателиков — по способу движения к цели:

Ориентация на результат (телики):

а. функционал:

• Развитие клиентской базы
• Активные продажи
• Новые рынки, новые продукты
• Получает новых клиентов для проработки.

b. система оплаты:

• Оклад 0
• % за результат
• Для продаж бонус (если речь не идет о проектных продажах, где 1 проект = 1 бонус): 1 сделка — 3% (маленький юонус), 2 сделка — 7% (самый большой бонус), 3 сделка — 5% (средний бонус между 1 и 2).

Ориентация на процесс (парателики): 

а. функционал:

• Сбыт, сопровождение, ведение клиента
• Регламентированные процессы.

b. система оплаты:

• Оклад
• Он парателик и получает клиентов после трёх сделок телика.

 

Руководители, которые выросли из теликов и парателиков:

 Результатники (телики):

○     История

■     Руководитель — это часто менеджер — телик, который оброс навыком и инструментами фокусировки и планирования.

■     Часто РОП (руководитель отдела продаж).

○     Полный телик — это трудоголик (патологии)

■     Профессиональные цели затмевают семейные и жизненные

■     Мотивация — новая экспертиза

○     Карьерист, телик-парателик, формирует процессные навыки

■     Интересуют ценности компании, приверженец к общим целям. Нужен ДМС, чтобы соответствовать другим руководителям

Классная работа — чтобы здорово жить.

 

Процессники (парателики):

○     История

■     Руководитель — это часто менеджер — парателик, который оброс навыком контроля себя и подталкивания вперёд

■     Часто — мастер, старший менеджер, руководитель группы.

○     Полный парателик — это душевный лентяй (патологии)

■     Мотивирует ДМС

■     Получает откаты

○     Карьерист парателик-телик, осознал важность и сущность цели, начал формировать цели. Эти вещи приходят через осознание.

■     Мотивирует ДМС, чтобы улучшить свою жизнь. 

Хочет чтобы была уверенность в завтрашнем дне, которую обеспечивает классная работа.

 

Ценности Теликов и Парателиков привязанные к виду деятельности:

 

• Телики — нужна возможность заработка, а не оклад.

○     Броуновское движение из А в Б, но они живут целью.

○     Допускают кучу ошибок по пути, но результат для них — проекция цели.

○     Обычно: менеджеры по продажам, по развитию клиента

○     CRM и системная работа, но главное — фокусировка.

 

• Парателики — нужны условия и стабильность.

○     Чёткий план достижения цели из А в Б

○     Но они идеалисты, процессники, перфекционисты,

○     Им нужно подготовиться и довести до блеска, прежде чем сделать шаг.

○     Результат для них — следствие процесса.

○     “Результат в любом случае будет”, “Даже отрицательный, но результат”

○     Обычно: сопровождение, ведение клиента, сбыт. 

       CRM и системная работа, но главное — “пинок” координатора.

 

Мотивация по модели телики/парателики — соответствие способностей задачам.

Демотивация — несоответствие. Нельзя Телика сажать на сопровождение, он сгорает. Нельзя парателика ставить во главе группы (отдела), которым требуется найти решение задачи в высокой степени неопределенности.

 

“Срок жизни” телика в компании — 1,5-2 года.

У телика нужно постоянно забирать на сопровождение и “дотяжку” решенные задачи и давать ему возможность двигаться к дальнейшему результату, чтобы он чувствовал смысл.

 

Парателик может “жить” в компании 7-8 лет.

Ему нужно: кресло, ДМС, компьютер мощнее, поход в театр, понятные условия работы, поток типовых задач.

 

2. Элемент синтеза: деление по совмещению личных целей с профессиональными (см. диаграмму).

• Профессиональный рост (трудяги, бездушные трудоголики).

○     Перекос в профессиональный рост: Трудоголики, их профессиональные цели затмевают личные

• Личностный рост (душевные бездельники)

○     Перекос в личностные цели в ущерб профессиональным — стабильность.

• Карьеристы — гармоничное развитие:

○     Одинаковое развитие в личностном и профессиональном аспекте.

○     Интересуют ценности компании.

○     Приверженец общих целей компании, при этом следит, чтобы цели компании не шли в ущерб личным целям. Стремится стать собственником или руководителем высшего ранга.

 

 

 

3. Элемент синтеза: Мотивация по пирамиде ценностей Маслоу:

• Безопасность достатка и эмоциональный комфорт (2-я и 3-я ступень по Маслоу):

○     как способ обеспечить безопасность жизни (2 ступень по Маслоу — физическая безопасность) — деньги.

○     социальные связи, социальная привязанность и зависимость (принадлежность к соц. группе, дружба, любовь…) — эмоции, 3-я ступень в пирамиде Маслоу.

• Признание окружающих (4 ступень по Маслоу) — эмоции + разум

Самореализация (5 по Маслоу) — возможность раскрыть свой талант, применить его на практике — разум + дух.

 

 

4. Элемент синтеза: Модель целого человека — С. Кови, “8-й навык. От эффективности к величию”.

4 природы человека из модели С. Кови:

1. Тело
   1. Мотивация — деньги.
   2. Период эффекта — 2-3 месяца.
2. Сердце
   1. Эмоциональная мотивация, справедливое отношение
   2. Период эффекта — полгода-год.
3. Разум
   1. Мотивация — обучение, развитие.
   2. Период эффекта — годы (периоды развития компании).
4. Дух
   1. Мотивация — смысл и вклад в свою жизнь, семью, страну, общество.

Период эффекта — десятилетия(полный жизненный цикл компании).

 

Особенности применения модели целого человека для мотивации:

1. Если мотивом являются только деньги , то такая модель подходит для двух случаев:
   1. крайняя форма бездушного трудоголика. Вопрос: нужны ли нам вообще такие люди?
   2. мотивирует людей, находящихся на 1 ступени по Маслоу. Никакого развития от данных сотрудников ждать не приходится  — гасторбайтеры.

Подходит на стадии «младенчество», далее подход непригоден.

1. Только эмоции — секта. Это безвольные, зависимые, легко внушаемые люди. Их будут продавливать и жестко подавлять, финансового результата нет, никаких задач на вырост и т.д.
2. Деньги + эмоции — сбыт, типовые задачи, связанные с существующими клиентами и системами. Не будет развития. Конкуренты сожрут очень быстро, особенно на 3 этапе развития рынка. Этап зрелости и рассвета, но только на низких этажах иерархии — и то не везде. Отлично подходит для парателиков, находящихся на 3 ступени по Маслоу. Мотивируемы по данной системе люди должны быть «прикрыты» людьми, мотивированными по схеме деньги+эмоции+разум+дух, находящиеся на 4-5 ступенях по Маслоу.
3. Только разум — много идей, которые никогда не будут доведены до результата. Постоянное изменение системы, причем хаотичное. Постоянные изменения системы не дают системе развиваться нормально. Это не компания, а скорее интеллектуальный тренажер. Только в сегменте интеллектуальных и информационных услуг на короткое время. Отлично подходит для сессий по «выгрузке знаний» среди интеллектуалов. Дать возможность ученому выгрузить свои компетенции, показав свою значимость.
4. Разум + эмоции — относятся хорошо, эксплуатируют творчески — система хороша, но недолговечна. Например, жены богатых мужей — деньги и безопасность закрыты, но надо самореализовываться.
5. Эмоции + дух – надежная модель для привлечения волонтеров. Если делать ставку на них, то в мотивационных схемах нужно развивать только эти две составляющие. Добавите деньги, хотя бы чуть-чуть – и мотивация волонтеров упадет ниже некуда (см. А. Кожемяко «Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге»). Можно немного добавить разум, но тогда мы привлекаем не всех подряд волонтеров, а лишь тех, которые хотят развиваться. Разум в «волонтерской» схеме – скорее ограничение.
6. Деньги + эмоции + разум — отличный сотрудник на долгое время, но не партнер. Он может быть очень эффективным сотрудником, но не разделяет моих ценностей — т.е. у него другое понимание смысла и вклада, наблюдается нестыковка по ценностям. Схема совершенно не походит для людей, находящихся на 5 ступени по Маслоу. Для них духовная составляющая представляет крайне высокую важность.
7. Если мы не мотивируем человека по духовной составляющей, мы готовим мину замедленного действия – когда-нибудь он всё равно уйдет. Нужно помнить об этом, если пытаетесь удержать лучших сотрудников. Как сказано выше. Отсутствие духовной составляющей мотивации невозможно в случае перехода к партнерским отношениям.
8. Только дух — идеальная идея, продуманная пропагандистская машина (коммунизм) — это всё будет твое. Сейчас это очень сложно, это не работа. Это меценатство, духовноное рабство, религия. Посвящение себя, отказ от материальных благ, эмоций, развития. Интеллектуальное развитие есть, но неприменимо для общества. Только дух — семейный бизнес, авторитарный и бесприкословный. Тейпы, чистый шариат.

Применяя духовную, эмоциональную и интеллектуальную составляющую в модели целого человека для задач мотивации, неплохо помнить некоторые особенности исторического наследия России* (по материалам статьи Игоря Лебедева):

 1. Примат совести над личной выгодой (дух).

2. Примат человека над законом (эмоции, дух).

3. Примат мудрости (здравого смысла) над формальными правилами (разум).

4. Примат истины над силой (дух).

5. Примат общего над личным, общинность (эмоции).

6. Примат личного (личностного) над официальным в отношении к начальству (эмоции).

7. Примат внутренней свободы над внешней (дух).

8. Примат понимания перед самоутверждением. Или иначе: наличие смирения (дух).

9. Примат идеалов над реальностью (дух).

10. Примат долга над удовольствием (дух).

11. Примат переимчивости над самостью (автор сомневается в точности формулировок — прим. автора). имеется в виду способность усваивать чужое и делать его органическим, своим (разум).

12. Примат справедливости надо всем вообще (эмоции, дух).

 

Шаг 4. Применение 4 пункта метода тотального синтеза – п. d.

 В результате синтеза получаем интегральную модель мотивации, применимую для любых компаний, для чего проводим синтез всех подходов к мотивации на основе модели жизненного цикла компании по S-кривой (по И. Адезису). 

• Ухаживание — Младенчество

○     Собственник – не ниже 4 ступени по Маслоу

○     Менеджеры – любые

■     Телики

○     Руководители от 2 ступени по Маслоу

■     Телики

○     Мотиватор

■     Деньги

 

• Давай-давай — Юность

○     Собственник не ниже 4-ступени по Маслоу

○     Менеджеры в команде, не ниже 2 ступени по Маслоу.

■     Телики и парателики

○     Руководители – не ниже 3 ступени по Маслоу, в зависимости от задач:

■     Парателики — телики

○     Мотиватор

■     Деньги

■     Климат (отношение)

 

• Расцвет — Аристократия (пограничное состояние системы)

○     Собственник – по Маслоу требование отсутствует, может иметь любые ценности, если не вмешивается в управление.

○     Менеджеры – не ниже 3 ступени по Маслоу

■     Преимущественно парателики

○     Руководители – не ниже 4 ступени по Маслоу

■     Преимущественно телики

○     Мотиватор

■     Деньги

■     Климат (отношение)

■     Развитие (разум)

 

• Охота на ведьм — бюрократия (на данных этапах компании нужна «реанимация», иначе следующая стадия -смерть).

○     Менеджеры – от 2 ступени по Маслоу

■     Преимущественно телики

○     Руководители высшего звена – 5 ступень по Маслоу

■     Телики

○     Руководители среднего звена – не ниже 4 ступени по Маслоу

■     Преимущественно парателики

○     Мотивация

■     Деньги

■     Климат (отношение)

■     Развитие (разум)

■     Смысл и вклад (дух)

Поэтому лишь на этой стадии появляется миссия. Как минимум, до стадии расцвета можно говорить о видении лидера, но нельзя говорить о миссии компании. Иначе сформулированная миссия – не более, чем фикция, т.е. «скороспелые» миссии – скорее демотиватор (см. «эффект конгруэнтности восприятия»). 

На основании данной модели HR-ы компаний могут разрабатывать успешные схемы мотивации исходя из понимания этапа развития, на котором в данный момент находится компания.

 

Шаг 5. Проверим себя, все ли мотивационные модели мы учли?

Конечно же, нет. Есть масса других моделей, также представляющих интерес.

Например:

— Существует несколько вариантов поведенческих типологий личности, которые мы не рассматривали (например, модель DISC);

— Законы групповой динамики, влияющие на мотивацию;

— Функциональная модель И. Адезиса PAEI;

— Импритинг и др.

Вы можете добавить данные подходы к мотивации (и др., не указанные здесь) в полученную нами на шаге 4 модель и получить собственную модель мотивации.

Метод тотального синтеза вам в помощь!

Ваши находки готовы обсудить с вами в индивидуальном порядке.

 

Шаг 6. Применение метода переноса свойств. Выявление существенных ограничений и поиск решений.

Теперь, для получения конкретных рекомендаций по внедрению полученной модели, разработанной на шаге 4, применим метод переноса свойств и рассмотрим ограничения, с которыми могут столкнуться руководители и HR-ы при внедрении. При анализе ограничений записываем рекомендации по их устранению в графу “решение”. В случае, если в силу различных причин, решение сходу найти не представляется возможным, то формулируется задача. которая в дальнейшем решается с помощью ТРИЗ либо, если сложность невелика, то можно обойтись и методами интуитивного поиска.

 В таблице ниже приведены ограничения, с которыми вы можете столкнуться в ходе внедрения предложенной модели и некоторые пути решения возникших проблемных ситуаций.

 

№	Модель	Этап развития компании по И. Адезису	Ограничения, возникающие при внедрении модели	Решение
1	Телики / парателики	Детство, давай-давай	Все должны быть «многостаночниками», но мешает нацеленность на процесс или на результат.	Сразу на этапе формирования команды присматриваться к сотрудникам с позиции их нацеленности на результат/процесс. На этом этапе нужны телики, парателиков лучше вывести  на аутсортинг.
2	Телики / парателики	Зрелость и далее	Менеджер-парателик не имеет цели, следовательно корпоративные ценности им не воспринимаются, так как он сконцентрирован на процессе и не выходит оттуда. Причина – парателик «сверяет часы» по вехам процесса, а не по движению к результату.	Менеджер-телик («медведь») и помощник-парателик («белка»).
3	Телики / парателики	Зрелость и далее	Менеджер-телик имеет цель, которая всегда лежит в плоскости личных целей, однако эти цели не всегда корелируются с корпоративными ценностями.	Матрица Джека Уэлча – успешность/соответствие корпоративным ценностям. Поскольку личностные ценности – вещь крайне устойчивая, здесь может помочь только контроль ценностей на входе. Процедура выглядит так: сначала выявление типа телик/парателик, если необходим телик – то обязательное выявление ценностей.
4	Телики / парателики	Давай-давай и далее	Парателик имеет руководителя-прателика. Возникает «двойное зависание в процессе».	Не допускать подобных сочетаний. Всегда первичен функционал, к нему привязываются характеристики руководителя, а под руководителя уже подбираются исполнители. Причем необходимо помнить, что в этой цепочке первичен именно функционал!
5	Телики / парателики	Давай-давай и далее	Телик имеет руководителя-парателика. В этом случае: -телик в стрессе, так как получает процессные задачи и обратную связь от руководителя исключительно по процессу!  -руководитель также в стрессе, т.к. чувствует, что менеджер выходит из подчинения и невнимателен к процессу.	Ставить подчиненному-телику результатные задачи, являющиеся вехой в процессе, контролируемом парателиком.
6	Телики / парателики	Давай-давай и далее	Телик имеет руководителя-телика. Здесь возникает различие в целях. Процесс не контролируется, получаем нечто вроде броуновского движения. Все время бежим, куда бежим – понятно, а что конкретно нужно сделать – непонятно.	Либо заводим помощника-парателика, либо для решения любой нетиповой задачи создаем проектную группу, в состав которой входят эксперты-парателики.
7	Телики / парателики	Детство – давай-давай, справедливо и для дальнейших этапов развития применительно к задачам повышенной сложности.	Руководитель не всегда понимает какой функционал процессный, какой заточен на результат. Трудности в определении границ задачи. например, сборка дебиторской задолженности – с одной стороны, д.б. результат (надо просто взять и собрать), но с другой стороны — это процесс, определенная технология.	Если процесс не очень сложный и «терпит» допущенные ошибки (как, например, сбор текущей дебиторки) – «разведка боем» с описанием и преодолением выявленных ограничений. Если процесс имеет стратегическую важность и ошибку допустить нельзя (заключение сделки с клиентом АА), то  введение парателика в работу и разработка стратегии с помощью АСУ ВИ.
8	Телики / парателики	Зрелость и далее	Среда должна определить цели (рывок на неделю, мес. планир — сумма прироста по показателям….) — в нашей среде нет плановых показателей, декокомпозирующих цель.	Определить целевые показатели, ввести табло ведения счета по целевым показателям и ежедневную отчетность в Хэндгаус по целевым показателям.
9	Телики / парателики	Детство – давай-давай (1)   Зрелость – расцвет (2).	Среда должна формировать процесс — т.е. план — нет понятных алгоритмов и поставленных процессинговых задач.	Разработать УМК (учебно-методический комплекс) с системой аттестации, проводить еженедельные сессии по «выгрузке технологий» и регулярные мозговые штурмы в командах (1).   Внедрить систему «5 пальцев», контроль ритма через ежедневные брифинги и еженедельное планирование, отслеживать невыполненные задачи и отклонения от процесса (2).
10	Ценности по Маслоу	Зрелость и далее	Несоответствие внутренней иерархии — руководитель ниже по ступени, чем подчиненные.	Если 1-2 сотрудника выбиваются из колеи, то они помещаются в кадровый резерв – это кандидаты на руководящие позиции. Вариант – переход сотрудника в разряд ведущего специалиста или в другой отдел. Если же руководитель находится на ступень ниже 30% и более подчиненных, то необходима замена руководителя.
11	Ценности по Маслоу	Детство – давай-давай	Система мотивации такая, что человек, уже находящийся на высшей ступени, не до конца реализует потребности в низших — зарплата, безопасность.	Системная ошибка. Лучший вариант – вывести такого специалиста за штат, предложив взаимодействие с компанией на аутсорте.   Иными словами, сделать так, чтобы такой специалист остался духовно привязан к компании, но подключен к иному источнику дохода и стабильности.
12	Ценности по Маслоу	Детство – давай-давай (1)   Стабильность – аристократия (2)	Условия работы не соответствуют уровню: пришел человек за самореализацией, но компании самой предложить такой уровень “не по зубам”	Практически тупиковая ситуация, если уровень осознанности руководителей значительно ниже, чем у данного сотрудника. Сотруднику лучше перейти в другое место сразу, как представится подобная возможность. Руководителям – не препятствовать решению такого сотрудника   (1) или переводить сотрудника на отдельный проект, где можно удовлетворить потребность в уважении и самореализации (2).
13	Личные цели / цели компании	Любая стадия	Если директор бездушный трудоголик, то он «выжимает» людей, не обращая внимание на их душевное состояние.   Карьеристы с большим опытом работы и жизненным опытом долго не проработают под таким началом.	Работа с картиной мира руководителей. Дать почувствовать, насколько большее удовлетворение можно испытать, развиваясь сразу в двух направлениях. Здесь крайне важен лидерский потенциал собственника или ТОР-менеджмента – задействовать максимально. Правильный подбор по ценностям – с таким руководителем спокойно себя чувствуют люди на 1-2 ступени по Маслоу. Совершенно недопустимо со стороны такого руководителя управление людьми на 3-4 ступени по Маслоу. При возможности замены на карьериста это нужно сделать.
14	Личные цели / цели компании	Давай-давай и далее	Бездушный трудоголик – компания может впасть от них в зависимость как от башен знаний. Чем больше от него зависишь, тем ему комфортнее.	Выявлять карьеристов и развивать их, постепенно переводя «башни знаний» в разряд ведущих специалистов (как специалисты такие люди очень ценны), т.е. их целесообразно оставить в компании в качестве центров компетенций, но убрать из под них людей.
15	Личные цели / цели компании	Зрелость и далее	Если руководитель бездушный трудоголик / парателик — измотает подчиненных процессом до белого каления.	Использовать таких руководителей на ответственных, но несложных процессах, протекающих практически без изменений и новизны. Менеджмент низшего звена. Правильный подбор по ценностям – с таким руководителем спокойно себя чувствуют люди на 1-2 ступени по Маслоу.
16	Личные цели / цели компании	Зрелость и далее	Начальник — душевный бездельник.   Душевный бездельник — личные цели сотрудников и свои цели выше целей компании. Как следствие — они платят, платят, говорят что нам важнее люди… невзирая на экономические показатели.   Не может ничему научить, любит рассказывать байки — для людей с 5 ступенью — просто враг.	Если руководитель достаточно молод, с хорошим потенциалом нейропластичности (быстро обучается и это видно), просто копирует поведение своего прошлого начальника – работаем с картиной мира, создаем условия для обучения.   Если такое поведение на уровне ценностей – замена руководителя.
17	Личные цели / цели компании	Зрелость и далее	Карьерист — можно впасть в зависимость от них как от личности, т.е. как к лидеру, к которому прикрепляются и следуют за ним несмотря на цели компании.  Опасность состоит в том, что его последователи лояльны к личности карьериста более, чем к компании.	Создавать проектные группы, в которые втянуты руководители других подразделений, причем руководители этих групп всегда разные, в зависимости от типа задач.   Растить других карьеристов, делая это культурой компании. Тогда и культ личности в организации не разовьется.
18	Личные цели / цели компании	Любая стадия	Карьерист растет с ускорением. Причем чем дальше, тем быстрее. Последователи, находясь ниже по уровню развития, растут не так быстро. Они это видят, но не понимают причин и считают, что их способности ниже. Занижается личная и профессиональная самооценка.	Повышать самооценку сотрудников через самостоятельное решение задач. Работать с их картиной мира, показывая, что такой путь нормальный и естественный. Проще говоря, здесь главное – это осознание. Руководитель, заметив демотивацию сотрудников вроде «мы бесконечно далеки от нашего руководителя и нам никогда не восполнить пробел» должен им сам рассказать об этом эффекте и показать на доступных примерах. Подобные вещи лечатся осознанностью.
19	Модель целого человека	Любая стадия	Несоответствие принятой мотивационной модели этапу развития компании и стратегии развития на данный период времени	Разработать мотивационную схему в соответствии с рекомендациями по применению модели целого человека, стр.7
20	Модель целого человека	Любая стадия	Несоответствие принятой мотивационной модели ценностям сотрудников.	Ввести в процедуру HR подбор по ценностям, в основном на основе вопросов о типичном распорядке дня кандидата и его планах на будущее. Подбирать сотрудников по ценностям на ступени по Маслоу, необходимой для работы на данной должности в соответствии со стадией развития компании  (по модели И. Адезиса).
21	Модель целого человека	Детство -давай-давай	Человек маскируется под мотив присутствия денег и отсутствие развития, что умиляет HR и собственника, но это – ложь. На самом деле его мотив – заработать себе на жизнь и быть в безопасности.	Проверка на входе по ценностям и изучение причин, по которым он покинул предыдущее место работы. Звонок прежнему работодателю.
22	Модель целого человека	Детство -давай-давай	Иногда нужно идти на подвиг (с ущемлением материальных благ, личностных интересов…). Это особенно важно в кризис. Люди не хотят работать бесплатно, а платить им в кризис особенно нечем…	Внутренний PR через смысл и вклад – категории духовной составляющей. Быть чувствительным к отклику со стороны сотрудников – тогда станет ясно, кто будет готов на подвиг в случае необходимости.

 

Шаг 7. Анализируем полученные решения и готовим программу преобразований.

1. Ввести тестирование при подборе людей на ценности и определять, насколько личные ценности соответствуют ценностям компании (на этапе зрелость и далее) или ценностям собственника (на этапе детство — давай-давай) — групповые собеседования, опрос по целям, описание недели сотрудника, звонок предыдущему работодателю. анализ причин, почему сотрудник покинул предыдущее место работы.
2. Запустить тестирование сотрудников на входе, позволяющее выяснить нацеленность на процесс или результат — определение теликов и парателиков.
3. Поставить задачу HR на подбор персонала по критерию телик/парателик в зависимости от этапа развития компании и функционала в иерархической структуре (см. п. 4)
4. Провести тестирование имеющегося персонала по критерию отношения к результату.
5. Обсудить результаты тестирования по критерию отношения к результату с руководителями.
6. Провести обучение руководителей принципам постановки задач и отчетности для теликов/парателиков.
7. Разработать регламент создания проектных групп с учетом баланса телики / парателики.
8. Обучить сотрудников методам проведения мозговых штурмов.
9. Запустить еженедельные сессии по “выгрузке технологий”.
10. Разработать УМК (учебно-методический комплекс) с системой аттестации по проограмме 9 дней и 40 дней. При разработке УМК продумать программу личностного роста сотрудников.
11. Внедрить методику системной работы — регулярное планирование целей и задач, фокусировка сотрудников на актуальных задачах в условиях неопределённости.
12. Внедрить систему контроля нарушений “5 пальцев”.
13. Разработать положение о кадровом резерве. Один из критериев зачисления в кадровый резерв — положение на определенной ступени по Маслоу.
14. Ввести критерий — если 30% сотрудников отдела переходят на ступень выше своего руководителя по пирамиде Маслоу, то руководитель отдела подлежит замене.
15. Провести оценку возможностей организации на предмет мотивации сотрудников, находящихся на 4 и 5 ступени пирамиды Маслоу. Если таких возможностей у компании нет и в ближайшее время не придвидется, но есть такие сотрудники, то стоит разработать схему вывода их на аутсортинг.
16. Выявить в организации “бездушных трудоголиков” и “душевных бездельников”. Определить в организации максимально возможный “потолок” для карьерного роста этих людей. Внимательно присмотреться к “бездушным трудоголикам” — среди них есть высококлассные специалисты. Если таковые найдутся, перевести их в разряд ведущих специалистов.
17. Выявить в организации “бездушных трудоголиков”-парателиков и перевести их на несложные, но очень ответственные процессы в организации.
18. Выявить быстрообучаемых людей с нужными нам ценностями, включить их в кадровый резерв, срочно вывести из-под управления “душевных бездельников” (использовать, если уволить руководителя -”душевного бездельника” пока нет возможности.
19. Проводить круглые столы руководителей по обмену опытом, где обсуждается опыт работы с картиной мира подчиненных. Интересные находки фиксируются и рассылаются руководителям в виде дайджеста идей.
20. Разработать мотивационную схему в компании в соответствии с моделью целого чеовека в зависимости от этапа развития компании.
21. Организовать внутренний и внешний PR в организации, “пропуская” действия и достижения компании и сотрудников через категории “смысл” и “вклад”. Внимательно следить за откликом со стороны сотрудников.
22. Организовать внутренний и внешний PR в организации, публично поощряя действия сотрудников в соответствии с ценностями организации.

Литература:

1. Искусство управленческой борьбы / Владимир Тарасов. – М.: Издательство «Добрая книга», 2009.
2. Сила воли. Как развить и укрепить / Келли Макгонигал; пер. с англ. Ксении Чистопольской. – 2-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
3. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя / Крис Макгофф; пер. с англ. Артема Ткачева. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
4. Восьмой навык: От эффективности к величию / Стивен Р. Кови; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишерз , 2009.
5. Эмоциональный интеллект. Российская практика / Сергей Шабанов, Алена Алешина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
6. Высшая цель. Секрет, который поддерживает нас каждую минуту / Майкл Рэй; пер. с англ. В. Высоцкого. – Манн, Иванов и Фербер, 2014.
7. Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге. 100+ направлений повышения эффективности в управлении и сбыте / А.П. Кожемяко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015.
8. Игорь Лебедев. Духовные скрепы. Статья.
9. Антон Кожемяко. Мотивация торгового персонала. Статья.
10. Антон Кожемяко. Система мотивации и природа человека. Статья.