Что такое стратегия и почему в сложных продажах «звезды» светят ярче, чем в простых? Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Что такое стратегия и почему в сложных продажах «звезды» светят ярче, чем в простых? Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Если компания желает освободиться от диктата «звезд» в сложных продажах, то ей необходимо создать такие условия, в которых «хорошие середнячки» смогут работать на уровне, доступном лишь звездам там, где подобные условия не созданы.

Эффективная стратегия – это не грандиозный план, не хитроумные трюки. Это глубокое понимание своих клиентов и тревожных состояний, которые они испытывают на каждом этапе продажи. Если Вы сможете использовать простое логическое понимание поведения клиента, чтобы предугадывать его сомнения и действительно реагировать на них, то вот и вся стратегия, необходимая для достижения успеха в больших продажах.

Нил Рекхэм.

 

Для начала разберемся, что же такое стратегия. Для этого приведем несколько общеизвестных определений.

Определения из области стратегического управления:

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей компании.

Стратегия – комплекс мероприятий для выживания и развития компании в целом.

Определение из области военного дела:

Стратегия — постоянно проводимый руководством вооруженных сил процесс реализации на практике военной политики, военной доктрины и военных концепций, представляющий собой высшую область военного искусства, охватывающую вопросы планирования, организации и ведения войны, кампаний и стратегических операций.

Во всех этих определениях есть нечто общее – понятно, что от выбора правильной стратегии во многом зависит успех в целом. Кроме  того, заметно, что стратегия направлена в будущее, поэтому в определениях стратегии часто фигурируют такие слова как «видение», «образ», «планирование».

На самом деле, лично мне ближе определение, что стратегия – это комплекс мероприятий, обеспечивающий успех в целом. Такое определение, по крайней мере, показывает, что стратегия – вещь абсолютно реальная (комплекс мероприятий). Кроме того, столь простое определение показывает, что стратегия существует не только на уровне предприятия, но и на других, более низких уровнях и определяется величиной задачи. По сути, от того, насколько правильно продумана стратегия, зависит успех решения задачи в целом. А от того, насколько хорошо реализованы тактические мероприятия, зависит успех самой стратегии.

Например, если речь идет о развитии компании, то подобная стратегия подразумевает выработку комплекса мероприятий, от которых зависит успех решения поставленной задачи в целом. И мы переходим к вопросам стратегии развития коммерческой организации. Задачи, которые потребуется решить на уровне департаментов, будут являться тактическими вопросами по отношению к данной стратегии. Но с другой стороны, в компаниях принято говорить о технической политике, стратегическом маркетинге и коммерческой стратегии. Все логично: на уровне департаментов эти вопросы будут являться стратегическими. От успеха решения данных задач будет зависеть успех реализации стратегии развития компании. В свою очередь, по отношению к стратегии развития, реализуемой на уровне департамента, задачи на уровне отделов будут являться тактическими. И так далее, вплоть до отдельного сотрудника организации – всем приходится заниматься и стратегическими вопросами, и тактическими вопросами нижестоящего уровня.

*Бизнесами в крупных компаниях принято называть направления деятельности.

Рис. 16. Уровни стратегии и тактики. Сплошная изогнутая стрелка показывает задачи стратегии, а пунктирная стрелка – задачи тактики на каждом из уровней иерархии в организации.

 

Таким образом, тактика определяет успех стратегии. Стратегия на нижестоящем уровне является тактикой на вышестоящих уровнях организации. Поэтому, неудивительно, что от успеха построения стратегии работы с клиентом в конечном итоге зависит успех всей коммерческой политики организации. Иными словами, если стратегии всех сотрудников провальные, то какой бы гениальной не была коммерческая организация организации – она тем не менее обречена на провал. Последней в этой логической цепи находится стратегия развития личности, определяющая успех стратегии работы с клиентами, за построение которой несет ответственность менеджер по продажам. Безусловно, личностная стратегия заслуживает самого пристального внимания, поэтому она является предметом изучения многих исследователей. Особенно хотел бы выделить в этом направлении работы С. Кови «7 навыков высокоэффективных людей», «Восьмой навык» и «Лидерство, основанное на принципах». Безусловно, есть много других, не менее известных исследователей, посвятивших себя работе на этом важнейшем поприще. Ведь если сотрудники прикладывают значительные усилия в данном направлении, а руководители всячески стимулируют личностный рост сотрудников, создавая соответствующую культуру в организации, то вы на правильном пути. С такими сотрудниками не страшен никакой конкурент! Организация, в которой процветает суворовский дух, имеет мощнейший потенциал для своего развития.

Однако личностная стратегия и уж тем более, тактика не являются предметами нашего подробного рассмотрения в данной книге, поэтому здесь мы ограничимся только тем, что отметим крайнюю важность работы в направлении совершенствования личных качеств персонала.

Перейдем на уровень выше – на уровень построения стратегии работы с организацией (рис. 16). В отличие от личностной стратегии с одной стороны, и корпоративной стратегии с другой стороны, серьезно этим уровнем стратегии занимался лишь один исследователь – Н. Рекхэм, опубликовавший свой труд «Стратегия работы с клиентами в больших продажах» в 1988 г. в США.

Базой для практической реализации данного вида стратегии являются профессиональные навыки менеджеров по продажам в секторе b2b (рис. 16). Самое интересное, что в отличие от стратегии работы с клиентами, это направление «пропахано» вдоль и поперек – практически все книги по продажам посвящены навыкам продавца, то есть именно этому, тактическому, уровню. Моя книга «Эра умных продаж на рынке b2b» также написана для уровня профессиональных (тактических) навыков продавцов, работающих на профессиональных рынках. Это неудивительно – навыки являются базой реализации стратегии. И если менеджер по продажам не владеет на достаточном уровне профессиональными инструментами (не имеет навыков их использования), то каким бы он не был стратегом, продавать хорошо на профессиональных рынках он вряд ли сможет. Стоит отметить еще один важный момент, проливающий свет на то, что уровень стратегии работы с клиентом остался почти забытым идеологами «продажного» дела. Дело в том, что этот уровень в продажах быстрооборачиваемых товаров (FMCG) практически отсутствует. Точнее, он там есть, но он настолько прост, что не требует детального рассмотрения, чего не скажешь о навыках продаж – всем известно, что в секторе  FMCG есть свои «звезды», которые хорошо продают, и люди там становятся успешными далеко не сразу. Но их успех определяется степенью владения инструментами, то есть профессиональными навыками!

Поэтому не удивительно, что до тех пор, пока не нашелся исследователь, который погрузился в изучение профессиональных продаж самым серьезным образом, на этот уровень стратегии вообще никто не обращал  никакого внимания. Считалось, что руководители должны создавать стратегии и управлять (офицеры), а продавцы – продавать (солдаты). И в продажах быстрооборачиваемых товаров эта стратегия вполне оправдана. Зачем плодить сущности без необходимости? И здесь действительно стоит как следует махнуть «бритвой Оккама».

Но в продажах сложных продуктов все совершенно не так. Цикл продажи может составлять от нескольких месяцев до 2…3 лет и решение принимается не единолично, а группой специалистов, причем готовиться решение может целой группой организаций (например, при строительстве крупных объектов это самое обычное дело). Кроме того, с некоторыми клиентами заключаются сделки такого масштаба, что они могут оказать существенное влияние на выполнение плана всем коммерческим департаментом. И как в этом случае не говорить о стратегии? Стратегия работы с клиентами на профессиональных рынках – это важнейшая задача. И она решается на уровне исполнителей, то есть менеджеров по продажам. Вот когда менеджеры по продажам оправдывают свое название! Менеджер – это управленец, и область управления менеджера по продажам – это стратегия построения отношений с крупным клиентом. Получается, что эта «сержантская» стратегия оказывает огромное влияние на коммерческий успех организации в целом! И как здесь не вспомнить знаменитого маршала Г. К. Жукова, который говорил, что «армией управляю я и сержанты». Уж он-то как ни кто другой понимал важность разработки стратегии на этом, казалось бы, сугубо тактическом, уровне!

Доказательством этих выводов могут являться исследования компании SEC (Sales Executive Council), которые проводились начиная с 2009 года (международный экономический кризис 2008-2009 годов заставил бизнес искать пути работы в новых, не самых привлекательных, условиях). Подробнее о данном исследовании можно прочитать в книге М. Диксона и Б. Адамсона «Чемпионы продаж». Основные результаты исследования следующие: в простых продажах разница в результативности между рядовым продавцом и продавцом-звездой составляет 59%. То есть основная масса сотрудников продает практически вдвое меньше, чем лучший в этом деле. Но в компаниях, занимающихся продажей решений, эти показатели значительно отличаются. Здесь производительность лучших превышает производительность рядовых торговых представителей почти на 200%! То есть разрыв увеличивается в три раза (рис. 17). Другими словами, чем сложнее продажа, тем больше разрыв между чемпионами и основной массой продавцов.

Рис. 17. Результативность основной массы продавцов в сравнении с результативностью обладателей самых высоких показателей при транзакционных продажах (слева) и продажах решений (справа). Источник: исследование SEC – рис. 1.2, М. Диксон и Б. Адамсон «Чемпионы продаж».

 

Данные исследования, проведенного компанией SEC, наглядно показывают, что добиться выдающихся результатов в сложных продажах гораздо труднее, но те, кому это удалось – смогли подняться на недосягаемую высоту.  Но почему? Ответ тот же – помимо владения инструментами, менеджеры по продажам должны понимать, где, как и когда эти инструменты требуется применить. Иными словами, они должны быть экспертами в области «сержантского» уровня стратегии! И если «звезд» простых продаж отличают от основной массы продавцов только лишь отточенные навыки работы с клиентами, то «звезд» в сложных продаж – и навыки владения инструментами, и навыки построения стратегии.

Значит, если компания желает освободиться от диктата «звезд» в сложных продажах, то ей необходимо создать такие условия, в которых «хорошие середнячки» смогут работать на уровне, доступном лишь звездам там, где подобные условия не созданы. И если о тактических инструментах сказано уже много, то цель данной книги – дать практические рекомендации в построении стратегии на исполнительском уровне. Лишь в сумме эти навыки смогут решить поставленную задачу.

 

© Антон Кожемяко.