Запрос документов, необходимых для проведения аудита коммерческой службы. Какие документы запрашивать и что с ними делать?

Зачем запрашивать документы? Что нового может привнести такая работа в видение ситуации?  На самом деле, многое.

Материал из книги "Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов".

Как уже обозначалось в начале книги, перед началом аудита команда запрашивает документы по компании, которые будут использоваться при проведении анализа данных, полученных в ходе аудита коммерческой службы. И здесь мы фиксируем важный принцип аудита – взгляд с нескольких позиций. Казалось бы, зачем запрашивать документы, если руководство и так на их основе проводит периодический срез текущей ситуации и принимает решение о дальнейших действиях? Что нового может привнести такая работа в видение ситуации? На самом деле, многое. Команда аудита осуществляет иное прочтение этих документов, которое образуется на стыке изучения ситуации в отделе продаж и отделе маркетинга и сопоставление полученных результатов с цифрами и схемами, содержащимися в документах. Выявленные корреляции и, наоборот, разночтения, способны глазу опытного аналитика сказать о многом – и сделать соответствующие выводы.

У Владимира Тарасова существует одна очень важная метафора – «приближение к оленю». Суть метафоры заключается в следующем: охотник, стреляющий в оленя с большого расстояния, рискует промахнуться. Но приблизившись к нему, он сводит риск промаха к минимуму, причем, если подойти к оленю вплотную, то риск промахнуться – практически нулевой. К стати, сделаю небольшое отступление в сторону. На этой же парадигме основывается концепция современных перспективных организаций, которые условно называют «бирюзовыми», а также принципы гибкого проектного управления. Создатели гибкого проектного подхода, к которому относится Scrum и концепции «бирюзовых» организаций, поняли данный принцип как нельзя лучше и превратили свои организации в совокупность гибких проектных команд, наделенных всеми необходимыми властными полномочиями. К стати, неправильно говорить только о концепции, существуют примеры реально функционирующих компаний подобного рода. Хотите познакомиться подробнее с подобными методами ведения бизнеса? Ознакомьтесь с недавно опубликованными работами Ф. Лалу.

Впрочем, перед нами стоит иная задача – провести аудит в традиционной (или так называемой «оранжевой» организации, построенной по иерархическому принципу), где проектная команда аудита – особый высокоэффективный механизм, созданный для решения конкретной задачи – выработки рекомендаций с целью последующего преобразования коммерческого блока. Команда аудита в традиционной организации понимается как интерфейс между аппаратом управления, находящимся на «капитанском мостике» компании и следящим  за ее курсом, в том числе, по приборной панели управления (документам), выдающим показания (цифры), и персоналом «машинного отделения» - сотрудниками отдела продаж и маркетинга, которые выполняют непосредственную работу с клиентами (если мы говорим об отделе продаж) либо с целевой аудиторией (если мы говорим о маркетинге), конечной целью которой является увеличение продаж.

Так вот, для того, чтобы команда аудита смогла стать таким интерфейсом, она должна, во-первых, невероятно близко «приблизиться к оленю», чтобы вероятность промаха равнялась нулю, а во-вторых, как следует разобраться с показаниями «приборной панели», на которую смотрит руководство компании. От команды аудита заказчики ждут рекомендаций, какие преобразования следует произвести в «машинном отделении», чтобы на «капитанском мостике» произошли изменения показателей в лучшую сторону. И команда в своих выводах должна продемонстрировать именно такую логическую связь.

Настало время вернуться к тем документам, которые необходимо запросить команде перед началом аудита, и даже немного расширить первоначальный список:

1. Стратегия развития компании.

Стратегия развития компании – это не показания приборной панели. Это карта, по которой, ТОР-менеджмент, словно опытный штурман, прокладывает путь организации. Конечно, в сегодняшних условиях стратегия – это скорее карта, которую создавали первооткрыватели вроде Магеллана, нежели карта, которую выдают современные средства навигации. Стратегия нашего времени должна быть невероятно гибкой, ведь горизонты далее одного года в рамках компании совершенно не просматриваются. В идеале стратегия должна содержать обоснованные, основанные на исследованиях и экспертной оценке приоритеты развития компании, задающие фокус отделу маркетинга и отделу продаж на ближайший год или 6 месяцев, если организация относительно небольшая.

Отсутствие подобного документа – сигнал для команды, что потребности в документировании стратегии руководство не видит. Вот и все. Команда не должна делать вывод, что стратегия отсутствует и не следует здесь допускать насмешек, мол «наше руководство – ну как всегда». Подобный настрой в команде – разрушителен, он противоречит цели, ради которой команда была собрана и затеян аудит. Напротив, факт проведения аудита равен осознанию руководства, что необходимы изменения.

Подскажу из практики – полного отсутствия стратегии не бывает! Стратегия может быть размыта, может являться «рваной», то есть по различным аспектам бизнеса понимание руководства крайне неравномерно – «где густо, где пусто», но она есть всегда, если бизнес работает (если бизнес находится на стадии «Зарождение» по И. Адизесу -  то какие здесь вообще могут быть аудиты?) Нет документа – проводим интервью с руководством (подобные интервью мы называем «выгрузкой», что очень точно отражает задачи этой работы), строим карту целей, о чем дальше расскажу подробнее. Но стратегия руководства на ближайшие 6-12 месяцев команде аудита должна быть ясна, как слеза младенца.

2.  Отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет.

Обычно мы запрашиваем эти документы за три последних года. Это основные финансовые документы, на которые ориентируется команда аудита в своих расчетах. Они дают информацию об оборотах компании, накладных расходах, дебиторской задолженности, средней маржинальности сделок, хотя и показывают лишь общую картину. В дальнейшем понадобится запросить уточненную информацию – разбивку маржинальности по сделкам за последний год,  данные по средней маржинальности, которые дают перечисленные выше документы, необходимы для сопоставления с данными по группам продуктов, по категориям клиентов и по территориям со средней величиной. Кроме того, необходимо понимать точку безубыточности компании – это необходимо для расчета планов продаж и требуемого количества менеджеров.

Кроме того, если сопоставить динамику изменения оборотов и маржинальности компании за 3 года со стратегией, можно сделать некоторые первоначальные выводы правильности фокусировки на тех или иных направлениях. В дальнейшем, при проверке оборотов и маржинальности на территориях и в каналах, эти выводы будут уточнены. Начинать аудит коммерческого блока компании без понимания основных показателей – занятие, как минимум, наивное. Ну а если серьезно –просто непрофессиональное.

3. План капиталовложений (инвестиционный план).

Почему этим документом интересуются консультанты по постановке системы продаж на предприятиях вроде нас? Зачем команде аудита нужно запрашивать план инвестиций? Причем здесь инвестиции, кроме тех, которые готов выделить собственник на модернизацию отдела продаж и проведение аудита? Все дело в том, что инвестиции из собственных средств предприятия или платежи по кредитам, в том числе, лизинговые платежи, должны производиться из прибыли предприятия.

Казалось бы, прописная истина, что бездумно тратить оборотные средства в надежде позже сорвать солидный куш или получить государственную поддержку – это как минимум, наивно. Однако, как показывает практика, руководителей, все еще надеющихся на такой родной нашему сердцу «авось» предостаточно. А вот теперь представьте – два месяца проходит аудит, затем полгода-год происходит реализация программы преобразований, «ставится» система продаж на предприятии. А за это время, пока команда отдела продаж еще не «разогналась» - оборотные средства успешно «проедаются». В особенности это касается предприятий, проводящих длительные сделки, то есть, по сути, всех промышленных предприятий. Даже не думайте, что за один-два месяца вы сможете отладить работу отдела продаж на таком предприятии.

Что на выходе? А на выходе – работающий отдел продаж, который нужно сокращать из-за образовавшейся «дыры» в бюджете. Только наша курочка начала нести золотые яйца, как ее бац – и в суп. Кто виноват в произошедшем? Разумеется, команда аудита и руководитель отдела продаж. К стати, не просто так я об этом пишу. «Нарвавшись» однажды на подобные неприятности, я ввел в программу аудита запрос инвестиционного плана и его сопоставление с финансовыми результатами компании.

Замечу, что даже если план капиталовложений на ближайший год отсутствует в документированном виде (что, поверьте мне на слово, не редкость не только в небольших компаниях, но и на предприятиях, где работает несколько сот человек), необходимо сделать соответствующую «выгрузку» из головы собственника и сопоставить его инвестиционные аппетиты с финансовыми показателями. Обнаружите «нестыковку» - смело заявляйте об этом. Во-первых, подтвердите свою репутацию профессиональной команды, понимающей, что такое риски и умеющей продемонстрировать их на цифрах, а во-вторых, предостережете собственника от необдуманных действий. В конце концов, это его бизнес и он должен понимать, что он делает.

4. Маркетинговый план.

Существует давно известный принцип – не стоит дважды изобретать велосипед. Есть и другой известный принцип, пришедший к нам из медицины – не навреди. Помните про медицинскую аналогию работы аудиторов? Команда аудита готовит компанию к «операции на открытом сердце». Перечень рекомендаций аудита должен быть построен таким образом, чтобы дать компании новый импульс к развитию, но никак не разрушить то, что уже сделано и работает. Поэтому, давать рекомендации маркетингу без внимательного изучения того, что уже есть – как минимум, просто глупо. Кроме того, не стоит забывать, насколько важна для человека мотивация через смысл и вклад. Эти мотивы С. Кови относит к разряду наиболее высоких и «тонких» структур мотивации человека – к духовной составляющей мотивации, и с ним сложно не согласиться. Разрушение духовной мотивации опасно тем, что оно закладывает под бизнес «мину замедленного действия» - сотрудники редко выражают открытый протест подобным действиям руководства, в отличии от разрушения материальных мотивов (или «физических», если продолжать рассуждать в терминах С. Кови). Но раздражение от подобных действий обязательно накапливается и выливается в эмоциональную оценку «нас не ценят», что в конце концов сводит на нет потенциал работы отделов и целого бизнеса.  Я уж не говорю, о том, что попытка команды аудита вторгнуться на территорию ответственности другой команды без понимания процессов, которые там проходят приведет к деструктивному поведению обеих команд. Результат – взаимная неприязнь, агрессия, раздражение. Как следствие – саботаж, сокрытие информации… и «понеслась арба по кочкам», аудит забуксовал.

Раз уж я упомянул работы С. Кови, задержусь на секунду еще на одном важном принципе, подмеченным им в ходе анализа опыта работы менеджмента, с одной стороны, и исторического анализа, с другой. Кови анализирует два метода убеждения, которые практиковались этносами в разных частях света. Один из них – ритуал «передачи жезла говорящего» североамериканских индейцев, используемый ими при проведении «совещаний», как мы бы выразились сегодня. Второй – метод убеждения, практиковавшийся древними греками, названный ими «Этос-Пафос-Логос». По сути, эти методы схожи как две капли воды, если не обращать внимания на внешнюю атрибутику, которой они «обставлялись». Суть их в том, что, во-первых, команда имеет необходимый уровень компетенций и кредит доверия, чтобы кому-то что-то доказывать (этос), команда детально разобралась в текущей ситуации и понимает ход рассуждения людей, предложивших решение до нее (пафос) и лишь на основании всего этого строит логически обоснованную программу преобразований (логос).

Отсюда вывод – запрос такой важнейшей «карты» следования компании, как маркетинговый план и его детальное изучение – обязательны. В дальнейшем все, что написано в маркетинговом плане, будет сопоставляться с результатами «выгрузки» в момент анализ маркетинговой функции предприятия. Рекомендации команды, как уже отмечалось выше, должны быть составлены таким образом, чтобы сохранить все лучшие наработки маркетинга с усилением слабых сторон и внесении требуемых корректировок. Внимательное изучение существующих наработок и уважение к коллегам, работу которых команда аудита должна улучшить, а не перечеркнуть своими выводами, поможет избежать влияния пресловутого «человеческого фактора» - стремления людей «подмешивать» собственное эго при вынесении суждений и разработке рекомендаций.

Вывод: маркетинговый план – важнейший документ, его изучаем и затем сопоставляем с результатами опроса руководителя отдела маркетинга и продаж.

Что делать, если компания находится на ранних стадиях развития и маркетингового плана нет? Ответ тот же, что и применительно к стратегии развития компании. Нет документа, проводим «выгрузку» из головы сотрудника, ответственного за маркетинговую стратегию компании. Это может быть руководитель отдела маркетинга, в компаниях поменьше – руководитель отдела продаж и генеральный директор, в компаниях, которые находятся в начале пути  – собственник. К стати, отсутствие распределения полномочий в компании может быть обусловлено самыми разными причинами от неумения делегировать до искреннего желания собственника остаться небольшой семейной компанией (неожиданно так опять «завернули» к категории смысла, духовной мотивации).

5. План продаж.

Стоит ли говорить, зачем план продаж следует запрашивать? Все же поставлю и здесь некоторые акценты с точки зрения аудита. Из этого документа видно:

  • каков план продаж по отношению к точке безубыточности. Сопоставив эту информацию с результатами исследования, можно проанализировать причины того или иного решения;
  • план на сотрудника. Проанализировав перечень обязанностей, инструментов и навыков сотрудника можно делать соответствующие выводы;
  • план на отдел;
  • план продаж по группам товаров;
  • план продаж по каналам продаж;
  • план продаж по территориям;
  • специальные задачи по продажам, которые ставятся сотрудникам отдела продаж.

Задачи, лежащие в основе подготовки плана продаж – почему он выглядит именно так, а не иначе? С чем связана именно такая расстановка акцентов? 

6. План управления товарными запасами.

В первую очередь, этот документ следует запрашивать, если компания занимается поставкой изделий, которые могут скапливаться на складе –  стандартных деталей и узлов, всевозможных датчиков, метизов и других товаров, изготавливаемых самой компанией или ее поставщиками серийно. Если речь идет исключительно о проектных продажах, когда изделия разрабатываются только под определенный заказ, данный документ команде аудита запрашивать не нужно. В таком случае наличие «лишних» комплектующих - это вопрос к отделу закупок, а не к коммерческой службе.

План управления  товарными запасами – документ, который следует сопоставлять с финансовыми показателями компании, маркетинговым планом и планом продаж. И также, как и в случае с другими документами, параллельно понадобиться уточнять информацию в ходе специализированных интервью.  Этот документ, если его сопоставить со статистикой продаж по группам продуктов, а также с финансовыми отчетными документами, может сказать о многом – о степени затаваривания склада по отношению к оборотным средствам, о содержании низколиквидных позиций или, вообще, «неликвидов», о товарах-ограничителях (это товары, при отсутствии которых тут же «встает» и вся линейка продукции). Например, в электротехническом бизнесе, при реализации так называемой «оконечки» - розетки, выключатели, модульные аппараты защиты и т.д., в случае отсутствия нескольких позиций, «встает» целиком серия из пары сотен наименований. К стати, в этом вопросе команда, созданная из сотрудников компании уникальна – ни один консультант не разберется в вопросе лучше, чем это сделают ее собственные сотрудники!

Разобравшись в хитросплетениях планирования товарных запасов и проанализировав каналы продаж (об этом – чуть позже), команда аудита, может, во-первых, предложить рекомендации по улучшению управления товарными запасами (конечно, совместно с отделом логистики, ведь внесение изменений в эту область не входит в задачи аудита коммерческого блока), но самое главное, команда увидит, насколько работа отдела логистики согласована с работой отдела маркетинга и отдела продаж и сможет подготовить перечень необходимых задач.

Очень важно согласовать специальные задачи менеджеров по продажам и акции, которые планирует маркетинг, с информацией о накопленных «остатках» на складе, с одной стороны, а с другой – создание «буферного запаса» товаров-ограничителей, чтобы отдел продаж мог гарантировано выполнять задачи по реализации продукции.

Если же подобного документа в компании нет, то команде аудита необходимо воспользоваться статистикой продаж по группам товаров, взятой  из 1С и результатами инвентаризации. Принцип простой – если есть план, то используем план, статистику и «выгрузку» информации, если нет плана – используем статистику и «выгрузку», если нет ни того, ни другого (что бывает в случае с небольшим бизнесом), то приходится полагаться лишь на информацию из «выгрузки». Вообще, «выгрузка» информации посредством интервью дает достаточно полную картину причинно-следственных связей, которые при анализе документов могут остаться сокрытыми.

В ходе аудита команде понадобится научиться улавливать баланс между камеральными проверками и живым общением с сотрудниками подразделений, в которых проводится аудит. Чрезмерно увлечься «беседами» в ущерб анализу документов – значит впасть в зависимость от аналитических способностей других людей, возможности их памяти и человеческого фактора. Превратиться в «конторскую крысу» и целиком положиться на документы – означает потерю важнейших причинно-следственных связей, непонимание того, почему компания в какой-то момент времени пошла по определенному пути, почему были отвергнуты те или иные возможности или совершены ошибки. Получить ответ на множество «почему» - вот главное назначение направленных интервью, которые проводит команда. Кроме того, интервью могут определить разночтения между цифрами в отчетах и цифрами в головах руководителей отделов продаж и маркетинга, что также является не маловажной информацией.

7. Организационная структура (органиграмма).

В арсенале ТРИЗ есть очень любопытный инструмент, который позволяет проанализировать изучаемую систему не изолировано, а системно – то есть, увидеть ее во взаимосвязях. Этот инструмент, называемый «системный оператор», позволяет  посмотреть, из чего состоит система (изучить подсистемы), частью чего является (изучить надсистему), посмотреть, какими были связи в системе в исторической ретроспективе и спрогнозировать, как система будет развиваться в будущем.

Рис. 2. Общий вид системного оператора, применяемого в ТРИЗ.

Органиграмму компании стоит рассматривать именно с позиции системного оператора, то есть важен системный анализ существующих связей. Изучаемая система – коммерческий блок, который состоит из… В последствии, при проведении анализа структуры, команда должна четко уяснить, с чем связана именно такая, а не иная структура коммерческого блока, кому подчиняется руководитель отдела продаж (РОП) и руководитель отдела маркетинга и рекламы (РОМиР), есть ли в составе коммерческой службы проектные команды, как организовано их подчинение? Каким образом организовано функциональное и административное подчинение в коммерческом блоке? Совпадает ли одно с другим или нет? Какой была структура в компании 1 год назад, 3 года назад, 5 лет назад? Какие были преимущества у прошлой организации (ведь многие системы имеют  обыкновение возвращаться из прошлого, видоизменяясь – все развивается по спирали, как известно). С чем связана проведенная реорганизация? Какие недочеты выявились? Какие группы выделяются в структуре коммерческого блока? Насколько значительным является разночтение состава групп в коммерческом блоке со структурой, изображенной на органиграмме? К стати, очень рекомендую ознакомиться с управленческим подходом Г.П. Щедровицкого – у него есть  много интересного о разночтении групп и коллективов. Как организовывались связи в системе? Протаптывались ли дорожки естественным образом, прежде чем их залили бетоном в утвержденной организационной структуре, по аналогии с тем, как строят дорожки в парке – их делают там, где ходят люди, либо людей организуют, а потом отчаянно борются с тропинками, мол, «по газонам не ходить»?

Какой система видится в будущем с точки зрения организационной структуры? Ответив на эти вопросы, вы сможете понять, к какой системе управления тяготеет организация – беспрекословное подчинение авторитету единственного лидера (секта), жесткая иерархия власти (армия), «семейный» подход к управлению, либо стремление к развитию самоорганизации? Сопоставив этот вывод с этапом развития компании и с задачами коммерческого блока, можно прикинуть портрет оптимального сотрудника для данной структуры (для начала приблизительно) и понять, на каких клиентах следует фокусироваться. Все дело в том, что ответы на поставленные вопросы дают представление о культуре организации, а культура организации, как известно, распространяется и на отношения с клиентами. Кто-то может мне возразить, что это не так?

Недавно, к стати, я стал свидетелем забавного случая. Мой клиент предложил послушать запись переговоров с одним известным российским консультантом. Первое проявление сомнений клиента было парировано менеджером: как вы можете сомневаться в результате? Руководитель нашей компании – Константин Иванов (имя изменено)! И далее – в том же духе. Сплошная прагматическая логика (логика спора), никакого конструктива. Затем – разговор с «самим». Все то же самое, под кальку – набор несвязанных аргументов, так переговоры вели в 90-е. Вот это – секта. И говорить в подобной организации о перспективах внедрения проектных команд для продажи в крупные проекты с высокой степенью самостоятельности в принятии решения – все равно что делать из волка вегитарианца. Васька слушает – да ест. Рекомендации не могут выходить за рамки культуры, это нужно четко себе понять! С коммерческим директором, РОП и РОМиР проще – в случае необходимости их можно заменить. Но исправить культуру организации – сложнейшее дело, она корнями уходит в систему ценностей ее владельцев. Вот для чего команда аудита должна проанализировать органиграмму предприятия и какие выводы можно сделать, если дополнительно провести «выгрузку» информации.

8. Штатное расписание.

«Штатка» - это документ, в который стоит заглянуть в процессе анализа органиграммы на предмет разночтений. Причина разночтений – предмет анализа.

Иногда бывает так, что органиграмма представляет собой совокупность блоков без детализации в количестве человек. В штатном расписании всех можно посчитать, что называется, «по головам».

9. Доступ к клиентской базе.

Об анализе клиентской базы будем говорить отдельно, на данном этапе команде важно получить  доступ ко всем клиентским базам, если их в компании несколько. Обычно мы запрашиваем «выгрузку» из в формате xls, но команда аудита, состоящая из сотрудников предприятия, может просто получить доступ к системе. Важно собрать все имеющиеся клиентские базы в компании.

Отдельно стоит сказать про запрос доступа к текущей воронке продаж. Информация из базы данных по клиентам и информация из текущей воронки дает команде аудита разную  информацию, которая затем подвергается различному виду анализа. Очень удобно, если компания использует  CRM-систему – тогда доступ к воронке очень прост. Если CRM-система либо не установлена, либо используется менеджерами исключительно в виде записной книжки, то придется получать картину текущей воронки, что называется, «из голов менеджеров».

10. Система оплаты труда (мотивационная схема) с указанием KPIs.

По результатам аудита станет ясно, какие преобразования следует запустить в коммерческом блоке, на решение каких задач его сотрудники должны быть сфокусированы. Отсюда следует, что показатели, по которым будет оцениваться работа коммерческого блока, должны отражать поставленные перед ним задачи. Денежный доход сотрудника должен быть зависим от этих показателей. Знать систему критериев оценки деятельности сотрудников для команды аудита также важно, как, например, летному инструктору, который согласует свои рекомендации по изменению поведения своего ученика в соответствии показаниями приборов. Подобных приборов в коммерческой службе немало, и нужно понимать, на какие стрелки смотрит руководство, оценивая деятельность сотрудников. Не удивляйтесь, если в результате анализа выяснится, что показания приборов выбраны верно с точки зрения развития бизнеса целиком, но вот только почему-то действия штурмана оценивают по показаниям приборов, за которые отвечает пилот. И наоборот. Или всех вместе – по одним и тем же критериям.

Так что разобраться с показателями – важная задача команды аудита.

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей