Транзакции, консультации и стратегические продажи. Материал из книги "Эра умных продаж на рынке В2В".

Непонимание различия видов продаж и инструментов, эффективных для каждой из них, в конечном итоге может привести к конфликтам в коллективе и потере мотивации к совершенствованию профессионального уровня продавцов, что на фоне усиливающейся конкуренции может привести к потере ключевых клиентов.

"Прогресс не угрожает специалистам, способным выполнять консультационные продажи, в отличие от сотрудников, занимающихся транзакциями..." Это я написал в своей книге "Эра умных продаж на рынке В2В" в 2012 году.
Самое интересное, что сегодня я так не считаю и, более того, понимаю, в каком направлении будет происходить подобная автоматизация. Интересно, что вы считаете актуальными тенденциями, а что пора переосмыслить?

 

 

 

Теперь, когда мы рассмотрели ряд аспектов, влияющих на лояльность клиентов, и надеюсь, убедились в важности построения доверительных отношений с крупными клиентами, в первую очередь с клиентами категорий «А» и «В», следует уделить внимание видам продаж, с которыми продавец обязательно столкнется на рынке b2b. Эти виды продаж имеют свои отличительные признаки и свои особенности. Продавцу нужно сразу определить, в какую игру он ввязывается, так как в зависимости от выбранной стратегии ему придется пользоваться совершенно разными инструментами.

Эта глава будет весьма полезной и руководителям отделов продаж, так как непонимание различия видов продаж и инструментов, эффективных для каждой из них, в конечном итоге может привести к конфликтам в коллективе и потере мотивации к совершенствованию профессионального уровня продавцов, что на фоне усиливающейся конкуренции может привести к потере ключевых клиентов.

Итак, существует три вида продаж в корпоративном секторе:

1)    Транзакционные продажи;

2)    Консультационные продажи;

3)    Стратегические продажи.

Рассмотрим каждый из видов продаж последовательно.

Транзакционные продажи. Само название говорит о том, что это продажи, совершенные в виде транзакции. Банковская транзакция – это операция, состоящая в переводе денежных средств с одного счета на другой. По сути, транзакционная продажа – это позиционная сделка купли-продажи. Позиционная сделка означает, что продавец не выявлял потребностей клиента с целью поиска оптимального решения проблем клиента, а просто принял его позицию за основу для подготовки коммерческого предложения. Пример транзакционной продажи:

Клиент:   У вас есть в наличии 10 принтеров Xerox 3100 MFP?

Продавец: Да, есть в наличии.

Клиент: Хорошо, можете доставить мне вместе с заказом 1503, размещенном на прошлой неделе?

Продавец: Да, конечно. Мы дополним Ваш заказ 10 принтерами Xerox 3100 MFP.

Данная продажа – чистой воды транзакция. Многие лояльные клиенты примерно так и размещают большинство своих заказов. Нужна ли высокая квалификация продавцу, чтобы делать подобные продажи? Разумеется, нет. Продавцы, выполняющие транзакции, могут вообще не разбираться в продукте. Им требуются совершенно другие качества: исполнительность, аккуратность при работе с документами и соблюдении регламентов, умение пользоваться программным обеспечением, в котором выписываются счета и ставятся отгрузки. Также от специалистов, совершающих транзакции, требуется вежливое отношение к клиентам. Хамство должно пресекаться на корню, за неточность работы назначаются штрафы. Качественная работа должна поощряться. Заметили какую-то закономерность? Верно, к сотрудникам, совершающим транзакции, предъявляются требования, похожие на требования к машине (разумеется, за исключением приятного голоса и проявление заботы о клиенте).

При этом, телефонного разговора, приведенного в примере, могло бы и не быть. Сегодня в большинстве крупных компаний организован прием заявок клиентов либо в файлах заказа по электронной поте, либо в специальных программах, называемых «электронной коммерцией». Таким образом, количество сотрудников, «сидящих» на транзакциях, неуклонно снижается. Помните – система стремится к идеальности, и одним из проявлений подобного стремления является «выдавливание» человека из системы. Не обошел прогресс и сферу продаж, но есть одно но – «выдавить» человека из системы возможно только в разделе транзакционных продаж, где не требуется воздействие на позицию клиента! Вот почему «выдавливаются» продавцы из супермаркетов, с бензоколонок и т.д., то есть продавцы, в задачи которых не входит работа с позицией покупателя. Таким образом, можно сказать, что транзакционные продажи – это продажи, не требующие воздействия на позицию клиента. Общее правило таково: стоимость одной транзакции, проводимой компанией, должна стремиться к нулю, то есть быть минимизирована с сохранением высокого уровня качества предоставляемого сервиса, который заключается в скорости и точности обслуживания транзакционных клиентов. И это – тоже шаг к получению лояльности клиента.

Если же для заключения выгодной сделки требуется перейти к потребностям и начать работать «в голове клиента» - то есть исследовать фрагмент картины мира последнего на предмет изучения и последующей трансформации (!) потребностей, то такую работу никакими самыми современными средствами не автоматизируешь!

 

Интересный пример можно привести из истории ТРИЗ: Начиная с конца 70-х годов XX в. в СССР, а затем в России и США ведутся разработки по автоматизации процесса решения изобретательских задач на базе АРИЗ (алгоритмов решения изобретательских задач, которые многократно видоизменялись и уточняются по настоящее время). Проект назван «inventing machine (изобретающая машина)». Несмотря на огромную работу, выполненную для решения поставленной задачи, компьютер, конечно же, изобретать не научился. Созданы очень неплохие программы, дающие удобные подсказки изобретателю, решающему задачу по АРИЗ, но изобретает по-прежнему изобретатель. Машина способна лишь подсказать варианты следующего хода по АРИЗ, ход же выбирает пользователь. Все дело в том, что машина владеет лишь формальной логикой, метафорические прыжки машина делать не умеет…

Примерно также обстоят дела при работе с картиной мира клиента. Это процесс, напрочь лишенный возможности автоматизации. Прогресс не угрожает специалистам, способным выполнять подобные продажи, в отличие от сотрудников, занимающихся транзакциями. Для такой работы с клиентами продавцу требуется очень высокий уровень квалификации, о чем мы говорили в самом начале книги. Консультационные продажи имеют много общего с решением изобретательских (креативных) задач, точнее, профессиональному продавцу в работе с потребностями клиента приходится их решать постоянно. Продажи, выполняемые на уровне работы с потребностями клиента, принято называть «консультационными». Конечно, подобные  продажи не являются консультациями в полном смысле этого слова. Консультации – скорее метафора, позволяющая определить уровень сложности подобной работы и требования к квалификации продавцов, проводящих подобные продажи (консультантами могут быть лишь эксперты в том или ином вопросе).

Надо сказать, что целый ряд копаний до сих пор понимает термин «консультационные продажи» буквально. Такое понимание играет злую шутку с продавцами и их работодателями. Мне довольно часто приходится слышать на тренингах жалобы продавцов, подобные этой:

нам позвонил клиент, задавал много вопросов. Мы его час консультировали. Затем он приезжал к нам, мы его отвели в наш шоу-рум, показали наше производство, все рассказали. Клиент был доволен! Потом пропал. Звоню ему, выясняется, что клиент купил в другом месте. Говорит, что там дешевле.

Вижу, что многие улыбнулись. Да, знакомая история. И она будет постоянно повторяться с теми, кто понимает термин «консультационные продажи» буквально. Причина в непрофессиональном использовании своих профессиональных знаний! Вот так. Место работы продавца, проводящего консультационную продажу – в картине мира клиента. А в рассматриваемом примере где он работал? Наш продавец так и не выбрался из своей картины мира, а голова клиента для него осталась черным ящиком. В результате подобного диалога клиент получил все, а продавец – ничего. Опять вспомним про японцев, называющих проблему возможностью. Наш же продавец, вместо того, чтобы воспользоваться возможностью,  напротив, попал в ловушку самомнения - ему было приятно осознавать себя профессионалом. Ему доставляло удовольствие, что клиент его слушает. Продавец был горд собой, взяв на себя роль учителя, клиент же, напротив, находясь в роли ученика, смерил свою гордыню – и выиграл. Клиент разобрался в ситуации и сам, без участия продавца, выработал свою картину мира, взяв из информации, предоставленной продавцом, недостающие пазлы. А продавец попросту раскидал бисер (по меткому выражению Д. Кэмпа, «рассыпал бобы»). Клиент эти бобы собрал, и выстроил свою позицию. Ну что ж, продавец теперь наслаждается гордостью за проделанную работу (ему было приятно находиться в роли учителя), клиент же использовал продавца как источник ценной информации. При этом продавец не узнал не только потребности клиента, но даже его позицию, сформированную в результате разговора! Наверняка клиент уехал со встречи, пообещав, что «подумает».

Вот так бывает, если понятие «консультационные продажи» трактуется неверно! Поэтому, рассматривая технологии построения беседы с клиентом, мы еще не раз вернемся к этому грустному примеру. Мораль очень проста – чтобы выполнять консультационные продажи, квалификация продавца должна быть очень высокой. Он должен не только превосходно разбираться в своем продукте и знать бизнес клиента, но и уметь этими знаниями правильно пользоваться, что требует от продавца досконального понимания техники продаж, эффективной при заключении крупных сделок. Понять технику продаж можно, лишь понимая причины действий покупателя. Тогда продавец научится предвосхищать действия покупателя, воздействуя на их причины. Причинами являются потребности, то есть проблемы, требующие решения. Воздействуя на них, продавец способен управлять многими решениями клиента. Решения же, в свою очередь, предвосхищают его последующие действия. Вот как строятся консультационные продажи! Это своего рода нанотехнологии – технологии воздействия на глубинные уровни с целью получения изменений на верхних, видимых уровнях.

Теперь стоит сказать несколько слов о стратегических продажах. Стратегические продажи являются разновидностью консультационных продаж, но провоцируют более глубокие (стратегические) изменения в бизнесе клиента, заключающего сделку с компанией продавца. Такие сделки могут заключать лишь настоящие эксперты консультационных продаж, нередко в роли продавцов при совершении стратегической продажи выступают первые лица компании. Эти сделки характеризуются значительным количеством иерархических ступеней, которые необходимо пройти в ходе продвижения продажи и, как правило, большим временем подготовки. Данные сделки мы иногда видим по телевизору – это случаи, когда подобные сделки используются в пиар-компаниях первых лиц государства. Правда, телевидение показывает лишь верхушку айсберга и мы не замечаем огромной работы по подготовке подобных сделок. На самом деле, именно эта работа определяет успех сделки и должна проводиться экспертами консультационных продаж очень высокого уровня. Итак, под «стратегическими продажами» стоит понимать сделки, в которых клиент получает ценность, способную вывести его бизнес на новый стратегический уровень.

Стоит обратить внимание на то, что стратегические продажи могут быть следующим шагом карьерной лестницы продавца, занимающегося консультационными продажами – это вариант движения по горизонтали, который в наших компаниях практически не используется. Не стоит путать этот вариант с должностью key account manager (менеджера по работе с ключевыми клиентами). Ключевые клиенты могут совершать огромное количество транзакционных сделок, проводить консультационные продажи (проекты), а иногда – стратегические (крупные проекты, выводящие клиента на новый стратегический уровень). Как видите, клиент ключевой, а помощь при заключении сделок нужна совершенно разная. В первом случае, это работа специалистов так называемого клиентского отдела или Центра поддержки клиентов, как он называется в некоторых крупных компаниях, во втором – это работа сотрудников отдела продаж, специализирующихся на работе на консультационных продажах, а в третьем – на стратегических. Поэтому, если в компании стоит задача создания максимально удобных условий работы ключевых клиентов по любым вопросам – открывается позиция менеджера по работе с ключевыми клиентами. Основная компетенция данного человека – быть хорошим внутренним продавцом, то есть уметь быстро и качественно решать вопросы ключевых клиентов внутри своей компании.

Если же компания желает усилить компетенцию в работе с крупными проектами, то здесь требуются совершенно иные навыки и есть смысл задуматься об открытии позиции стратегических продавцов. Но тогда нужно понимать, что руководителям придется научиться управлять людьми весьма независимыми, к тому же, обладающими высочайшими компетенциями, которые могут превосходить компетенции руководителя отдела. По сути, нужно не бояться брать на работу людей умнее себя и научиться управлять ими. Умение нанимать людей умнее себя – одна из основ богатства и процветания компании, как пишет Р. Кийосаки в своей книге «Богатый папа, бедный папа». К сожалению, для большинства российских руководителей данная компетенция – это область перспективного развития, поэтому роль стратегических продавцов руководителям отделов и компаний приходится брать на себя. Ведь функцию стратегических продаж никто не отменял, вопрос в том, кто будет носителем данной  функции – руководитель время от времени, или специально обученный профессионал, занимающийся исключительно вопросами заключения стратегических сделок.

И напоследок, хотелось бы предостеречь руководителей от одной опасной ошибки. Эта ошибка выражается в принципе «кто нашел и проработал клиента, тот его затем и ведет». Это одно из самых опасных заблуждений! В команде продавцов нет более разлагающего фактора, чем этот. Представьте себе ситуацию - сначала продавцы «пахали» и нарабатывали опыт, постепенно становясь профессионалами своего дела, осваивая премудрости консультационных продаж. Как следствие, рос и их доход, привязанный к объему продаж. Но теперь, когда клиенты устойчиво работают, продавцам уже не нужен наработанный опыт - клиенты «отработаны» и теперь шлют потоком транзакционные заявки, а опытные менеджеры больше заняты выставлением счетов. Теперь представьте, в коллектив пришел «молодой», еще недостаточно опытный сотрудник. Каких клиентов он получит? Конечно, самых «сложных и неудобных», то есть типичных «консультационных»! Получается, «старичкам» такие клиенты уже не нужны - у них и так все хорошо, а «молодым» они просто не по зубам. Вот и теряет компания свой золотой фонд клиентов на фоне постоянной деградации опытных продавцов и сплошной демотивации «молодых», сталкивающихся с постоянными неудачами при разработке «сложных» консультационных клиентов. Как быть? Конечно, требуется выделить отдельных людей и, при необходимости, установить программное обеспечение, которые будут позволять обрабатывать все входящие заявки от клиентов (давайте этот отдел условно назовем «отдел поддержки клиентов», либо «клиентский отдел»). Мотивация сотрудников отдела поддержки клиентов должна зависеть от четкости и точности в работе, а не от объема продаж, о чем достаточно сказано выше. Консультационные продавцы же получают относительно небольшой бонус от объема продаж с давно работающих клиентов, заявки от которых обрабатывают специалисты отдела поддержки клиентов. Действительно серьезный бонус выплачивается продавцу по результатам работы с клиентом, например, за первые полгода (так называемый «бонус за транзакционного клиента»), либо по отдельному проекту, выявленному на рынке или у постоянного клиента (так называемый «проектный» бонус). Помимо обработки заявок, сотрудники отдела поддержки клиентов реагируют на их вопросы и чаяния: консультируют клиентов по вопросам поставки товара, отправляют им требуемые сертификаты, соединяют со службой технической поддержки, если это необходимо или переводят звонок на сотрудника отдела продаж, если возникает консультационный запрос (проект). За что же тогда консультационный продавец получает небольшой бонус с клиента, спросите вы. А вот за что: совершая транзакции, специалисты отдела поддержки клиентов вряд ли увидят вновь возникшие потребности клиентов и их скрытое недовольство. Об этом мы подробно говорили в разделе, посвященном лояльности клиента. Специалисты по консультационным продажам обязательно должны наносить визиты постоянным клиентам компании с определенной периодичностью и при каждой встрече относится к существующим клиентам, как к новым. Этот принцип, особо отмеченный Н. Рэкхемом в его книге «Стратегия работы с клиентами в больших продажах» является очень важным! Что значит, относится к клиентам как к новым? Это означает, что при каждой последующей встрече с существующими клиентами компании специалист по консультационным продажам исследует его потребности так, как будто он этого клиента не знает. Так компания постоянно увеличивает свои продажи, расширяя  сферы сотрудничества с клиентом и добивается усиления лояльности последнего, одновременно выстраивая надежную конкурентную защиту. Очень полезные рекомендации по делению транзакционных и консультационных специалистов по отделам и по управлению ими изложены в книге К. Бакшта «Усиление продаж».

К сказанному добавлю: не стоит думать, что клиент со всеми своими чаяниями «прибежит» сам. Конкуренты могут оказаться проворнее, тогда часть бизнеса клиента, который компания продавца не заметила, уйдет в к нему. И если качество обслуживания у конкурента окажется в чем-то лучше, а его консультационные продавцы хорошо понимают принцип периодического посещения клиента и отношения к нему как к новому, то бизнес компании окажется под угрозой. К стати, подобными принципами стоит руководствоваться и продавцам, поставившим цель «отжать» клиента у конкурента. Начинать со снижения цен – неверный ход, это путь в никуда. Лучше начать с работы с картиной мира клиента, исследуя его неудовлетворенные потребности при работе с существующим поставщиком.

 

Выводы:

1)    Не стоит путать транзакционные и консультационные продажи.

2)    Количество транзакционных продавцов будет неуклонно снижаться, а их труд постоянно автоматизироваться, что позволит компаниям сократить издержки.

3)    Напротив, рыночная стоимость консультационных продавцов будет неуклонно расти, требования к их профессиональным качествам – постоянно усиливаться.

4)    Дать возможность специалистам по консультационным продажам заниматься транзакциями – значит поставить их на путь морального разложения, уничтожить в профессиональном плане.

5)    Стратегический продавец – это следующая карьерная ступень в развитии консультационного продавца.

6)    Чтобы работать с профессиональными стратегическими продавцами, руководителям придется научиться управлять людьми умнее себя, в противном случае, функцию стратегического продавца придется взять на себя, что снижает возможность компании «прирастать» стратегическими проектами.

7)    Менеджер по работе с крупными клиентами и стратегический продавец – не одно и то же, это люди, обладающие совершенно разными компетенциями.

8)    Для усиления лояльности клиента консультационные продавцы должны научиться относиться к существующим клиентам как к новым и периодически посещать их.

Это очень важные принципы для успешных продаж в секторе b2b, их необходимо четко уяснить.

 

© Антон Кожемяко. Из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей