Типы возражений, с которыми сталкиваются консультационные продавцы и как с ними работать? Материал из книги «Эра умных продаж на рынке В2В».

Возражения профессионального клиента обычно сводятся к трем типам: «не хочу», «хочу, но не верю» и «хочу, но не могу».

Стоит отметить, что возражая, клиент выбирает всегда наиболее удобную форму для своего возражения. Эта особенность поведения человека осложняет дальнейшую работу продавца, так как истинная природа возражения клиента подчас остается скрытой.

Пример:

По результатам разнообразных исследований, из возражений клиента типа «это дорого», только 30% возражений на самом деле относились к цене. Остальные – к совершенно иным аспектам предложения. Однако отказ по причине дороговизны – один из самых психологически безопасных для клиента, поэтому он часто используется покупателями. Второй, еще более распространенный вариант отказа, звучит как «мы подумаем». О чем и сколько клиент будет думать – это уже неважно.

Поэтому первый этап работы с возражениями заключается в выяснении их причины. И здесь необходимо прибегнуть к мини-исследованию. То есть, задать один или несколько вопросов о причинах возражения.

Пример:

Клиент: «Что-то дороговато». Вы: «Что именно в моем предложении кажется Вам дорогим?». Или парафраз: «Насколько я понимаю, мое предложение Вам кажется дорогим. В чем именно?»

Только не надо пытаться манипулировать! Задача продавца – действительно выяснить, что скрывается под обезличенным возражением «Что-то дороговато» (или любым другим возражением).

 

После проведения такого мини-исследования продавцу станет очевидно одно из трех:

1) Продавец не доработал на этапе исследования (клиент считает, что ƩВn≈ C, либо, что соотношение ƩВn˃ C ничуть не лучше, чем у конкурентов). Теперь, в ходе работы с возражениями, продавцу начинают открываться новые потребности клиента, которые может удовлетворить его продукт своими преимуществами. Если это так, то требуется вернуться к исследованию нужных воронок продаж! Продавец получил шанс, поэтому ему лучше воспользоваться предоставленной возможностью и раскрыть новые потребности, увеличивая ценность своего предложения. При этом продавец должен сделать необходимые выводы о недостаточном качестве работы на начальных этапах прохождения сделки. Ведь возврат к уже пройденным этапам не добавляет авторитета продавцу в глазах клиента.

2) Продавец сообщил все выгоды, которые мог сообщить, но клиент все равно считает, что «это дорого» (у клиента не хватает бюджета на покупку данного решения). В этом случае придется прибегнуть к иным инструментам дальнейшей работы.

3) Продавец сообщил все выгоды, которые мог сообщить, клиенту предложение нравится, но так как решение или поставщик новый. А риски достаточно высоки, клиент сомневается в том, что продавец и компания, которую он представляет. Смогут реализовать подобное решение должным образом.

Вообще, возражения в консультационных продажах можно условно разделить на три группы, две из которых являются вполне рабочими, а одна – глубокими возражениями (рис. 29).

 

Рис. 29. Основные типы возражений в консультационных продажах.

 

Возражения типа «не хочу» - это и есть те самые глубокие возражения, которые невозможно преодолеть с помощью стандартных техник работ с возражениями, принятых в «классике» продаж. Для работы с такими возражениями продавцу потребуется отступить на шаг назад и вновь исследовать наиболее продуктивные воронки исследования потребностей клиента, после чего изменить «картину мира» клиента в сторону ценности преимуществ, имеющихся в его предложении. Практика показывает, что это единственный адекватный способ работы с глубокими возражениями, которые мы условно называем «не хочу». Клиент говорит «не хочу», значит, он не видит для себя достаточной ценности предложения. Инструменты создания ценности – это главное оружие продавца. Разумеется, если ценность предложения высокая, то возражения типа «не хочу» не могут появиться по определению.

Если же клиент считает предложение наилучшим, имеющим высокую ценность, то любые возражения на фоне такой картины мира клиента будут считаться вполне рабочими. Если клиент, полагая, что продукт имеет высокую ценность, все же возражает, то он либо сомневается в том, что компания продавца способна реализовать такое решение («хочу, но не верю»), либо он сомневается, что способен «потянуть» такое решение в случае недостатка ресурсов («хочу, но не могу»).

Выше было подчеркнуто, что клиент обычно выражает свое недовольство в завуалированной форме. Поэтому при работе с возражениями клиента вначале всегда следует задавать вопрос, проясняющий  природу возражения. После ответа на поставленный вопрос продавец сможет ясно понимать, к какому типу относится возражение – «не хочу», «хочу, но не верю» или «хочу, но не могу». И лишь затем можно выбирать инструмент работы с соответствующим типом возражения.

Иногда бывает, что клиент возражает для того, чтобы «выбить» из продавца наибольшую скидку. Такое поведение клиента обусловлено уже иными причинами –  не несогласием с предложением продавца, а желанием заключить более выгодную сделку любым способом. Здесь речь не идет о возражениях как таковых, это скорее придирки, связанные с желанием сбить цену. В таком случае продавцу следует перейти от инструментов сотрудничества к инструментам борьбы, основной из которых – методы согласования коммерческих условий. Как говориться, на войне как на войне. Если одна сторона перешла к инструментам борьбы, то и другой стороне следует «взяться за оружие». Попытка сотрудничать в условиях борьбы неизбежно приводит к провалу. Сотрудничество может быть лишь взаимным, а работа с возражениями, и уж тем более, создание ценности – это инструменты, действующие лишь в режиме сотрудничества двух субъектов, объединенных единой целью – получением выгод.

Выводы:

1)    Возражая, клиент обычно выбирает наиболее комфортную формулировку отказа, чаще всего не соответствующую истинным причинам его несогласия.

2)    Для эффективной работы с возражениями сначала потребуется прояснить их истинную причину, для чего продавцу следует прибегнуть к уточняющим вопросам.

3)    Возражения профессионального клиента обычно сводятся к трем типам: «не хочу», «хочу, но не верю» и «хочу, но не могу».

4)    Если продавец получает возражения типа «не хочу», то ему следует пересмотреть всю систему работы с клиентом, так как он совершает серьезные ошибки на этапе создания ценности. Подобные возражения преодолеваются лишь возвратом на этап работы с воронками исследования потребностей.

5)    Возражения типа «хочу, но не верю» и «хочу, но не могу» являются вполне рабочими и отрабатываются с помощью стандартных инструментов работы с возражениями.

6)    Если продавец столкнулся не с возражениями, а с придирками клиента с целью снижения цены, то продавцу следует перейти к инструментам борьбы, одним из которых является согласование коммерческих условий.

 

Как работать с возражениями «Хочу, но не могу».

Возражения типа «хочу, но не могу» чаще всего появляются в случае нехватки бюджета, выделенного на решение, но не всегда. Дефицитным ресурсом может оказаться время, наличие требуемых специалистов и т.д.

Тем не менее, если продавец столкнулся с ситуацией, когда клиент видит всю ценность предложения, но не может позволить себе подобное решение в виду нехватки какого-либо ресурса, то самое главное, что нужно уяснить продавцу, это то, что он и его клиент сейчас находятся «в одной лодке», по выражению В. Тарасова. Клиент хочет продать, а продавец хочет купить, так как видит особую ценность этого предложения для решения своих собственных задач. Поэтому, самая большая ошибка, которую может совершить продавец – это ощущать себя не в «одной лодке» с клиентом, то есть, как бы мысленно отдалиться от своего контрагента, встать по другую сторону борта. К сожалению, абсолютное большинство продавцов совершает подобную ошибку. Эта ошибка заключается в том, что продавец пытается сам предложить выход из сложившийся ситуации, вместо того, чтобы делегировать данную задачу своему контрагенту. Простое, элементарное правило, которым большинство продавцов пренебрегают!

Подумайте сами! Продавец и клиент находятся в одной лодке, они объединены общей целью. Препятствия на пути заключения сделки мешают им обоим получить выгоду. При этом свои ресурсы клиент понимает намного лучше, чем продавец. Отсюда следует, что работа с возражением «хочу, но не могу» должна начинаться примерно таким образом:

Продавец: Правильно я понимаю, что внедряя данное решение Вы получаете … выгоды (перечисляет), так решаются такие специфические задачи, как… (перечисляет).

Покупатель: да, верно. Ваше решение кажется нам наиболее оптимальным. Мы все неоднократно перепроверяли и полностью согласны с этим. Но, к сожалению, наш бюджет не позволяет реализовать данное решение.

 Вот здесь продавцы и совершают свою типичную ошибку. На радостях, что клиенту предложение нравится, они тот час начинают «забрасывать» клиента решениями – а давайте мы посмотрим, какое оборудование можно поменять, давайте мы передадим оборудование в лизинг, давайте, я переговорю с моим руководством, чтоб сделать вам дополнительную скидку…

Верным ходом будет следующее:

Продавец (делает парафраз): Правильно я вас понимаю, что наше решение вы видите оптимальным для решения перечисленных задач, но вы ограничены в средствах, заложенных в бюджет?

Использование парафраза в данном случае поможет контрагенту сконцентрироваться на основных аспектах проблемы, задаст граничные условия решаемой задачи. Это позволит клиенту создать наиболее результативную модель задачи у себя в голове, очистит ее от ненужной информации. С позиции системного анализа подобные модели конфликтующих элементов системы очень продуктивны для поиска решения. А так как требуемые ресурсы для решения поставленной задачи находятся скорее в картине мира клиента, чем продавца, то делегирование поиска ресурса клиенту – крайне оправданный шаг при работе с подобным возражением.

Продолжаем пример:

Клиент: Да, все верно.

Продавец: Предположим, вы останавливаетесь на другом, более дешевом решении. В этом случае, что (сколько) вы теряете на решении таких задач, как…

Покупатель: Разумеется, мы приобретем не совсем хорошее решение. Я это все прекрасно понимаю, но мое руководство…

Продавец (подчеркивая, что они с клиентом находятся «в одной лодке»): В этом случае, что мы вместе с вами можем предпринять, чтобы данное решение воплотить в жизнь? Давайте вместе с Вами подумаем, что можно сделать в данной ситуации.

Главное, в этом случае не совершить все той же ошибки и не начать набиваться на встречу с руководством. Если это и выход, то пусть клиент сам дойдет до него, попросит этой встречи. Или предложит свой вариант поиска решения.

Если вариант проходит, то дальше продавцу есть смысл задать вопрос:

Продавец: Что требуется от меня для решения данной задачи? Чем я могу вам помочь?

Теперь получается, что решение принял клиент. Продавец теперь принимает роль его помощника, консультанта…

Если же клиент уходит со своим решением совсем «не в ту степь», продавец должен быть готов принять на себя роль модератора в мозговом мини-штурме и не подсказывать решение напрямую, а задавать наиболее вероятные области поиска решений:

Продавец: скажите, пожалуйста, можем ли мы как-то «поиграть» очередностью поставок? 

….

Продавец: можем ли мы поискать решение с использованием финансовых инструментов, была ли у вас подобная практика в других проектах?

….

В случае крайней необходимости, продавец может использовать свою роль «сидящего в одной лодке с клиентом» и таким способом:

Продавец: вы видите, что это оптимальное решение, перерасход бюджета быстро окупится. Выгоды для компании неоспоримы. Но мы с вами не можем найти требуемый вариант. Тогда кого мы можем привлечь к решению данного вопроса?

Для руководителя бюджет – это жилетка с большим количеством карманов. И если руководитель поймет всю ценность преимуществ предложения, он вполне сможет переложить часть денег из одного кармана в другой. Главное, он должен понимать, зачем ему следует это сделать. При этом, важно заручиться поддержкой своего агента влияния в крупной компании, а не пытаться прыгнуть через его голову. Если действовать вместе, то вероятность положительного решения по увеличению бюджета возрастает в несколько раз.

Поэтому и работа с возражением «хочу, но не могу» строится из последовательности логических шагов, побуждающих контрагента самостоятельно принять верное решение. Только тогда он будет иметь мотивацию к воплощению этого решения в жизнь. Так роль продавца плавно переходит в роль консультанта своего агента влияния, а сам агент влияния постепенно становится продавцом внутри своей компании… Да, консультационному, а тем более, стратегическому продавцу, нередко приходится играть роль серого кардинала при заключении сделок с крупными корпорациями… Такова жизнь.

Выводы:

1)    Не стоит повторять ошибки большинства продавцов и «забрасывать» клиента вариантами решения проблемы.

2)    Продавцу следует максимально использовать свое нахождение «в одной лодке» с клиентом, а не выпрыгивать за борт.

3)    Полезно использовать парафраз для создания модели задачи в голове клиента, так ему будет проще отыскать требуемое решение. Наибольшим ресурсом в решении задачи обладает покупатель, а не продавец!

4)    В момент принятия решения о дальнейших действиях продавец и покупатель меняются ролями – продавец становится консультантом своего клиента, а клиент – продавцом внутри своей компании. Так продавец принимает на себя роль «серого кардинала».

 

Как работать с возражениями «Хочу, но не верю».

Подобные возражения – это совершенно нормальная реакция клиента, который видит перед собой интересное, грамотно проработанное предложение, но ранее с этим продавцом, с этой компанией или с этим продуктом дела не имел. Либо имел дело, но в более простых проектах. Иными словами, возражения типа «хочу, но не верю» - это возражения, которые возникают в ситуации риска, связанного с отсутствием опыта и как следствие – доверия. Это ситуация, когда «и хочется и колется». Хочется, потому что продавец качественно проработал нужные воронки исследования потребностей клиента и как следствие, ценность предложения крайне высока. Колется – потому что это новое решение, а следовательно, если что-то не так, то отвечать придется ему. Как будут развиваться события – непонятно.

Поэтому, находясь в подобной ситуации, клиент всегда терзаем сомнениями. Продавцу стоит быть внимательным к вопросам клиента, тогда он легко уловит признаки возражения «хочу, но не верю».

Обычно клиент, испытывающий подобные сомнения, начинает задавать вопросы, такие как:

А вы где ставили подобное оборудование?

Могу ли я связаться с руководителем службы эксплуатации и поговорить с ним?

А у вас есть сертификаты?

Сколько объектов вы оснастили у нас в регионе?

А можно посмотреть оборудование в действии?

Подобные вопросы клиента – верный признак, что продавец столкнулся с возражением «хочу, но не верю». Однако, есть одно очень важное замечание:  если клиент задает подобные вопросы, когда продавец еще не выявил потребность и не привел клиента к нужному решению, то это просто «проверка на вшивость», а не возражение «хочу но не верю». Подобной проверке профессиональные клиенты любят подвергать продавцов, чтобы просто понять, стоит ли с ними иметь дело или лучше не тратить свое драгоценное время попусту. В этом случае, подобные вопросы аналогичны классике жанра: «Чем ваше решение лучше, чем оборудование конкурентов?». Это типичные вопросы «проверки на вшивость».

Если же подобные вопросы заданы после работы с картиной мира клиента и создания высокой ценности предложения, то вне всякого сомнения, это типичное возражение «хочу, но не верю».

В этом случае, нужно прибегнуть к аргументации своего предложения. Но здесь действует прежнее правило – не стоит забрасывать клиента грудой аргументов! Нужно предоставить клиенту лишь требуемые доказательства, способные его убедить. Дело в том, что кому-то достаточно мнения коллег, для кого-то наиболее убедительными будут цифры и аналитические выкладки, а кого-то может убедить лишь собственный опыт.

Поэтому, оптимальное решение в подобной ситуации – использовать свое положение «в одной лодке» с клиентом. Он же хочет отправиться в одной лодке с решением продавца, оно ему нравится, но есть риск. Риск порождает сомнения. Значит, надо развеять сомнения, оставаясь с клиентом в «одной лодке». 

Отсюда следует, что работа с возражением «хочу, но не верю» должна начинаться примерно таким образом:

Продавец: Правильно я понимаю, что Вы сомневаетесь в том, что мы способны выполнить все взятые на себя обязательства и реализовать подобное решение?

Клиент (высказывая сомнения): Да не то чтобы сомневаюсь, но мне хотелось бы иметь гарантии. К тому же, мне нужно обосновывать предложение перед моим руководством и там тоже захотят видеть гарантии.

Продавец: Понятно. Скажите пожалуйста, какие доводы я должен привести, чтобы Вы действительно имели надежные гарантии?

Покупатель: Мне бы хотелось поговорить с главными технологами на предприятиях нашей отрасли, где установлено ваше оборудование. Пары контактов мне хватит. К тому же, мне требуется получше ознакомиться с протоколами испытаний.

Продавец: Хорошо, контакты я вам подготовлю, и завтра до обеда вышлю. Что касается протоколов испытаний: какие именно протоколы Вам нужны?

Покупатель уточняет.

Продавец берет на себя обязательство по их подготовке и комментариям. Договаривается о дате и времени звонка после изучения протоколов и мнений главных технологов, определяет порядок дальнейших действий.

Аргументы, которые были использованы в ходе работы с возражением «хочу, но не верю» требуется подготовить в виде приложения к коммерческому предложению и отправить клиенту единым документом. К сожалению, продавцы нечасто уделяют серьезное внимание форме документации, которая затем будет «гулять» внутри компании клиента, предпочитая сообщать информацию по телефону или в электронном письме в виде короткого сообщения. Подобное пренебрежительное отношение может сыграть с продавцом злую шутку – ведь продавец работает с двумя-тремя людьми в компании клиента, а решение может приниматься гораздо более широкой группой лиц. Причем остальные участники процесса принятия решения получают вводные исключительно на основе комментариев коллег и документов, с которыми они знакомятся. Комментарии в «одно ухо влетели, в другое вылетели», а документ остался. А если продажа длится год, полтора? Что тогда?

Несколько слов о том, что же такое аргументация. Аргументация (от лат. argumentatio — приведение аргументов) — приведение доводов с намерением изменить убеждения другой стороны. Точнее, аргумент – это высказывание, имеющее под собой доказательную базу. В противном случае, это не аргумент, а голословное утверждение.

Например, «мы – инновационная компания» – это не аргумент.

А если сказать, что «мы – инновационная компания. В этом году наш технический отдел взял 120 патентов», то это уже аргумент, потому что 120 патентов – это доказательство.

Помню, как я проводил семинар в одной, довольно крупной, компании. Один из ее сотрудников гордо сказал, что «мы – инновационная компания». Я потихоньку спросил, сколько у них патентов. Он смутился и нехотя ответил, что два. Было бы неприятно попасть в подобную ситуацию на переговорах. Поэтому не стоит бросаться пусть и красивыми, но голословными утверждениями. Гораздо надежнее запастись аргументами.

Выводы:

1)    Следует различать возражение «хочу, но не верю» от «проверки на вшивость», которой профессиональные клиенты любят подвергать консультационных продавцов.

2)    Продавцу следует максимально использовать свое нахождение «в одной лодке» с клиентом, а не выпрыгивать за борт.

3)    При работе с возражениями «хочу, но не верю» нужно пользоваться аргументами, а не голословными утверждениями.

4)    Не стоит «забрасывать» клиента аргументацией, аргументами следует пользоваться избирательно.

5)    Аргументация должна найти отражение в коммерческом предложении в виде полноценного документа. Следует помнить, что в компании клиента на принятие решения влияет не только контрагент, с которым продавец имеет дело, но и люди, которых продавец не знает и возможно, не узнает никогда.

 

Успехов в продажах на корпоративных рынках!

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей