Тенденции в производстве продукции и их влияние на продажи.

Статья является своеобразным продолжением предыдущей работы автора «Необходимость в качественных преобразованиях системы продаж. Постановка задачи», опубликованной в шестом номере журнала «Управление продажами» за прошлый год, и посвящена особенностям функционирования современных отделов продаж в условиях перенасыщенного рынка. Автор рассказывает о важности создания клиентской ценности и об инструментах, которые помогают ее создать, в частности, о матрице преимуществ, а также о трендах в продажах решений.

 

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОДАЖ

 Производством продукции, также как и работой отделов продаж, управляют рыночные требования. Давным давно стало прописной истиной, что нужно  производить только то, что можно затем успешно реализовать. И чем успешнее – тем лучше. В производстве исходных идей разработчики давно учитывают не столько технологические требования, сколько потребительские свойства проектируемого товара. Процесс генерации изобретательских идей, логистики и производства товара давно управляется невидимой рукой рынка и подчинен успеху его будущей реализации клиенту. Основная задача производства и НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) – это создание клиентской ценности, а не производство как самоцель. Это неудивительно – в условиях явного превышения спроса над предложением именно рынок решает, взлетит ли до небес ваш бизнес или с треском развалится.

Поэтому, можно сказать, что отличительными особенностями современного бизнеса являются:

1)      Подчинение производства, НИОКР и всей деятельности предприятия задачам увеличения клиентской ценности;

2)      Быстрое распространение технологий производства и трансляции опыта;

3)      Высокая скорость внедрения разработок;

4)      Ускоренная генерация новых знаний.

Становится понятно, что не случайно мы констатируем развитие системы «продажи в b2b» до стадии зрелости. Продажи являются частью организации, частью бизнеса, выполняющего функцию создания видения ценности произведенного товара (или услуги). И если организация создает некий продукт, то продажи должны донести этот продукт до клиента, а для этого требуется создать видение ценности продукта в сознании клиента. А значит, рынок влияет на всю организацию в целом, подчиняя себе деятельность всех звеньев бизнеса. При этом следует констатировать, что рынок в России сегодня находится на IIIстадии развития – на стадии зрелости (рис. 1).

Рис. 1. Развитие рынка согласно концепции «кривой эволюции». Сегодня рынок явно находятся на IIIэтапе своего развития – этапе зрелости, когда спрос значительно отстает от предложения.

Чем же характеризуется стадия зрелости? Как уже было сказано, на IIIстадии нужно прикладывать все больше усилий даже для небольшого прироста эффективности. Как было отмечено ранее, основная задача бизнеса – это создание клиентской ценности. Сегодня усилий на создание ценности затрачивается все больше, а прирост эффективности – все меньше. Анализ по S-образной кривой (рис. 1) показывает, что на IIIстадии выиграет тот, кто своевременно сделает качественный переход. А так как основной задачей бизнеса в условиях рыночной экономики является постоянное наращивание клиентской ценности (в противном случае можно поставить крест на устойчивом развитии), то необходимо перейти к системному созданию ценности. Для того, чтобы создание ценности было именно системным, требуется поддержание процесса  эффективной методологией. Иными словами, без профессионального подхода к этому важнейшему вопросу, совершенно невозможно выиграть в жесткой конкурентной борьбе, характерной для IIIэтапа развития рынка.

Здесь на секунду прервем наши рассуждения и посмотрим, что означает понятие «клиентская ценность». На самом деле, точное определение ценности появилось как минимум на два века раньше, чем оно понадобилось исследователям для описания процессов, происходящих сегодня в бизнесе. Определение ценности, данное Георгом Вильгельмом Фридрихом Гегелем используется сегодня в продажах практически без изменений. Вот оно: «когда мы рассматриваем понятие ценности, мы в самой вещи видим лишь знак, а она имеет значение не сама по себе, а лишь как то, чего она стоит». Таким образом, клиент покупает не потому, что он испытывает нужду в самом продукте, а исходя из своего видения выгоды. Иными словами, если клиент считает, что приобретение продукта одной компании даст ему выгоды больше, чем покупка продукта другой, то его выбор вполне понятен. Продукт здесь как бы знак, не имеющий значения сам по себе, значение имеет лишь приобретенная выгода.

Погоня за созданием уникальной клиентской ценности провоцирует компании на постоянное ускорение генерации новых идей и скорейшее их внедрение, что происходит на фоне ускорения распространения информации. Это значит, что информация о полученном ноу-хау в какой-либо компании быстро становится достоянием конкурентов. В этих условиях компании пытаются создавать свои отличительные особенности все быстрее, а результаты – надежно защищать. Отсюда – рост инвестиций в НИОКР и активная патентная деятельность.

% от ВВП

Страна

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Австрия

2,24

2,46

2,44

2,51

2,67

2,72

2,76

Канада

2,07

2,04

2

1,96

1,86

1,92

1,8

Чешская Республика

1,2

1,35

1,49

1,48

1,41

1,48

1,56

Дания

2,48

2,46

2,48

2,58

2,85

3,06

3,06

Финляндия

3,45

3,48

3,48

3,47

3,7

3,92

3,87

Франция

2,16

2,11

2,11

2,08

2,12

2,26

2,26

Германия

2,5

2,51

2,54

2,53

2,69

2,82

2,82

Ирландия

1,22

1,24

1,24

1,28

1,45

1,74

1,79

Израиль

4,29

4,42

4,5

4,84

4,77

4,46

4,4

Италия

1,09

1,09

1,13

1,17

1,21

1,26

1,26

Южная Корея

2,68

2,79

3,01

3,21

3,36

3,56

3,74

Нидерланды

1,93

1,9

1,88

1,81

1,77

1,82

1,83

Норвегия

1,57

1,51

1,48

1,59

1,58

1,78

1,69

Польша

0,56

0,57

0,56

0,57

0,6

0,68

0,74

Испания

1,06

1,12

1,2

1,27

1,35

1,38

1,37

Швеция

3,58

3,56

3,68

3,4

3,7

3,61

3,43

Великобритания

1,68

1,73

1,75

1,78

1,77

1,85

1,77

США

2,55

2,59

2,64

2,7

2,84

2,9

2,9

Среднее значение

2,18

2,22

2,25

2,28

2,35

2,4

2,5

Табл. 1. Валовые внутренние расходы на НИОКР в отдельных странах. Источник: Main Science and Technology Indicators, OECD Science, Technology and R&D Statistics.

 

В табл. 1 показан рост инновационности экономик разных стран. Этот показатель напрямую связан с конкурентоспособностью национальных экономик.  Нужно отметить, что расходы компаний на НИОКР, работающих в высокотехнологичных отраслях, значительно превышает эти показатели и колеблется от 3 до 8,5% от оборота этих компаний. И эти цифры стабильно увеличиваются!

Одновременно с ростом инвестиций в НИОКР растет и патентная активность корпораций.

 

Год

 

Россия

Великобритания

Германия

Южная Корея

США

Япония

Франция

1997

19992

28109

55729

92684

220496

401618

16889

1998

21362

29613

57366

75233

236979

402095

16795

1999

24659

31732

59531

80642

265763

404457

16874

2000

28688

32747

62142

102010

295895

419543

17353

2001

29989

32081

60475

104612

326471

440248

17104

2002

29225

31531

58187

106136

334445

421805

16908

2003

30651

31624

58481

118651

342441

413093

16850

2004

30192

29954

59234

140115

356943

423081

17290

2005

32254

27988

60222

160921

390733

427078

17275

2006

37691

25745

60585

166189

425966

408674

17249

Табл. 2 Патентные заявки на изобретения, поданные в патентные ведомства российскими заявителями и заявителями ряда стран, ед. Источник: [Индикаторы науки: 2009. Статистический сборник. М.: ГУ-ВШЭ, 2009]

 

Нужно отметить, что лидеры рынка держат пальму первенства и в области патентной активности.

Это все наверное интересно, скажет читатель, но зачем столько писать про НИОКР и патенты, если статья посвящена продажам в секторе b2b? Дело в том, что патенты позволяют защитить созданную клиентскую ценность от посягательств конкурента. Поэтому сведения о постоянном повышении инвестиций в НИОКР и патентной активности обозначают одну очень важную тенденцию развития современного бизнеса – в условиях мгновенного распространения информации новые разработки и патентная активность позволяют компаниям создавать и удерживать конкурентные преимущества своих продуктов. Сведения из табл. 1 и табл. 2 опровергают одно весьма укоренившееся в последнее время заблуждение, получившее повсеместное распространение – сегодня абсолютное большинство консультантов твердит, что «все товары одинаковые» и конкурентными преимуществами продукты компаний не обладают. Напротив, стабильный рост инвестиций в НИОКР и общее усиление патентной активности свидетельствуют об обратном.

Но тогда как быть с данными маркетинговых исследований? Многочисленные исследования показывают, что потребители год от года теряют лояльность к брэндам и все легче переходят на услуги альтернативных поставщиков. Частая смена поставщиков говорит о том, что мощных конкурентных преимуществ, надежно удерживающих клиентов, компании практически не создают. Тогда где правда? Зачем компании все больше инвестируют в НИОКР и активизируют патентную деятельность? Все дело в том, что если провести анализ патентной информации, то станет ясно, что в основном патентуются так называемые решения низкого уровня, то есть по сути – нюансы. Кроме того, компании все больше внимания уделяют способам обхода патентов, взятых конкурентами – для этих целей используются как юридические, так и специально разработанные изобретательские приемы (например, «деревья эволюции технических систем»). Этот аспект еще более снижает «вес» патентуемых конкурентных преимуществ. Получается, что преимуществ становится все больше, при этом они становятся все мельче! То есть, налицо тенденция перемещения конкурентных преимуществ в разряд нюансов. Это значит, что сегодня продавцам на рынке b2bнужна такая технология продаж, которая позволит создавать высокую клиентскую ценность в области нюансов. То есть, нужна система, позволяющая находить потребности клиента, соответствующие этим нюансам и затем создание видения клиентом высокой ценности в этих нюансах. Специфический инструментарий работы с клиентской ценностью, которым должен владеть продавец, работающий в современных условиях на b2b-рынке, подробно описан в моей книге «Эра умных продаж на рынке b2b».

Интересно, но иногда мне кажется, что «не продающие» подразделения бизнеса (производство, конструкторский отдел, отделы логистики) усвоили эти тенденции быстрее и лучше, чем отделы продаж. Компании подходят к созданию клиентской ценности системно и все больше берут на вооружение методики создания ценности – теорию ограничения систем, бережливое производство, 6 Cигм и ТРИЗ для задач НИОКР по генерации новых идей. Отделы продаж вроде бы и констатируют, что «работать стало сложнее» и «конкуренты действуют намного агрессивнее, чем раньше», но эффективные методологии брать на вооружение не спешат, полагаясь на то, что отношения с клиентами их «вытянут» как и раньше. Происходит то, что Н. Рекхэм в своих работах называет «маркетинговой близорукостью».

Хотя, такое положение дел вполне объяснимо. Дело в том, что если раньше производство рассматривало свои задачи как обеспечение требуемых показателей с минимальными затратами, что в общем-то, соответствует задачам создания клиентской ценности (изменился лишь источник этих самых показателей и скорость их замены), то продавцы всегда считали, что их основная задача – это информирование потребителей о продукте компании и поддержание отношений. Сегодня к продавцам требования совершенно иные – они должны создавать в сознании клиента ценность в незначительных преимуществах решений компании, а это задача, имеющая немного общего с простым информированием о продукте. И пока отделы продаж не поймут, что сегодня их работа – это звено в создании клиентской ценности, никакие системные методологии в отделах продаж не приживутся. Практика работы с целым рядом компаний подтверждает эти невеселые выводы. Большинство отделов продаж в российских компаниях все еще пытаются жить по старым принципам, не замечая вызовов рынка. Но – перчатка брошена. Так что – к барьеру, господа!        

Интересно, но когда я в 90-х годах прошлого века начинал свою трудовую деятельность, отделы продаж многих российских компаний были локомотивом преобразований в обслуживании клиентов. Сегодня ситуация иная и многие отделы продаж превращаются в механизмы сдерживания – их руководители попросту не понимают своей изменившейся роли в создании видения клиентской ценности, произведенной в других отделах компании.

Итак, продажи на рынке b2b на III уровне развития демонстрируют следующие тенденции:

1)      Менеджерам по продажам сегодня требуется говорить не столько о важности создания видения клиентской ценности вообще, сколько о точности создания ценности – то есть для создания уникальной клиентской ценности требуется выявлять, а затем, развить потребности в строго определенных областях бизнеса клиента. Точность приложения усилий постоянно повышается. Стоит отметить, что повышение точности – это общий тренд. Проще всего его проследить в тенденциях развития вооружений (рис. 2). Так что законы, по которым развиваются продажи в секторе b2b – не более, чем повторение общей тенденции развития искусственных (то есть, созданных человеком) систем. Все в мире взаимосвязано, тенденции развития повторяют друга повсеместно!

 

Рис. 2. Тенденции развития военной техники: повышение точности.

 

2)      Не стоит говорить о том, что преимуществ становится меньше. Напротив, мощное инвестирование в НИОКР и патентная активность компаний свидетельствуют об обратном. Но преимущества становятся все менее значимыми для потребителя, который демонстрирует все меньшую лояльность поставщику. Для создания клиентской ценности продавец вынужден сильно заглубляться в проблематику клиента, уходить на уровень нюансов. Только так сегодня можно дифференцироваться от конкурентов, а значит только так можно создать видение ценности в области преимуществ.  Стоит отметить, что переход на микроуровень  –  это  также общий тренд для большинства искусственных систем. Проще всего проследить данную тенденцию в развитии электроники (рис. 3).

Рис. 3. Тенденции развития электроники: переход на микроуровень.

 

Вот он, ключ к разгадке сложившейся ситуации – почему коммерческие подразделения, некогда являвшиеся локомотивом обслуживания клиентов, сегодня становятся основным препятствием! Занимая стратегически важное положение на пути создания ценности, менеджеры по продажам в большинстве своем пока не научились работать на микроуровне, создавая ценность в нюансах. Причем, как было отмечено выше, переход на микроуровень требует высокой точности в работе с клиентом! И если раньше, когда преимущества были значительными и очевидными, для создания ценности было достаточно вовремя проинформировать клиента о своем предложении и новинках, то сегодня в условиях доступности информации, клиент и сам владеет нужными ему сведениями, которых, впрочем, чаще всего оказывается недостаточно для создания высокой ценности. Поэтому сегодня так распространено мнение что «все продукты одинаковы». А менеджеры по продажам, так и не пересмотрев своей функции, до сих пор не научились глубоко влезать в проблематику клиента, проводя точные исследования потребностей на микроуровне, что препятствует созданию уникальной ценности предложения. Вот как образовался данный порочный круг при переходе бизнеса на этап зрелости!

Итак, мы пришли к пониманию – для успешного создания видения уникальной ценности предложения, усилия компании должны быть направлены на создание некоего инструмента, объединяющего проблемы клиента и преимущества решения компании продавца на микроуровне. Затем, на основе данного инструмента, продавец может перейти к подготовке точного воздействия на клиента, которое начинается с определения «опорных точек» продажи. Таким инструментом является матрица преимуществ. Причем, необходимо отметить, что важен как факт создания подобного инструмента, так и процесс его подготовки в компании.

Процесс создания матрицы преимуществ состоит из нескольких этапов:

1)      Определение потребностей 3-го (в некоторых случаях, даже 4-го порядка) – переход на микроуровень;

2)      Определение преимуществ и областей уязвимости в товаре, услугах и обслуживании компании;

3)      Собственно построение матрицы преимуществ.

 Рассмотрим эти задачи подробнее.

 

 СПОСОБЫ ПЕРЕХОДА НА МИКРОУРОВЕНЬ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ТРЕТЬЕГО И ЧЕТВЕРТОГО ПОРЯДКОВ

 Основная задача матрицы преимуществ – это связь потребностей клиента с преимуществами решений компании-продавца.

Ключевой характеристикой при построении матрицы преимуществ является порядок преимущества и порядок потребности. Порядок преимущества и порядок потребности показывает глубину их детализации. Глубина требуемой детализации зависит от того, насколько сильно преимущества решений компании «ушли»на уровень нюансов.

Например, некое предприятие Альфа проводит модернизацию. Если оно может модернизировать свое производство только с применением оборудования компании Дельта (иными словами, компания Дельта не имеет конкурентов в данной сфере), то компания Дельта имеет преимущество I порядка по сравнению с конкурентами, то есть удовлетворяет потребность I порядка компании Альфа. Возможность иметь преимущество I порядка ставит компанию продавца (в нашем примере Дельта) в монопольное положение на рынке.

Если Компания Альфа может провести модернизацию с применением оборудования нескольких производителей, то компания Дельта уже не может похвастаться наличием преимущества I порядка, то есть Дельта – уже не монополист. В этом случае для предложения клиенту своей уникальности продавец вынужден «закопаться» несколько глубже в бизнес клиента. Тогда стоит задать рабочий вопрос – а каких аспектов бизнеса компании Альфа коснется проводимая модернизация? (рис.4). Этим вопросом продавец делает попытку углубиться в бизнес клиента (в своей собственной голове!) и начинает рассматривать более мелкие составляющие с целью отыскать в бизнесе клиента возможности для предложения уникальности своего предложения.

Предположим, продавец компании Дельта, отвечая на поставленный вопрос в своей собственной голове (!), понимает, что его внедрение повлияет на несколько аспектов бизнеса клиента, а именно: на IT-структуру компании, работу персонала, контроль конечной продукции, энергетическое хозяйство предприятия и т.д. Теперь допустим, что компания Дельта обладает решением, позволяющим интегрировать свои технологии по управлению оборудованием в систему управлением производством, уже существующей и работающей на предприятии. У конкурентов такой возможности нет, они вынуждены менять систему целиком. Тогда поставщик оборудования Дельта обладает преимуществом II порядка, то есть удовлетворяет потребность II порядка компании Альфа. Иметь преимущества II порядка – означает иметь хорошие козыри, которые можно убедительно выложить на стол руководителю.

Если же и в решении потребностей II порядка компании Альфа продавец компании Дельта не имеет явного преимущества перед конкурентами, то следует переходить к рассмотрению потребностей III порядка компании Альфа, задав рабочий вопрос – с какими проблемами сталкивается сегодня клиент? (рис.4). Например, применительно к IT-решениям, речь может идти уже о каких-то особенностях программного обеспечения (преимуществах III порядка), удовлетворяющих более мелкие потребности компании Альфа.

В процессе внедрения данной концепции получения полезной информации из знания преимуществ компании на рынке b2b, мы не встретили ни одной компании, имеющей преимущества I порядка (монополистов здесь нет). Компаний, обладающих преимуществами II порядка на российском рынке так же почти не встречается. Все остальные компании обладают преимуществами III либо даже IV порядка (рис. 4), что превращает работу продавца в настоящее искусство. Действительно, чтобы грамотно воспользоваться преимуществами высоких порядков, квалификация продавца должна быть весьма внушительной, так как продавец может отстроиться от конкурентов лишь на уровне нюансов, многие из которых клиент в первом приближении не рассматривает как аспекты, стоящие его драгоценного внимания.

Для изучения бизнеса клиента и определения потребностей I, II, IIIи IVпорядка удобно использовать диаграмму Исикавы (рис. 4). Главное достоинство этого инструмента в том, что он позволяет определять четкие этажи иерархии потребностей, охватывая целиком бизнес клиента.

Рис.4. Диаграмма Исикавы с целью описания потребностей клиента I, II, IIIи IVпорядка и рабочие вопросы, требующиеся для ее построения.

Благодаря последовательной работе мы можем глубоко изучить бизнес потенциальных клиентов и определить его потребности на уровне нюансов, которые нам необходимо знать, чтобы впоследствии оперировать преимуществами, находящимися на уровне нюансов. Построение диаграмм Исикавы – это первый шаг для создания инструмента, позволяющего работать с клиентами на микроуровне. Рекомендация: диаграммы Исикавы лучше всего строить индивидуально для каждой целевой клиентской группы. Стоит заметить, что эта работа – первый шаг к сближению отдела продаж и отдела маркетинга, которые, обычно вместо того, чтобы создавать единую рабочую команду, активно конфликтуют друг с другом. Этот конфликт вполне объясним, он вызван сложившимися представлениями о функциях отдела маркетинга и отдела продаж. Сегодня, когда мы говорим о том, что маркетинг и продажи выполняют одну и туже главную функцию, а различия – лишь в инструментах, то уже неясно, где проходит грань между маркетингом и продажами. Например, определение целевых клиентских групп – традиционная задача маркетинга, но потребности клиента высоких порядков гораздо лучше чувствуют менеджеры по продажам, специализирующиеся на работе с определенными видами продукции… Поэтому, уже при построении диаграммы Исискавы, без создания рабочей команды маркетологов и продавцов далеко не уедешь.

Ниже в качестве примера приведен небольшой фрагмент диаграммы Исикавы, построенной специалистами компании по продаже интернет-рекламы для целевой клиентской группы (ЦКГ) «клиенты, уже потребляющие услуги провайдеров интернет-рекламы» (рис. 5):

Рис. 5. Пример построения  фрагмента диаграммы Исикавы с целью описания потребностей клиента I, II и IIIпорядка для ЦКГ компании, занимающейся продажей интернет-рекламы.

 

Плюсами на рис. 5 отмечены потребности клиентов из определенной ЦКГ, которые предложение компании решает лучше, чем предложения конкурентов. То есть, в предложении данной компании есть такие отличительные особенности (нюансы), которые позволяют решать выделенные задачи лучше, чем предложение конкурентов. Значит, компания, воздействуя на данные точки бизнеса клиента, может создать видение ценности именно в этих отличительных нюансах.

Далее, на основе выделенных потребностей клиента, следует переходить к рассмотрению предложения уже вашей компании и определить, какие потребности клиента решаются преимуществами перед конкурентом, какие – одинаково решаются всеми основными игроками рынка, а в решении каких потребностей предложение компании уязвимо.

 

СТРУКТУРА ПРОДУКТА

Теперь, когда с потребностями IIIи IVпорядков у нас полная ясность, настало время поработать с предложением компании. Для удобства дальнейшей работы продукт компании следует разбить на три составляющие: товар, услугу и обслуживание (рис. 6).

 

Рис. 6. Составляющие продукта компании.

 

Все дело в том, что составляющие продукта компании – это не комбинация случайных величин, а система, в которой компоненты находятся в строго определенной логической связи. Элемент «Х», то есть основа бизнеса, от которой отталкивается построение причинно-следственных связей – это товар. Да, товар тоже не является «истиной в последней инстанции» и не существует сам по себе. Он является зависимым компонентом более крупной системы – рынка и во многом определяется его требованиями. Но если рассматривать организацию, как замкнутую систему, то в этой системе именно товар является определяющим элементом, краеугольным камнем построения причинно-следственных связей, подчиняя себе два других компонента продукта компании – услуг и обслуживания, которые не могут существовать сами по себе и определяются требованиями товара. Кроме того, товар – это наиболее удобный объект для продажи, так как в случае, если товар материален, то его преимущества проще всего продемонстрировать клиенту, так как материальный объект можно всегда предоставить для изучения тем или иным способом – показать изделия в демонстрационном зале, на объекте, на производстве…, можно осуществить как статическую, так и динамическую (в действии) демонстрацию товара. В любом случае, преимущества в товаре – это всегда хорошие козыри, и их нужно выделять отдельно.

Интересен случай, если компания продвигает не товар, а услугу. Например, услуги по инжинирингу. Тогда услуги, которые продвигает компания на рынке, будут товаром, объектом «Х», определяющим номенклатуру и вид остальных компонентов продукта. Таким образом, товар – это центральный объект продажи, ядро бизнеса.

Вторым составляющим товара являются сопутствующие услуги. Они и называются сопутствующими, потому что перечень услуг определяется требованиями товара. Поэтому на рис.6 услуги обозначены как производная от товара – X’. Перечень услуг – также очень важная составляющая для клиента компании при принятии решения о покупке, поэтому сопутствующие услуги также полезно выделять в отдельную группу.

Пример: компания занимается производством или продажей (дистрибьюцией) оборудования. Тогда само оборудование – это товар, а логистика, сертификация сборочных единиц, техническое консультирование, проектирование, монтаж, пуско-наладочные работы,, гарантийное и пост-гарантийное обслуживание, проведение плановых ремонтов и т.д. – все это перечень услуг.

Если компания занимается инжинирингом, до сопутствующими услугами могут быть услуги аудита проекта, технического консультирования, консультирования на объекте, обучения персонала заказчика и т.д.

Из примера понятно, что перечень услуг всегда задается товаром и при этом услуги многократно добавляют товару ценность, иными совами, услуги напрямую участвуют в создании клиентской ценности. И если продавцы к услугам относятся недостаточно серьезно, то они теряют значительную часть возможностей по созданию видения клиентской ценности в предложении компании. Поэтому перечень услуг всегда рассматривается как отдельная группа при построении матрицы преимуществ.

Последней, совершенно особой составляющей, являются характеристики обслуживания. Обслуживание – это качественные характеристики сопутствующих услуг.

Чтобы понять, что обслуживание – это ни что иное, как качественные характеристики услуг, можно привести простой житейский пример. Вы приезжаете в автосервис, пользуетесь его услугами, а затем забираете свой автомобиль и выезжаете в город. Наслаждаясь ходом своего автомобиля, вы думаете: «какой замечательный сервис. Здесь такое хорошее обслуживание!». Теперь на секунду остановитесь и проанализируйте ваши размышления. Что значит хорошее обслуживание? Под этим вы будете понимать: КАК ИМЕННО с вами общались, НАСКОЛЬКО вовремя приняли и отдали вам автомобиль – если приезжали по записи, КАК быстро и КАК точно диагностировали неполадки, НАСКОЛЬКО качественно выполнили необходимые работы, то есть НАСКОЛЬКО хорошо оказали вам услугу.

Разумеется, качественные характеристики услуг определяются видом услуг, поэтому на рис.6 обозначены как производная от последних или вторая производная от товара «X’’». Эти характеристики намерено выделены в отдельную группу, так как создавать видение ценности в них – самое сложное занятие, требующее от менеджеров по продажам значительной квалификации. Прибегать к использованию отличительных нюансов в обслуживании стоит только в том случае, если в товаре и перечне услуг мы наблюдаем полный паритет с конкурентом. К сожалению, это обычное дело для компаний, уделяющих недостаточное внимание созданию уникальной клиентской ценности при проектировании своих товаров, скудно инвестирующих в НИОКР и не проявляющих патентной активности. Правда, для дистрибьюторских компаний создание клиентской ценности в области обслуживания и реже услуг – единственный способ выделиться из массы конкурентов. Надеяться на устойчивый эксклюзив дистрибьюторам тоже не стоит – после того, как дистрибьютор «пропашет» рынок, производитель обычно забирает эксклюзив и активно вкладывается в развитие других партнеров, избегая опасности «складывать все яйца в одну корзину» - мало ли, что случится с этим дистрибьютором? Да и сами эксклюзивные дистрибьюторы склонны «выворачивать руки» своим поставщикам – так что тенденция налицо. Поэтому как ни крути – но единственный способ обеспечить себе место под солнцем на третьем этапе развития бизнеса для дистрибьютора – это создание клиентской ценности в области преимуществ в обслуживании. Этим во многом объясняется ситуация, когда менеджеры по продажам компаний-производителей имеют квалификацию, серьезно уступающую менеджерам по продажам своих дистрибьюторов. А раз обслуживание в продажах является столь специфической категорией, требующей отдельного подхода, то оно так же выделено в отдельную группу.

 

ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ ПРЕИМУЩЕСТВ

Теперь объединим в единую матрицу полученные данные и вот у нас с вами получилась долгожданная карта, определяющая работу подразделений, создающих видение клиентской ценности.

 Табл. 3. Основа матрицы преимуществ.

 

Для того, чтобы понять, где компания имеет преимущество перед конкурентами, где ее решение паритетно, а где – уязвимо, целесообразно внести дополнительные индикаторы. Тогда матрица преимуществ примет свой окончательный вид и теперь может оправдывать свое наименование:

 

 Таблица 4. Общий вид матрицы преимуществ.

 

В таблице 4 знак «+/0/-» означает, что в эту графу требуется вписать символ, обозначающий преимущество перед конкурентами «+», паритет «0» или уязвимость «-». Очень важно, что в графы матрицы вписываются конкретные характеристики предложения, а не абстрактные понятия.

Например, если потребность (проблема, требующая решения) клиента в том, что на строящемся объекте он вынужден складировать оборудование на открытом воздухе в течение нескольких месяцев, а компания имеет преимущество перед конкурентами в особой, влагостойкой упаковке (это преимущество, разумеется, относится к товару), то в графе «товар» напротив потребности следует указать: «влагостойкая упаковка, абсолютная герметичность до 3 месяцев при температуре воздуха +5…+40 0С».

То есть, в графах матрицы нужно указывать всегда конкретные величины. То же самое относится и к графе «обслуживание», ведь обслуживание – это качественная характеристика услуги! Она также нуждается в точном представлении.

Например, если  вы диагностировали потребность клиента как «частые переделки проекта», а ваша компания обладает конкурентным преимуществом в виде высококвалифицированных проектировщиков, то в соответствующей графе матрицы следует привести данные статистики, например «не более 3 ошибок, требующих корректировки проекта».

Кто-то скажет: «но такая статистика не ведется на нашем предприятии». Но матрица преимуществ как раз и нужна для того, чтобы задать ритм многим другим методикам в компании, целью которых является создание клиентской ценности и создание видения клиентской ценности. Так, с помощью матрицы преимуществ, мы получаем ответы на вопрос, что в компании уже делается для создания клиентской ценности и ее видения, а что еще нет.

 

Каким образом матрица преимуществ используется в продажах?

Теперь круг замкнулся. В начале статьи было обозначено, что основные тенденции продаж на IIIэтапе развития экономики – это переход на микроуровень и повышение точности. С точки зрения продаж это означает, что сегодня продавцам приходится научиться создавать ценность в тех незначительных нюансах, которые обеспечивают конкурентное преимущество в товаре, услугах и обслуживании. Значит, продавцу следует исследовать потребности клиента, находящиеся на микроуровне. И здесь продавцу помогает созданная матрица преимуществ, подсказывая потребности требуемой целевой группы. При этом, при работе на микроуровне, невозможно изучить все потребности клиента, изматывая его и себя ненужными вопросами. Нужно вспомнить про вторую тенденцию – повышение точности и спрашивать клиента лишь о тех потребностях, которые нужно узнать продавцу для создания видения уникальной клиентской ценности.

Иными словами, работа продавца, реализующего решения, должна начинаться не с выявления потребностей, а с выработки гипотез, которые затем проверяются в ходе реальной встречи с клиентом. Для того, чтобы процесс выработки гипотез продавцом стал простым и надежным, нам требуется инструмент, связывающий потребности клиента на микроуровне с преимуществами нашей компании. Таким инструментом и является матрица преимуществ.

Обобщая сказанное в данной статье, можно отметить, что матрица преимуществ может стать для компаний относительно простым и мощным аналитическим инструментом, дающим исходную информацию для всех подразделений компании, занятых в создании клиентской ценности. Особую роль матрица преимуществ играет для продавцов в секторе b2b. Матрица преимуществ – динамическая, постоянно расширяющаяся база исходной информации. Она требует постоянного уточнения данных как в области потребностей клиента, так и в области характеристик продукта компании. Помните: актуальность информации имеет исключительную важность для выбора направления дальнейших действий!

 

ЛИТЕРАТУРА

 1. Индикаторы науки: 2009. Статистический сборник. — М.: ГУ-ВШЭ, 2009. — 352 с.

2. Кожемяко А.П. Необходимость в качественных преобразованиях системы продаж. Постановка задачи // Управление продажами.

3. Кожемяко А.П. Эра умных продаж на рынке b-2-b. — М.: Синергия, 2013. — 256 с.

4. Литвинов В.П. Гуманитарная философия Г.П. Щедровицкого. — М.: Институт развития им. Г.П. Щедровицкого, 2008. — 408 с.

5. Рэкхем Н., Де Винсентис Дж. Proдажи. Новое мышление. — М.: Претекст, 2007. — 336 с.

6. Хэнна Д., Мелик-Еганов Г., Ильин М. Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 208 с.

7. Шпаковский Н.А. ТРИЗ. Анализ технической информации и генерация новых идей. — М.: Форум, 2010. — 264 с.

8. Main Science and Technology Indicators.

 

Статья опубликована в журнале "Управление продажами", #1, 2014 г.

Статья с сокращениями и дополнениями редакции опубликована в журнале "Коммерческий директор" №12, 2013 г.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей