Стратегия построения отношений с крупными клиентами как основа создания CRM-систем для проектных продаж. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Сегодня мы имеем значительный опыт внедрения CRM-систем в компаниях на самых разных платформах, но полностью реализовать логику, пока что еще не удалось – существующие CRM-системы просто не позволяют этого. 

Итак, к настоящему моменту мы получили карту создания ценности и надежный источник гипотез для осуществления сложной продажи – матрицу преимуществ, а также наметили принципы создания стратегии построения отношений с крупными клиентами. Если эта работа самым серьезным образом будет выполнена, то ваша компания получит заметный прирост эффективности, причем прямо пропорциональный снижению зависимости от «звезд». Вооружившись технологией создания стратегии работы с крупными клиентами и навыками сложных продаж, можно добиться «звездной» работы основной массы «хороших исполнителей», то есть надежных «середнячков», желающих совершенствоваться. При этом мы частично ответили на вопрос, поставленный в первой главе в ходе анализа развития систем по S-образной кривой, а именно: что нужно сделать компаниям, чтобы перейти на новую систему построения отношений с клиентами, учитывая, что время «на раскачку» уже упущено.

Теперь нам необходимо поставить на «рабочие рельсы» поток создания ценности в компании, и это очень непростая работа, требующая вовлечения в процесс всех подразделений организации. Эту работу можно несколько облегчить и направить в нужное русло, вооружившись особым инструментом, дающим исходную информацию всем подразделениям компании. Таким инструментом может стать матрица преимуществ. Плюсы инструментального подхода неоспоримы – инструмент задает алгоритм действий, понятный большинству исполнителей. Делай так – и придешь к цели. Если говорить сотрудникам, что они должны все свое время думать о клиентской ценности, это, возможно и принесет некоторые плоды, но декларации руководства провоцируют самые разные образы в картине мира подчиненных – видение реальности у каждого индивидуально. Если процесс стимулировать административными мерами, он будет более устойчив, но опять-таки не надежен – можно заставить работать больше, но нельзя заставить работать умнее. И в этом – существенный минус декларативного подхода, даже подкрепленного системой мотивации. Кроме того, подход, лишенный четких, прозрачных алгоритмов, всегда будет ставить компанию в зависимость от звезд, которые могут добиваться целей, используя ресурсы своих талантов. Если же компания желает «дотянуть» основной коллектив до «звездного уровня», то наличие инструментов и алгоритмов – это обязательное условие.

Вторым, важнейшим моментом на пути создания видения клиентской ценности было описание стратегии построения отношений с крупными клиентами – мы уже отметили, что этой теме всегда уделялось гораздо меньше внимания, чем тактическим инструментам работы продавца. В результате многие компании пока так и не научились эффективно управлять стратегией работы с крупными клиентами и, как следствие, не могут освободиться от «диктата» звезд в сложных продажах. Стоит отметить, что «сержантская стратегия», реализуемая менеджерами по продажам – это серьезная интеллектуальная работа, требующая глубокого знания бизнеса клиента и самого внимательного отношения.  Компаниям стоит обучить продавцов навыкам построения стратегии, провести согласование своих CRM-систем с особенностями построения стратегии работы с крупными клиентами и согласовать с требованиями стратегии систему управления отделом продаж – ведь данный уровень стратегии возник не случайно, необходимость в ее построении опирается на процесс принятия решения на стороне клиента, то есть является отражением естественных процессов, идущих в организациях при принятии ответственного решения, поэтому можно говорить об относительной устойчивости данного алгоритма. И если разговор об управлении сложными продажами нам предстоит в четвертой главе, то вопрос о переносе принципов стратегии на в CRM-систему постараемся кратко затронуть в данном разделе.

Наверное, эта глава не была бы написана, если бы очевидные вещи внедрялись в компаниях повсеместно. Но компании, работающие в проектных продажах, до сих пор используют CRM-системы… базирующиеся на воронках продаж. Простите за резкость, но это чудовищный анахронизм! О какой воронке продаж можно говорить, если компания одновременно разрабатывает всего несколько крупных проектов одновременно? Получается, что заранее запрограммирован вход в 10 проектов и «выхлоп» в одном-двух? А какие в этой системе обозначены вехи? Разумеется, процессинговые на фоне линейного алгоритма! Но как мы выяснили в третьей главе, линейная стратегия совершенно не подходит для проектных продаж, нужны не процессинговые, а результатные вехи, образующие воронку продаж решений. Приобретение комплексного решения клиентом всегда характеризуется взаимодействием нескольких объектов, выполняющих разные функции и прохождением нескольких этапов, поэтому описание подобной стратегии с помощью CRM-систем, рассчитанных на простые продажи, не представляется возможным. Действительно, опыт общения с компаниями, осуществляющими сложные проектные продажи показывает, что серьезное внимание уделяется только тщательному заполнению карточки  клиента (карточки проекта), сама же технология взаимодействия по этому проекту, как правило, остается на откуп менеджера по продажам.

Безусловно, руководитель периодически задает вопросы продавцу о состоянии дел по важным проектам, но в этом уже нет никакой заслуги CRM-системы. Более того, если руководитель захочет сделать вывод о работе, проделанной для продвижения продажи вперед, вряд ли он найдет для себя достаточную информацию в программе CRM. Некоторые руководители пытаются решить данную проблему «в лоб» – они заставляют подчиненных составлять подробные отчеты по каждому визиту. Но эта работа не приносит желаемых результатов, так как во-первых, отнимает драгоценное время продавцов, которое они могли бы потратить на планирование тех же самых встреч, а во-вторых, заставляет их заниматься сочинительством. Кто читал эти отчеты, тот прекрасно понимает мою мысль. Почему это происходит? Ответ элементарно прост: в этих отчетах нет результата, который можно измерить. А раз нет измеримой вехи – то можно сочинять все что угодно. Кто проверит, что вы обсуждали на встрече? Так что подобные отчеты – пустая трата времени. Надо сказать, что ряд мировых компаний, такие как Xerox, IBMи др. уже более десяти лет используют не систему отчетности менеджеров по продажам, а систему планирования. Аналогичная идея должна быть заложена и в CRM-систему для проектных продаж. Важно именно планирование стратегии, так как эти планы могут быть подкорректированы наставником и/или руководителем менеджера по продажам. Нет никакого толку в стратегии, которая представляет собой отчетность, а не планирование. Представьте себе офицера, создающего стратегию сражения, которое уже завершилось. «Разбор полетов» - вещь важная в обучении сотрудников, но речь сейчас идет не об этом. Речь о том, как сделать CRM-систему инструментом планирования эффективных стратегий, что ведущие мировые компании поняли уже давно.

А что же с отчетностью? - спросите вы. Стоит вообще от нее отказаться? Да, от отчетности в виде описания результатов встреч необходимо отказаться. Это лишняя трата времени менеджеров по продажам и их руководителей. Отмечу еще раз: отсутствие измеримых результатов работы приводит к сочинительству. Так что эти отчеты являются не просто поглотителями драгоценного времени сотрудников, они еще и вредны с точки зрения искажения информации. Отчетность следует заменить на измеримые вехи, отраженные в CRM. Эти вехи мы уже рассматривали в третьей главе – список гипотез, перечень потребностей, техническое задание на уровне Центра неудовлетворенности, технико-экономическое обоснование на уровне Центра власти.

Существуют и некоторые промежуточные результаты, появляющиеся на этапе планирования, которые должны иметь возможность постоянно совершенствоваться. В первую очередь, это списки вопросов, которые готовит продавец к встрече с клиентом. Причем CRM-система должна иметь возможность эти списки вопросов аккумулировать в единую базу данных, разбитую по отраслям. Вопросы также разбиваются по группам, основные из которых – ситуационные вопросы, нацеленные на опыт (прошлое и настоящее) и на планы (будущее), а также экспертные проблемные вопросы. Гипотезы также должны быть связаны с базой данных в виде морфологического ящика (матрицы преимуществ, разбитые по ЦКГ), и продавец должен иметь возможность как «подтягивать» гипотезы из базы данных, так и планировать свои, которые будут автоматически пополнять базу данных. Так базы данных исходных гипотез и вопросов клиентам из разных сегментов (ЦКГ), будут автоматически совершенствоваться. Появляется возможность создания системы накопления знаний. Причем, ряд проектов будет реализован успешно, а ряд тендеров несомненно, компания проиграет – невозможно же выиграть все! Система автоматически будет ставить приоритет тем исходным гипотезам и тем вопросам, которые являются частью победивших стратегий с учетом ЦКГ. Таким образом, матрица преимуществ и базы вопросов будут постоянно совершенствоваться с учетом успешности стратегий. Разумеется, технически создать подобную программу не представляет сложности, она до сих пор не написана лишь потому, что основа подобной CRM-системы не была методологически проработана.

Для большего упрощения задачи по подготовке подобной CRM-системы прибегну к синтезу алгоритмов, изображенных на рис. 21, 25, 26, 28 и 31 (нумерация рисунков соответствует нумерации в книге «Эра умных продаж – стратегии и управление») в единую функциональную схему с указанием основных вех и баз данных. Для решения данной задачи воспользуюсь самыми общими инструментами алгоритмического языка «ДРАКОН», разработанного в СССР для сведения различных частей проекта в единое целое. Необходимость подобной работы особенно ярко проявилась в работе над проектом космического челнока «Буран», так как было крайне трудно свести в удобную и понятную всем участникам процесса схему результаты работы огромного количества НИИ и рабочих групп специалистов, пользующихся различной терминологией и средствами визуализации (блок-схемы, карты процессов, диаграммы, графики…). Тогда же было подмечено, что 95% интеллектуальных усилий специалистов тратится на работу по восстановлению целостного образа условия задачи и лишь 5% - на ее решение. Именно поэтому в начале книги была поставлена задача создания карты для менеджера по продажам, пользуясь которой он мог бы успешно продвигать продажу вперед. И разве можно говорить о карте, если информация до настоящего момента подана «нарезанной» кусками? Конечно же нет. В этом случае основное время будет уходить на сбор информации в единое целое, что особо отметили разработчики знаменитого на весь мир «Бурана». Поэтому, считаю работу над описанием стратегии построения отношений с крупными клиентами незаконченной, если в результате не будут получены практические рекомендации по построению единой карты, позволяющей осуществлять планирование стратегии. Но сегодня нельзя останавливаться и на этом. В век информационных технологий действует принцип – «все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано». Этот принцип – залог успеха на III этапе развития рынка, и действительно, степень автоматизации процессов организации здорово влияет на ее эффективность, а следовательно – на конкурентоспособность. Поэтому задачу по созданию карты для продавцов решений можно считать полностью выполненной, если создана методологическая основа для интеграции этой карты в CRM-систему предприятия. 

Для IT-специалистов: алгоритмический язык «ДРАКОН» обладает мощными средствами для описания цикличных процессов, необходимых в программировании. Однако составление полноценной блок-схемы, которую можно использовать для написания компьютерной программы, не входит в задачи данной книги. Ограничусь лишь составлением методологической функциональной схемы, которую можно принять за основу для составления блок-схем, необходимых для создания CRM-системы, предназначенной для проектных продаж. После выхода данной книги компании, занимающиеся созданием CRM-систем для целей продаж, могут выпустить CRM-систему с опорой на сказанное в разделе 3.11 и в соответствии с приложением 1. Эта программа будет крайне полезна компаниям, осуществляющим проектные продажи. Обобщенную функциональную схему вы найдете в приложении 1 к книге "Эра умных продаж - стратегии и управление". Можете скачать схему построения CRM-системы сложных продаж здесь: схема CRM- часть 1 и схема CRM- часть 2. Сегодня мы имеем значительный опыт внедрения CRM-систем в компаниях на самых разных платформах, но полностью реализовать логику, изображенную в приведенной схеме, пока что еще не удалось – существующие CRM-системы просто не позволяют этого. Уверен, очень скоро ситуация поменяется.

Разумеется, приведенная выше функциональная схема разработана пока что на уровне идей, а поэтому, в ней хватает методологических дыр, в которые, по выражению Н. Рекхэма, «можно пролететь на авиалайнере». Эти пробелы нужно последовательно ликвидировать в ходе работы над проектом CRM-системы, но это уже тактические вопросы, которые могут быть решены обычной практикой создания, тестирования и доработки программных продуктов.

 

© Антон Кожемяко.

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей