Сбор команды аудита. Материал из книги "Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов".

Члены команды, а в особенности, руководитель проекта, должны быть подобраны как по компетенциям, так и по предрасположенностям к определенным функциональным ролям, причем команда должна быть сбалансирована.

 Продолжение. Начало смотрите здесь.

Существует эмпирическое правило: проектная группа качественно работает, если ее численность равна 7 плюс-минус 2 человека. Наша практика показывает, что группа численностью 3…5 человек наиболее продуктивна.

Помимо руководителя  команды, администратора и экспертов-предметников в команду аудита обязательно должен войти представитель заказчика. Это крайне важно, взять заказчика с собой в «одну лодку» сразу же, на этапе планирования проекта. Если этого не сделать, то чтобы команда не обнаружила и какие бы гениальные рекомендации не строила, найдется тысяча и одна причина, препятствующая их последующему внедрению. И не удивляйтесь, если гениальную команду аудита «вдруг» постигнет судьба стратегических аналитиков Джека Уэлча. Руководителю команды аудита, даже если он является сотрудником компании заказчика, следует помнить об этом. Как только будет создана команда, и заказчик скомандует «поехали!», тотчас же между ним и командой аудита проляжет незримая граница, которая разделит команду ТОР-ов и команду аудита на «мы» и «они». В последствии, представление результатов аудита может резко осложниться вовсе не из-за того, что команда аудита предлагает «мертвые рекомендации», а из-за банального недопонимания причинно-следственных связей.

Только вообразите, насколько разные картины мира сложатся на момент окончания аудита у команды, которая его проводила и у ТОР-ов, которые в этот момент занимались стратегическими вопросами и повседневной «текучкой». И если мыслительные образы у заказчика и команды аудита к началу работ примерно совпадали, то к завершению они могут быть настолько разные, что программа изменений, предложенная командой, может быть воспринята «в штыки». Отговорки могут быть разные, самые распространенные из них – «давайте проще», «компания не готова к таким преобразованиям», то, что вы предлагаете – полная чушь. И если команда не желает потерпеть подобного фиаско, то ее руководитель, до тех пор, пока не добьется присутствия представителя заказчика на еженедельном планировании, не должен браться за выполнение поставленной задачи.

Итак, команда аудита включает в себя:

- руководителя проекта;

- администратора проекта;

- специалистов-предметников;

- представителя заказчика.

Далее стоит ознакомить команду аудита со списком задач аудита (см. программу аудита), обсудить «вес» каждой задачи (трудоемкость) и расписать роли – кто какую задачу выполняет. После этого команда получает перечень задач с указанием ответственного и веса каждой задачи. Далее можно переходить к планированию аудита.

Планирование аудита удобно проводить на доске задач в соответствии с методом Scrum. Мы выбрали этот метод планирования в качестве основного не просто так. Основное достоинство Scrum– невероятная гибкость. Несмотря на то, что мы в своей практике провели немало аудитов, всегда возникают «дополнительные» задачи, а часть запланированных задач теряет смысл. Приходится корректировать ход аудита прямо в процессе его реализации. И коль вы решили провести аудит коммерческого блока своими силами, то поверьте на слово – изменений в ходе его реализации будет огромное количество! Поэтому, следующий шаг – это подготовка доски задач.

Доска задач может вестись как в бумажном, так и в электронном виде. Мы в своей практике никогда не пользуемся бумажными досками – это крайне неудобно, во-первых, потому, что всегда много возни вокруг исправления бумажных стикеров, которые еще и норовят отклеиться, а во-вторых, доска должна висеть в каком-то определенном помещении, что создает большие неудобства, например, если один из членов команды работает в филиале компании на другом краю города или, например, в другом государстве.  Лучше используйте облачные решения. Они помогут команде действовать оперативно, невзирая  на расстояние. Для создания доски аудита мы пользуемся программой www.trello.com. Она бесплатна, позволяет видеть все, что происходит с проектом в любое время, контролировать через систему оповещений действия членов команды с определенными задачами. Кроме того, программа снабжена функцией разграничения прав доступа. Подключение нового участника к доске задач аудита – также не проблема. Администратор проекта сделает это за пять минут, используя гугл-аккаунт нового участника. Подробнее о содержании доски аудита поговорим чуть позже.

Подбор членов команды аудита – также важное дело. Среди руководителей существует мнение, и я это мнение разделяю, что, безусловно, обучение и развитие сотрудников является важнейшим условием развития организации, но еще важнее – правильный подбор. Ведь, как известно, на скорость развития сотрудников и «потолок» развития влияют способности (не важно, врожденные или приобретенные с течением жизни), а на его взаимодействие с коллегами и «приживаемость» в команде – система ценностей. Не забывайте, что результат аудита должен быть получен в течение двух месяцев. Это слишком короткая дистанция, чтобы мы могли говорить  о развитии способностей и уж, тем более, о смещении ценностей, которые, хоть и могу меняться с течением жизни, но уж слишком медленно – речь идет о годах. Встает вопрос – члены команды должны быть подобраны по нескольким критериям:

  1. Компетенции. Уровень компетенций должен соответствовать задачам каждого члена команды. Наиболее серьезные требования предъявляются к руководителю проекта, от способностей которого во многом зависит успех. Компетенции специалистов-предметников также важны.
  2. Уровень формального интеллекта. При проведении аудита особые требования предъявляются к анализу и систематизации материала. Пару раз в своей практике мы на этот фактор «махнули рукой» - и потом сожалели об этом.
  3. Уровень ответственности. В случае, если человек безответственен – ни феноменальный уровень формального интеллекта, ни высокие компетенции не компенсируют этого. Результаты аудита окажутся посредственными.
  4. Уровень эмоционального интеллекта для руководителя проекта. Это важно, поскольку при проведении аудита руководителю проекта приходится принимать множество решений из нескольких альтернатив, а впоследствии – еще и отстаивать выводы. Если человек не может разобраться в своих эмоциях и эмоциях окружающих – это будет непросто. А, учитывая, что руководитель проекта отвечает не только за свои действия, но и за успех команды, эмоциональная безграмотность способна демотивировать сразу нескольких сотрудников организации.
  5. Функциональные роли. Модель функциональных ролей отлично проработана у И. Адизеса – его знаменитая функциональная модель ролей руководителя PAEI (Producing – производство результатов, Administrating – администрирование, Entrepreneur – предприниматель, то есть «провидец», видящий возможности, Integrating - интеграция, т. е. создание требуемой атмосферы в группе). Группа должна быть сбалансирована по ролям PAEI, основные члены группы: руководитель проекта, представитель заказчика и Scrum-мастер должны в сумме обеспечить полноту данного кода. Адизес писал, и с ним трудно не согласиться, что полностью в природе нет ни одного человека, который бы сочетал в себе одинаково сильное проявление этих кодов. Таких «кадров» Адизес зовет «книжными менеджерами», они существуют лишь в книгах, персонажи сродни сказочным принцам – они почти супермены, но это лишь иллюзия. Самое интересное, что к определенным функциям существует предрасположенность, во многом определяемая личными целями, наиболее глубокий первоисточник которых следует искать в системе ценностей. Любопытный подход к определению склонностей к тем или иным ролям PAEI разработали И. Адизес совместно с И. Маданес в своей работе «От застоя к росту». Технология проста и наглядна, именно ее мы взяли на вооружение в качестве подсистемы ассессмента персонала.

Итоги таковы: при проведении аудита команда должна состоять из людей, достаточно ответственных, чтобы как следует выполнить поставленную перед ними задачу и не «спустить на тормозах» данное начинание. Члены команды, а в особенности, руководитель проекта, должны быть подобраны как по компетенциям, так и по предрасположенностям к определенным функциональным ролям, причем команда должна быть сбалансирована. Не стоит забывать об уровнях интеллекта – как формального, так и эмоционального. От уровня формального интеллекта во многом зависит качество аналитической работы команды, от уровня эмоционального интеллекта – климат в команде и способность принимать решения в ситуации неопределенности.

Подробнее о схемах оценки (экспресс-ассессменте) членов команды расскажу позже, когда мы доберемся до «портрета менеджера». Менеджеры в компанию могут подбираться по тем же методам оценки и параметрам, что и команда аудита, только требуемые значения отличаются – задачи разные.

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей