Прямой и информационный переход в Центр власти. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Встречи, коммерческие предложения, звонки и пересказ договоренностей – это не результат. А поэтому подобные вехи создают лишь видимость управления процессом продаж, на деле процесс оказывается совершенно неуправляемым.

Помимо точного определения Центра власти  перед менеджером по продажам всегда остро стоит вопрос о том, как технико-экономическое обоснование правильно донести до Центра власти. Ведь «доступ к телу» возможен далеко не всегда, а пустить дело на самотек – значит подвергнуть риску сделку, на проработку которой уже затрачено много сил и времени. Об этом важнейшем аспекте следует поговорить особо, так как по оценкам автора этой книги на данном этапе рушится до четверти всех крупных сделок.

Предположим, продавец провел глубокое исследование потребностей в Центре неудовлетворенности и смог развить потребности, решаемые преимуществами своего предложения до такой степени, что представители Центра принятия технического решения соответствующим образом составили техническое задание и, по сути, стали поддерживать техническое предложение продавца на своем уровне. Что дальше? А дальше необходимо, чтобы люди в Центре власти убедились в том, насколько это удачное решение с точки зрения эффективности вложения денежных средств.

Мы уже говорили о том, что продавец далеко не всегда способен попасть в Центр власти. Да и всегда ли это нужно? Ведь задача менеджера по продажам состоит не в том, чтобы непременно попасть в Центр власти, а в том, чтобы информация до Центра власти была донесена правильно и ценность идей, заложенных в технико-экономическом обосновании (ТЭО), не была бы при этом искажена. Это – одна сторона медали.

Другая сторона медали – это то, что с усилением тенденции к принятию решений на основе внутренних процессов в организации и к предварительному консультированию руководителя со своими подчиненными, доступ к людям из Центра власти становится все более затруднительным. Да и зачем руководителю допускать к себе продавца, если значительную работу по принятию решения о покупке выполняют его подчиненные? О чем в этом случае руководитель организации будет беседовать с продавцом?

Поэтому, тенденции современного бизнеса таковы, что гораздо более действенной представляется стратегия «взращивания» своего агента влияния внутри организации, чем попытки всеми правдами и неправдами попасть к лицу, принимающему решение. В пользу этой стратегии говорит и то, что посредник в Центре неудовлетворенности  может привнести в предложение продавца дополнительные ценности, о которых продавец и не догадывается хотя бы потому, что ему вряд ли удастся понять все нюансы организации клиента столь же хорошо, как его партнеру в центре Неудовлетворенности, который, может быть, проработал в этой организации не один десяток лет!

Означает ли это, что непосредственное общение с Центром Власти бессмысленно? Нет. Оно не бессмысленно только в случае, если агент влияния в Центре неудовлетворенности сам желает, чтобы продавец пообщался с его руководством. Часто это происходит по той причине, что партнер опасается за качество решения, которое он примет относительно предложения продавца. Иногда люди в Центре неудовлетворенности опасаются, что предложение продавца, хоть и безупречное на первый взгляд, на поверку может оказаться не таким уж привлекательным в глазах его руководства, к тому же всегда есть опасность, что руководство может обвинить технического руководителя в ангажированности и получении взяток, что явно не добавляет ему смелости.

Тем не менее, тенденция налицо – несмотря на всевозможные опасения, технические руководители в Центре неудовлетворенности действуют все более уверено, а их руководители в Центре власти все меньше и меньше желают встречаться с многочисленными продавцами, предпочитая основывать свое мнение на информации, собранной своими подчиненными. Тенденция делегирования полномочий все более ощущается в крупных проектах. Поэтому год от года число контакта продавцов с большими боссами уменьшается. На семинарах по стратегии сложных продаж я всегда задаю вопрос слушателям об этой тенденции, и на протяжении нескольких лет получаю один и тот же ответ – да, это действительно так. Число контактов с крупными руководителями, отвечающими за эффективное распределение бюджета уменьшается, и они становятся все более «протокольными», сами же руководители предпочитают получать информацию от своих непосредственных подчиненных и на ее основе принимать соответствующее решение.

Тем не менее, если Вы все же встречаетесь с представителем Центра власти лично, то возможно 2 варианта развития событий:

1)      Продавец сам встречается с представителями, выполняющими функцию Центра власти, то есть осуществляет прямой переход в Центр власти.

В этом случае, будет лучше, если партнер в Центре Неудовлетворенности сам представит менеджера по продажам руководству. В этом случае общение с влиятельным лицом будет проходить совместно с партнером в Центре неудовлетворенности. При этом необходимо заранее договориться о распределении ролей. Например, продавец может провести обоснование решения, а его партнер в Центре неудовлетворенности может подтвердить, что проблемы, на которые опирается продавец, сообщая о выгодах, не надуманные и их решение действительно может принести дивиденды на уровне Центра власти. Таким образом, в этом случае продавец аргументирует решение, а представитель Центра неудовлетворенности подтверждает серьезность проблем, которые решение продавца помогает либо смягчить, либо вовсе устранить. Кроме того, представитель Центра неудовлетворенности должен высказать свое мнение об альтернативных вариантах, которые также рассматривались и показать руководителю, что он согласен с обоснованием продавца и удостоверился в справедливости выводов. Как видите, даже прямой переход в Центр власти требует от менеджера по продажам серьезной подготовки. Хотя, при данном раскладе, роли продавца и его контрагента в Центре неудовлетворенности не меняются. Продавец как был продавцом, так и остается, а его контрагент в Центре неудовлетворенности был и остается покупателем, хотя он формально и «приобрел» решение продавца, по крайней мере. В своем сознании (табл. 7).

2)      Продавец не может встретиться с представителями Центра власти, то есть встает необходимость информационного перехода в Центр власти.

В случае, если провести встречу с представителями Центра власти невозможно, то необходимо сделать так, чтобы в Центр власти попала бы «правильная информация», а именно – ТЭО не должно быть искажено. В этом случае продавцу приходится действовать через посредника. Разумеется, наилучший посредник – это представитель Центра неудовлетворенности, так как он несет персональную ответственность за правильный выбор решения, а значит и имеет соответствующую мотивацию и необходимые полномочия. В этом случае роли меняются: продавец более не может выполнять свою основную функцию – то есть продавать. Он ее уже реализовал в Центре неудовлетворенности. Теперь он может быть лишь консультантом, а функция продавца передается представителю в Центре неудовлетворенности (табл. 7).

Таблица 7. Роли продавца и покупателя в Центре неудовлетворенности при прямом и информационном переходе в Центр власти.

 

Что в этом случае должен сделать продавец? Разумеется, реализовать свою новую функцию консультанта, правильно подготовив своего посредника.

И здесь продавцы, как правило, совершают ошибки, цена которых – потеря сделки! Первой, самой распространенной ошибкой является то, что большинство продавцов считает, что их опытный представитель в Центре неудовлетворенности и сам все прекрасно знает – еще бы, ведь он не первый раз предлагает решение своему боссу или руководителям в смежной организации, с которыми он сотрудничает уже не первый год в разных проектах. Но… продавцы не задумываются о том, что когда технический эксперт проводит подобного рода обоснования, он в первую очередь концентрируется на технических проблемах, которые он и поставлен решать согласно своим должностным обязанностям. Но здесь-то происходит смена ролей! Представитель Центра неудовлетворенности должен сконцентрироваться на потребностях Центра власти, и показать, как технические проблемы, которые не решены должным образом, влияют на бизнес клиента и эффективное распределение инвестиций.

На деле же лишь некоторые «технари» блестяще справляются с этой задачей, а в большинстве случаев ТЭО получаются сугубо техническими, в результате в глазах Центра власти все потенциальные поставщики будут выглядеть одинаково, а это значит, что в конце концов всех их можно «пропустить» через горнило аукциона, и единственная ценность, которая может быть здесь получена – это снижение цены поставки. Вот она, горькая правда будней коммерческого пролетариата! А ведь после такого обоснования и «концов не найти» - представитель Центра неудовлетворенности расскажет продавцу сказку, как он все замечательно рассказал, но этим «бесчеловечным акулам бизнеса» все равно, они лишь о деньгах думают, поэтому будет конкурс по формальным признакам. Все как обычно. А на деле этот конкурс обернется аукционом, так как конкурс будет проведен по двум основным критериям:

1)      Соответствие техническому заданию;

2)      Коммерческие условия.

Критерий 1 – соответствие техническому заданию – для тендерной комиссии несостоятелен, так как аргумент прост – раз вы здесь, раз вас допустили к конкурсу – значит соответствуете. Вот и все, конкурс вырождается в банальный аукцион. Ведь Центром власти в самом лучшем случае является председатель тендерной комиссии, но чаще функции Центра власти выполняет совсем другое лицо, не участвующее в выборе поставщика по формальным признакам (Центр власти свой выбор уже сделал – утвердил два критерия и одобрил первичный отсев претендентов, дальнейший исход ему безразличен). Конкурс же проводит Центр восприимчивости, который, как известно, несет чисто исполнительскую ответственность, и здесь что-то доказывать с пеной у рта совершенно бессмысленно.

Приведенный пример еще раз подчеркивает две важнейшие вехи в сложной продаже – воздействие на Центр неудовлетворенности при подготовке технического задания и создание ТЭО, демонстрирующего Центру власти наилучшее соответствие предложения продавца данному техническому заданию.

Значит, если к Центру власти возможно осуществить лишь информационный переход, продавец, выполняющий теперь роль консультанта, должен как следует подготовить своего посредника в Центре неудовлетворенности к предстоящему разговору в Центре власти. И здесь серьезной ошибкой было бы предлагать пункты, которые посредник должен озвучить своему боссу. Почему? По двум причинам.

Во-первых, люди не запоминают и не принимают всего, что им говорят. Большая часть сказанного будет забыта посредником или частично отсеяна к моменту, когда наступит время дать предложение ответственным лицам. При этом если в Центре власти ему зададут любой неожиданный вопрос, то подобный инструктаж вообще полетит в тар-тарары.

Во-вторых, люди никогда не передают чью-то информацию столь же убедительно, как если бы это было их собственное сообщение. Поэтому, если посредник произнесет что-то из этих наставлений, это будет звучать заученно и совершенно неубедительно.

В-третьих, люди не любят, когда их поучают. Тем более, если продавец моложе своего представителя в Центре неудовлетворенности. Подобный инструктаж может быть воспринят как попытка «поучить жизни», а поэтому будет с негодованием отвергнут.

Тогда что нужно делать? Использовать главное оружие продавца – вопросы. Только так можно добиться от посредника составить убедительное, аргументированное и, что самое главное, понятное ему предложение для людей, распоряжающихся бюджетом.

Пример подобного инструктажа (я бы его назвал «наивным примером». На практике подобные инструктажи обычно короче, а информативности в них больше. Однако структура примерно одинакова):

Продавец: ну, хорошо, я рад что наше предложение вам кажется наиболее подходящим для решения поставленных задач. Скажите, пожалуйста, как дальше будет приниматься решение?

 Покупатель: будет конкурс, это обязательная процедура в нашей компании.

Продавец: Это понятно и вполне логично. Тем не менее, вы сказали, что наше предложение наилучшим образом соответствует вашим задачам, что и отражено в техническом задании.

Покупатель: Да, это верно. Мы с вами немало времени потратили на обсуждения и вы дали лучшее предложение.

Продавец: по каким критериям принимается решение на тендере?

Покупатель: соответствие техническому заданию, срок поставки и цена.

Продавец: скажите, Вы будете предоставлять ваше экспертное мнение по критерию соответствующего технического задания?

Покупатель: разумеется, я несу ответственность за выбор поставщика по этому критерию, к тому же мне и моим ребятам предстоит эксплуатировать поставленное оборудование, я не хочу здесь иметь проблем.

Продавец: Что Вы скажете шефу о нашем предложении?

Покупатель: Я объясню ему, что у вашего оборудования значительный ресурс работы и оно надежно, у него самое минимальное время реагирования в случае аварийной ситуации. Это для нас очень важно.

Продавец: Ваш руководитель придает особое значение ресурсу и времени реакции защитных устройств?

Покупатель: (обычно задумывается) Нет конечно. Он не технарь. Ему важно, чтобы все работало без сбоев и мы не испытывали серьезных потерь из-за простоя линии, а также не тратили деньги на содержание большого штата ремонтников.

Продавец: Тогда что ему особенно важно?

Покупатель: Работа без простоя и минимальные затраты на поддержание системы.

Продавец:   А наше предложение может помочь ему в этом?

Покупатель: Ну конечно. Мы с Вами уже обсуждали, что это ведет к заметному сокращению расходов и я с вами в этом абсолютно согласен. Мне понадобиться от вас некоторая помощь в расчете экономии в период эксплуатации такого оборудования. Могу я рассчитывать на Вас в этом вопросе?

Продавец: Конечно. Мы совместно подготовим необходимые расчеты для обоснования. Если мы что-то забудем, Вы нам подскажите.

Покупатель: Хорошо.

Продавец:  Скажите, в чем еще Вы видите преимущества нашего предложения по критерию, относящемуся к технике?

Покупатель: Шеф стремится к уменьшению числа поставщиков, а вы закрываете вашим предложением практически все, что мне нужно. Да, я говорил о надежности и о том, что мы не можем допускать простоя оборудования. Ему нужны гарантии. Ваша фирма работает в России более 20 лет и у вас есть масса реализованных проектов, в том числе, у ряда моих знакомых. Безусловно, это ему очень понравится.

Продавец: Какие объекты особо выделить в нашем референс-листе?

Покупатель: объясняет.

Продавец: Есть ли еще какие-то аспекты, важные для вашего руководителя, которые мы не затронули?

Покупатель: Да. Он смотрит на инновационную составляющую, эта тема сейчас в моде. Под инновационные продукты они могут привлечь дополнительные инвестиции.

Продавец: Здесь мы как можем помочь?

Покупатель: объясняет что ему нужно для обоснования инновационности перед потенциальными инвесторами.

Продавец: Хорошо. Тогда с меня уточнение расчетов по сокращению расходов на эксплуатацию, расширенную информацию по объектам, на которые вы мне укажите в референс-листе и обоснование инновационности наших технологий. Все верно?

Покупатель: точно так.

Продавец: в какой форме нужно подготовить обоснование?

Покупатель: презентация powerpoint.

Далее стороны обговаривают сроки подготовки ТЭО и дальнейшие действия.

Обратите внимание на этот пример. Чтобы провести подобный инструктаж, нужно понимать некоторые закономерности. Главное – задавать ключевые вопросы. Каждый из этих вопросов играет свою определенную роль и лишь в совокупности они могут привести к заданной цели.

Вопрос «Что Вы скажете шефу о нашем предложении?» задается, чтобы «прозондировать почву» и понять, на что представитель Центра неудовлетворенности хотел бы сделать упор – на свои выгоды или на выгоды Центра власти? Если на выгоды Центра власти, то принципиально все хорошо и продавец разве что может помочь своему посреднику расширить базу аргументации. Если же посредник пытается сделать ТЭО через технические выгоды (как в данном примере), то продавец должен срочно «что-то поменять в консерватории».

В этом случае задается корректирующий вопрос: в нашем примере «Ваш руководитель придает особое значение ресурсу и времени реакции защитных устройств?». Этот вопрос, скорее всего, поставит посредника в тупик. И здесь важно не давить и не торопиться. Нужно дать человеку собраться с мыслями и вспомнить, как обычно в подобных случаях проходили прежние обоснования. Собравшись с мыслями, посредник начинает перестраивать свою картину мира и в своей голове  начинает создавать необходимое ТЭО, перекладывая технические выгоды на выгоды Центра власти. И этому процессу необходимо помочь, поэтому продавец задает следующий вопрос: «Тогда что ему особенно важно?». После ответа на этот вопрос продавец приступает к построению моста в сознании контрагента от технических выгод к выгодам Центра власти, которые посредник в Центре неудовлетворенности уже начал для себя подмечать, памятуя свой немалый опыт: «А наше предложение может помочь ему в этом?». Далее работа строится по шаблону, и здесь важно тщательно прозондировать почву, чтобы ТЭО выглядело как можно более аргументированным, поэтому после получения необходимой информации не стоит стесняться повторить вопрос: «Скажите, в чем еще Вы видите преимущества нашего предложения по критерию, относящемуся к технике?» и вариации этого вопроса: «Есть ли еще какие-то аспекты, важные для вашего руководителя, которые мы не затронули?». После «отработки» картины мира своего посредника, нужно помочь ему подготовить некий документ, собственно ТЭО для Центра власти, для чего задаются уточняющие вопросы по содержанию ТЭО, например: «Какие объекты особо выделить в нашем референс-листе?» и по форме: «в какой форме нужно подготовить обоснование?»

Таким образом, ТЭО приобретает вид документа, который одобряет Центр неудовлетворенности, выражающий готовность использовать его для аргументации в Центре власти. В очередной раз повторю, что документированное ТЗ, составленное при продаже решения в Центр неудовлетворенности и документированное ТЭО, составленное для Центра власти – две важнейшие вехи в стратегии построения отношений с крупным клиентом. И если в компании установлена CRM-система, адаптированная под проектные продажи, то необходимо проследить, чтобы она позволяла фиксировать эти два важнейших документа сложной продажи.

Слепой перенос системы сбыта простых товаров, известный как «процессная воронка продаж» в сложные продажи привел к тому, что руководители отделов проектных продаж до сих пор обращают пристальное внимание на количество звонков, встреч и выставленных коммерческих предложений, а не на результаты этих встреч. Конечно, их можно понять – «труба продаж» от первой встречи до заключения сделки может оказаться огромной, иногда ее длина может превышать год работы с клиентом и нужно понимать, где блуждает продавец в недрах этого огромного тоннеля. Но, увы, встречи, коммерческие предложения, звонки и пересказ договоренностей – это не результат. А поэтому подобные вехи создают лишь видимость управления процессом продаж, на деле процесс в «трубе» оказывается совершенно неуправляемым, что полностью объясняет результаты исследования компании SEC (рис. 17). Напротив, документированные ТЗ и ТЭО – это уже промежуточные результаты, легко поддающиеся анализу.

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей