Принципы построения структуры отдела продаж решений - организация работы менеджеров проектных продаж. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Написать этот раздел меня побудили многочисленные  вопросы участников моих тренингов по управлению сложными продажами. 

Написать этот раздел меня побудили многочисленные  вопросы участников моих тренингов по управлению сложными продажами.  Так, в письме руководителя отдела продаж одной технической компании отражена настолько типичная проблема, что обойти ее стороной было бы просто неуважением к руководителям коммерческих подразделений.

На тренинге говорилось о том, что необходимо отделить транзакционные  продажи от консультационных. Вопрос связан с системой материальной  мотивации сотрудников. Дело в том, что сотрудник, начиная работать с предприятием, на первоначальном этапе работает именно в области консультационных продаж, отстраивая наш продукт от продуктов конкурентов. Однако, чем дальше и чем дольше он работает с предприятием,  тем больше эти продажи начинают напоминать транзакционные – на предприятие поставляется большое количество оборудования, Заказчик убеждается в его надежности, укрепляются личные связи, Заказчик желает использовать однотипное оборудование и, в результате, применение нашего оборудования становится стандартом де-факто. Других уже не рассматривают. Технические специалисты знают наше оборудование как свои пять пальцев и сами стоят за него горой. Проектировщики Заказчика уже  без нашей помощи по каталогам подбирают наше оборудование, закладывают его в проекты, а потом снабженцы его закупают. Деятельность по консультационным продажам уже не нужна - нужно просто сопровождать продажи, выставлять счета, следить на сроками, и все - деятельность для секретарши (грубо говоря). Однако вся эта заслуга - это заслуга конкретного специалиста по продажам. И система его материальной мотивации подразумевает проценты от продаж по этому предприятию. С одной стороны получается, что человек много и упорно работал, строил отношения, и в конце концов добился своего. Победил, и может пожинать плоды своего труда - получать премии, почти не напрягаясь. С другой стороны, вы говорите о том, что консультационного продавца нужно держать, так сказать, в тонусе и с таких продаж снять. А что делать с премиями? Как показывает практика, у многих людей существует порог насыщения деньгами. То есть если он, к примеру, зарабатывает 100 рублей в месяц (сумма условная), то ему  хватает на всё с избытком - и на семью, и на развлечения, и на путешествия, и машины у него две, и ещё деньги остаются. И эти деньги он получает с ранее разработанных им предприятий. Зачем ему снова напрягаться, разрабатывая другие предприятия? Чтобы заработать ещё больше денег? Так ему и так хватает. Вот и получается, что к новым предприятиям он относится спустя рукава. С другой стороны, если эти премии у него отобрать, это сильно демотивирует его. Получается, он  строил, строил, и наконец построил! - и тут приходит дядя, всё отбирает, сажает его снова на голодный паек и отправляет делать всё заново. Как разрешить такую дилемму?

Михаил, руководитель отдела продаж в компании, производящей системы автоматики.

 

Это одно из противоречий, в числе многих других. И все эти противоречия относятся к принципам построения структуры отдела проектных продаж. Подобные вопросы не дают спокойно спать руководителям не один десяток лет! И многие из противоречий относятся к принципам построения структуры именно отдела проектных продаж. Поэтому давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.

Сначала посмотрим на отрасль, где подобные противоречия практически разрешены. Это – бизнес в области быстрооборачиваемых товаров. В подобных продажах давно и прочно устоялся принцип регионального деления продавцов, работающих на определенной территории. Правда, там тоже встают вопросы специализации – так с крупными дистрибьюторами и торговыми сетями работают специально закрепленные менеджеры – менеджеры по работе с ключевыми клиентами (key account manager - КАМ), существует также деление продавцов на группы по уровню квалификации. Но принцип  остается неизменным – территориальное деление.

Так как методология продаж развивалась и совершенствовалась сначала в области простых продуктов , а затем транслировалась на область проектных продаж, то многие принципы из простых продаж в сложные переносились простым копированием (факту развития «науки» о продажах в первую очередь в области быстрооборачиваемых товаров (FMCG) есть простое объяснение – исторически так сложилось, что жесткая конкуренция отрасли FMCG накрыла раньше, чем отрасли сложного инженерного оборудования). Следствием переноса принципов управления простыми продажами в сложные явилось, например, то, что в компаниях, осуществляющих проектные  продажи, до сих пор пытаются использовать принцип территориального деления продавцов и принцип воронки продаж. А вот теперь представьте, что в регионе на будущий год идентифицировано 12 проектов. О какой воронке продаж вообще может идти здесь речь? То есть, мы изначально планируем из 12 проектов проиграть 10? Тогда может быть проще сразу закрыть филиал и распустить всех продавцов?

Для наглядности еще один пример: итальянский генеральный подрядчик в лице центрального представительства в России с офисом в Москве ведет строительство объекта в 20 км от Новосибирска. Подрядчиком на часть инженерных работ, которые связаны с применением оборудования, поставляемого компанией продавца, по результатам конкурса выбрана компания из г. Екатеринбург. Проектные работы выполняет проектный институт в Санкт Петербурге, эксплуатировать объект будет заказчик, находящийся в Новосибирске. А теперь попробуйте по принципам географического деления поработать с этим проектом, учитывая, что все названные участники – это представители Центров принятия решения в данном проекте и работать с ними как с отдельными клиентами, естественно, не получится. Снова вернемся к воронке продаж. Если из воронки продаж исходит, что компания в среднем заключает 1 контракт из 5 компаний, с которыми была организована первая встреча, то получается, что вероятность, заключения контракта с одной из компаний, участвующей в проекте, близка к 100%. Но это же абсурд! Мы или берем проект, или теряем его. Проект – это единый организм, разные центры принятия решения в котором выполняют различные функции в этом проекте, как разные органы в организме. Разумеется, в отличие от единого организма, в каждом из этих центров присутствуют свои интересы, но при этом все дружно проиграют, если проект не будет реализован или будет реализован на недостаточном уровне, а значит подобной продажей нельзя управлять также, как управляют продажами товаров в магазины по принципу регионального деления и воронки продаж. Понятно, что такие принципы здесь не работают. Тогда что же делать? Выбросить в корзину все наработки, пришедшие из сферы FMCG и придумать что-то свое?

Разумеется, нет. Для примера возьмем сферу деятельности, в которой перенос свойств с одного объекта на другой используется давно и успешно. В инженерной практике давно проработан принцип переноса свойств. Основная идея принципа состоит в том, что если один объект имеет определенную характеристику лучше, чем другой и при этом второй объект выигрывает по какой-то другой характеристике, то инженер мысленно переносит преимущество первого объекта на второй, а затем формирует систему задач, которые потребуется решить, чтобы обеспечить перенос требуемого свойства. К сожалению, в бизнесе часто приходится наблюдать метод «слепого копирования» идей, которые пытаются внедрить без предварительного решения системы задач, в результате чего, по выражению некоторых руководителей, все получается «как-то криво». Немного отвлекусь от темы и дам совет руководителям, внедряющим у себя в компании идеи решений, реализованные конкурентами или взятые из других областей бизнеса. Решайте данную задачу как минимум в 5 шагов:

  1. тщательно сформируйте образ идеи на бумаге;
  2. мысленно перенесите это решение на свой бизнес;
  3. выделите последовательно все «нестыковки» идеи с вашим бизнесом, аккуратно перепишите все эти нестыковки (лучше каждую из этих нестыковок написать на клейком стикере 3М);
  4. тщательно проработайте причинно-следственные связи в этих нестыковках и определите ключевые задачи (лучше всего метод построения подобных причинно-следственных связей описан Э. Голдратом в его книгах).
  5. решите последовательно все ключевые задачи и разработайте программу внедрения (здесь как нельзя лучше работает ТРИЗ и др. методы решения креативных задач).

Вот как внедряются идеи, привнесенные извне! Именно поэтому, если что-то делаете, то делайте это обдуманно. Перенос идей – это не такая простая операция, как кажется изначально. Это метод поиска, требующий глубокой мыслительной работы.

Итак, руководителям при определении принципа построения структуры отдела проектных продаж приходится сталкиваться со следующими задачами:

Большинство компаний, занимающихся сложными продажами, использует традиционный принцип географического деления. Безусловно, этот принцип, пришедший из бизнеса в сфере FMCG,  невозможно отбросить, так как еще не придумана машина телепортации, позволяющая сотрудникам отдела продаж, продвигающимся к заключению сделки в одном проекте, в мгновение ока переноситься по городам нашей необъятной страны. Географическое деление помогает реализовать принцип «создания видения ценности в непосредственном диалоге с клиентом», а как мы установили в прошлом разделе, этот принцип является единственным, оправдывающим высокие расходы на содержание отдела продаж. Значит, пока машинки для телепортации у нас нет, принцип территориального деления продавцов будет работать. Создание коммерческих филиалов и представительств оправдано и будет в дальнейшем сохранять свою актуальность для всех бизнесов – в том числе, для проектных продаж. Вердикт – перенос территориального подхода соответствует основной функции продавцов, а значит он неизбежен.

Однако при неизбежном сохранении территориального деления, в проектных продажах остро стоит вопрос проектного деления сотрудников отдела продаж. Ясно, что при продаже в проект должны действовать принципы проектного управления, главный из которых – в любом проекте должен быть руководитель, а именно – ответственный сотрудник, отвечающий за развитие продажи в проект. Получается, что в регионе должен присутствовать сотрудник, отвечающий за работу с клиентами по принципам регионального деления, и при этом должен быть сотрудник, отвечающий за весь проект в целом…

Но и это еще не все. Представьте себе компанию, реализующую на рынке продукты, каждый из которых весьма сложен и требует специальных знаний о нем, при этом найти или подготовить достаточное количество сотрудников, отвечающих за все продукты сразу – непосильная задача. При этом в большинстве крупных проектов требуется не один продукт, а несколько, да еще и в необходимом сочетании друг с другом, так называемое комплексное решение. В этом случае сотрудников просто необходимо делить по продуктовому принципу, и в компаниях начинают появляться продуктовые департаменты, которые сегодня принято называть «бизнесами».

Но даже если компании и удается найти подобных сотрудников  на рынке в достаточном количестве – тут же обнаруживается другая проблема, которую я назвал «продуктовой избирательностью» сотрудников. Эта проблема неизбежна, если компания производит и дорогие, и относительно дешевые линейки продукции, что в инженерных решениях встречается повсеместно. В результате менеджер по продажам, реализующий стратегию построения отношений с крупным клиентом, тратит все усилия на реализацию дорогих решений, а о недорогих линейках, не обеспечивающих ему весомый прирост бонуса, попросту забывает. А зачем напрягаться и создавать ценность в том, что не принесет значительной отдачи?

Я лично знаю немало примеров компаний, запутавшихся в подобных противоречиях. Эти компании пытаются делить свои продавцов и по географическому принципу – создают филиалы во главе с руководителями филиалов, и по проектному – набирают менеджеров по работе с ключевыми клиентами, подразумевая под работой с крупными клиентами работу с крупными проектами, причем для этого выделяются определенные  департаменты, работающие со сферами, в которых чаще всего «всплывают» наиболее крупные проекты, например «нефть и газ»,  «металлургия» и т.д., опять же со своим руководителем, при этом менеджеры в филиалах разбиваются по «продуктовому» признаку, то есть создаются «бизнесы», каждый со своим руководителем. Так кому из руководителей подчиняться  менеджеру по продажам в подобной структуре? Руководителю филиала? Или руководителю продуктового направления? Если при этом выделена отдельная сфера проектных продаж, то менеджер, относящийся к филиалу, стоит перед дилеммой подчинения руководителю филиала и руководителю направления (например, направлению «металлургия»). При этом он каким-то образом должен наладить взаимоотношения с руководителями других филиалов в случае, если центры принятия решения в проекте географически рассредоточены.

Обычно я не завидую коммерческим директорам, руководящим подобными структурами. Управлять многочисленными руководителями в такой структуре – все равно, что пасти котов. И главное – непонятно с кого спрашивать в случае провала. И кого награждать, если проект сработан как положено? А какой прессинг испытывают в подобной структуре менеджеры по продажам – это описать сложно. Многие хорошие исполнители увольняются из подобных компаний именно по этой причине. «Бардак и хаос, а чуть что – всегда виноват менеджер по продажам», - сетуют они, объясняя причины своего решения об увольнении.

Теперь немного о том, как данную задачу пытаются решить некоторые компании на практике. Например, в ряде компаний принято географическое деление сотрудников отдела продаж по филиалам во главе с руководителем филиала, отвечающего исключительно за организационные функции – выполнение менеджерами нормативов по количеству проектов в регионе, выполнение нормативов по количеству посещений в регионе, ведение планирования и отчетности в CRM-системе и т.д., то есть текущее администрирование. При этом доход руководителя филиала и маркетинговый бюджет филиала напрямую зависит от оборота филиала. Однако коммерческие задачи сотруднику ставит руководитель бизнеса, к которому «прикреплен» сотрудник, физически находящийся в филиале. Разумеется, доход руководителя «бизнеса» и маркетинговый бюджет «бизнеса» напрямую зависит от его результатов. Получается, что эффективность «бизнесов» определяется от результатов по продуктовому направлению по всей стране, а эффективность филиалов – от результатов по региону по всем продуктовым направлениям. На пересечении интересов руководителя бизнеса и руководителя филиала оказывается несчастный менеджер по продажам, и этот вопрос до сих пор кардинально не решен, есть лишь некий компромисс на уровне договоренностей между двумя руководителями. Основной спор возникает вокруг коммерческих задач, которые руководитель «бизнеса» и руководитель филиала видят по-разному. Руководитель филиала постоянно просит, чтобы менеджер, продающий одну линейку продуктов, заодно выяснял потребности по всем остальным продуктовым направлениям – интерес руководителя филиала здесь понятен, а руководитель «бизнеса» ставит задачи менеджеру по продажам лишь по своим линейкам и бывает весьма раздражен, если менеджер по продажам, как он считает, «теряет драгоценное время попусту».

Для работы с проектами, в которых требуется поставка комплексного решения, наблюдается полная чехарда: к одному и тому же Центру принятия решения начинает «бегать» по нескольку менеджеров, каждый по своему продукту – ведь все они получили распоряжение от своих руководителей проработать этот «важный проект». Понятно, что такое положение дел приводит клиентов в бешенство, они не хотят работать с несколькими людьми по одному и тому же вопросу, предпочитая все отдать в одни руки, а не размывать ответственность. Мне нередко приходилось слышать, как клиенты называли менеджеров таких компаний «клоунами, которые не могут договориться между собой». Клиенты предпочитают не иметь дел с компаниями, где даже не могут определиться с ответственными по проекту.

Итак, задача поставлена. Суть возникших противоречий, действующих в структуре проектных продаж, понятна.

Тогда какую структуру лучше всего создавать компании, занимающейся проектными продажами и имеющей значительное продуктовое деление и работающей на обширной географической территории? Полагаю, структура должна отвечать следующим принципам:

1)      Функции управления продуктом следует перенести из продаж в маркетинг. Некоторые компании пошли именно по этому пути – создали у себя институт продакт-менеджеров не на уровне отдела продаж, а на уровне отдела маркетинга. Разумеется, в этом случае продакт-менеджеры не могут ставить задачи менеджерам по продажам, они действуют через руководителя филиала, с которым заранее согласуется система KPI (ключевых показателей эффективности), которая в итоге утверждается коммерческим директором на определенном отрезке времени.

2)      Коммерческие задачи сотрудникам филиала ставит только руководитель филиала, и никто другой. Он же несет полную ответственность за исполнение KPI по всем линейкам продукции.

3)      Продуктовое деление менеджеров по продажам сохраняется, но непосредственное подчинение – только руководителю филиала. Непосредственный руководитель у менеджеров по продажам должен быть только один (см. Приложение 2 – свертывание должности руководителя продуктового направления).

4)      Продакт-менеджеры осуществляют всю необходимую консультационную поддержку руководителям филиала и менеджерам по продажам по своему продукту и несут ответственность за успех своего продукта, но не несут ответственности за продажу «своего» продукта в конкретный проект;

5)      Вводится функция руководителя проекта и координаторов на местах. Не должность, а именно функция! Это принципиальный вопрос. Эта функция потребует серьезной работы – менеджерам по продажам понадобиться научиться создавать временные рабочие группы, и этому их придется обучать.

6)      Культура организации должна способствовать взаимодействию сотрудников по горизонтали. Что необходимо при создании временных рабочих групп.

Идея, заложенная в п. 5, требует более развернутого объяснения.

Особенность проектной работы состоит в том, что любой менеджер может идентифицировать проект, пообщавшись с любым клиентом в своем регионе – с сотрудником проектного института, заказчиком или монтажной организацией, являющейся типичным подрядчиком в проектах. В этом случае менеджер открывает карточку проекта в CRM-системе (см. приложение 1). Открыв карточку проекта, менеджер инициирует создание проектной команды из менеджеров с требуемыми в проекте продуктами из регионов, где находятся центры принятия решения по проекту. Менеджер-инициатор проекта в дальнейшем получит дополнительный процент с прибыли от реализации проекта за его инициацию. Руководителем проекта назначается менеджер, работающий в регионе, где находится Центр власти. Понятно, что руководителю проекта придется обосновывать весь комплекс предложения Центру власти, но при этом нет никакой необходимости влезать в технические детали, так как в ТЭО для Центра власти упор делается на эффективности распределения бюджета на уровне Центра власти. Естественно, руководителю проекта также полагается определенный бонус с прибыли от проекта. Непосредственно наносить визиты клиенту будет менеджер по продажам в своем регионе, ответственный за продажу определенного продукта, при этом клиент знает, что все вопросы он задает координатору проекта в регионе, которым может быть либо руководитель филиала, либо менеджер, чей продукт продается в проект как основной. Значит третья роль – координатор проекта в регионе. Уровень работы координатора – Центр неудовлетворенности и Центр восприимчивости в случае, например, с проектным институтом. Создавать же видение ценности в своем продукте будет менеджер по продажам, и он будет работать с Центрами восприимчивости и Центром неудовлетворенности (по согласованию с координатором). Менеджер по продажам должен согласовывать все свои действия с координатором проекта в регионе. Таким образом, получается временная рабочая группа, члены которой выполняют четыре разных роли работы по проекту (рис. 32). Бонус от проекта делится следующим образом: каждый менеджер получает процент с продукта, который продал каждый из них в проект. Если в разных регионах работало несколько менеджеров по продукту, то бонус будет разделен между ними. Руководитель проекта и менеджер-инициатор получает дополнительный бонус со всей продажи в проект. Координатор проекта в регионе получает бонус от всего проекта, деленный на количество координаторов (фактически, на количество регионов). Важно: статус руководителя проекта, инициатора проекта и участников проекта закрепляется в CRM-системе. Менеджеры по продажам получают бонус от линеек продукции, проданных в данный проект, а в случае, если менеджеры по продуктам посещали центры принятия решения в нескольких регионах, то бонус делится пропорционально между ними. Руководителям филиала бонус зачитывается за продажу всех продуктов как результат, деленный на количество филиалов, участвующих в проекте. Если руководитель филиала выполнял роль координатора проекта в регионе – бонусы суммируются.

Важно: после завершения проекта роли всех менеджеров распадаются, кроме ответственных на местах: за ними закрепляется клиент, с которым реализуется стадия развития отношений – сопровождение клиента с развитием его потребностей и критериев, предъявляемых к будущим решениям. При идентификации нового проекта у любого из этих клиентов менеджер, ответственный за данного клиента, становится инициатором нового проекта, открывает карточку проекта в CRM-системе и процесс повторяется. Очень важно, что статус руководителя проекта – плавающий, а не закрепленный постоянно, как это было в случае, когда менеджерам по продажам давали задание и руководители по продукту, и руководители филиалов, и руководители проектов. Здесь разрешение противоречий – культура и технология создания временных рабочих групп, подкрепленная возможностями CRM-системы.

Примечание: если вам интересно, как была найдена данная идея, см. Приложение 3 в книге «Эра умных продаж – стратегии и управление» или смотрите материал здесь.

Получается, что оптимальной структурой для проектных продаж является структура, построенная по продуктово-географическому признаку с функцией образования временных рабочих групп (проектных команд) – см. Приложение 3. При этом крайне важно еще раз отметить, что  лишь инициация проекта и определение ролей в данном проекте дает право менеджерам по продажам получить бонус от сделки – согласно распределению ролей в проекте.Отгрузками товара и созданием отгрузочных документов менеджеры по продажам заниматься не должны. Сам процесс приема заказов и создания документов должен быть максимально автоматизирован. Простой факт отгрузки товара не может являться поводом для выплаты вознаграждения менеджеру по продажам, такое право дает лишь инициация проекта. В противном случае деградация менеджеров по продажам становится неизбежной, они перестают реализовывать свои полезные функции (см. раздел 4.1.) и сосредотачиваются лишь на обработке входящих заявок и в этом – горькая правда большинства наших российских компаний, которые создали у себя отдел активных продаж. Нет более разлагающего фактора в продажах, чем этот! Не допускайте подобных ошибок в своей компании. Эта ошибка поставит жирный крест на всем вашем стремлении поднять эффективность работы продавцов в сложных продажах.

Как видите, компании были очень близки к решению данной задачи, но как это часто бывает, не хватило времени и настойчивости для аккуратного прохождения алгоритма работы над задачей…

Остается вопрос распределения долей бонуса между всеми участниками. Однако считаю правильным оставить этот вопрос на откуп руководителям компаний, так как доля участия членов рабочей группы и их необходимая квалификация будет заметно отличаться в разных проектах, поэтому величина бонусов должна определяться для каждой компании индивидуально. Еще один важный момент: система бонусов получается достаточно сложной. Это не должно пугать ни руководителей. Ни менеджеров. Чтобы такая система устойчиво работала, она должна быть прозрачной (единой для всех) и должна быть доведена до всех исполнителей как единые правила игры. Кроме того, система поощрения обязательно должна быть «вшита» в CRM-систему компании, поэтому, как только роли участников будут распределены, каждый из них увидит процент своего бонуса и базу, от которой он будет рассчитан, на экране компьютера. Базой может быть либо маржинальная валовая прибыль с проекта, либо маржинальная прибыль от линейки продукта, в зависимости от роли менеджера по продажам в проекте. Что может быть проще? Подобные вопросы в век информационных технологий решаются за счет внедрения автоматизированных систем.

Стоит отметить, что при создании карточки проекта в CRM-системе для проектных продаж, следуя рекомендациям раздела 3.11 и Приложения 1, необходимо также предусмотреть роли участников рабочей группы и согласование информации, заполняемой по проекту несколькими участниками проектной команды, с функциям, характерными для их ролей (рис. 32).

Рис. 32. Роли членов временной рабочей группы и их функции в проекте.

Конечно, идея структуры отдела проектных продаж в данном разделе описана концептуально. Буду рад, если эти идеи найдут применение в вашей компании и позволят решить существующие проблемы, тормозящие развитие компании.

Автор будет признателен за обратную связь по внедрению данной концепции структуры проектных продаж. Ваши кейсы можете отправлять с помощью системы  обратной связи на сайте www.bmtriz.ru, взамен – бесплатные рекомендации от автора (пожалуйста, точно формируйте вопросы, на которые хотите получить ответы).

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей