Почему проектные организации больше не могут рассчитывать на якорных заказчиков. Как перестроить бизнес?

Автор - бизнес-консультант, специалист ТРИЗ. До начала консалтинговой деятельности 10 лет работал в компаниях Legrand и SchneiderElectric, поэтому он хорошо знаком с проектным бизнесом. В статье дается анализ ситуации, имеющей место в проектных организациях, сохранившихся еще со времен СССР и существующих в современной экономике внутри конгломератов, сложившихся вокруг крупных якорных заказчиков. В своей статье автор пытается показать, что в последнее время правила игры для проектных организаций изменились, и даже оставаясь частью холдинговых структур, им приходится играть по правилам рынка. Это требует от руководства этих организаций изменения подходов к управлению, а также создание и развитие отделов продаж и маркетинга. При этом выбор системы продаж для рынков сложных технических решений и инжиниринговых услуг – особая задача.  Отдел продаж в таких организациях не может существовать как «изолированная» единица, его работа тесно переплетена с функционированием главных инженеров проекта. Сложность состоит в том, что в российской и западной литературе трудно найти описание системы продаж, в точности соответствующей поставленной задаче.

 

Очевидно, «жирные» времена закончились. Да, пока еще сильно лобби на верхних уровнях, позволяющее «спустить на тормозах», «замылить» неэффективность управления. Показателен пример с Бу Андерсеном, работой которого акционеры АвтоВАЗа до недавнего времени были вполне довольны. Но вместо признания заслуг – увольнение за то, что мешал интересам влиятельных структур, а когда «пахнет жареным», то эмоции забивают логику. Казалось бы – обычное дело, у кого власть, у того и сласть. Зачем лишний раз шевелиться? Тем более, эволюция сделала человека не менее эффективным организмом, то есть, если человеку удается получить желаемое с меньшими затратами энергии, уверяю вас, он пойдет именно по этому пути.

Так вот, в случае с Андерсеном мы увидели, как эффективность отдельных «организмов» вошла в противоречие с эффективностью работы системы. По сути, это не что иное, как закон формирования и развития олигархии – состояние, когда эффективность работы отдельных личностей на свои цели берет верх над эффективностью системы, призванной следовать целям организации. Но  посмотрите, насколько резонансным получилось это управленческое решение!  Бюрократам далось оно ой как непросто… И так сегодня повсюду. Вот на что хотелось бы обратить внимание. Механика раскрутки спирали эффективности понятна – внутренний рынок встает, даже финансирование оборонки обрезали на 5%, в первую очередь, за счет сокращения перспективных проектов. «Порезали» финансирование всех основных статей, кроме крупных проектов, по которым страна приняла международные финансовые обязательства (ЧМ-2018, ШОС и т.д.), а также проекты, от которых зависит престиж России, вроде работ по возведению моста в Крым.  Известно, что в «жирное» время ставят удобных, а когда нужно «затянуть пояса» - достойных. Вот с какой ситуацией мы сегодня имеем дело.

А что происходит на рынке электронной промышленности в мире? Может быть электронщики смогут «отсидеться» без масштабных изменений? Вряд ли. После бурного развития в 60 – 80 годах мировая электронная индустрия вошла в период зрелости, о чем свидетельствует замедление средних темпов роста. Судите сами: Средний рост за 10 лет электронной промышленности в мире (взято из документа «Стратегия развития электронной промышленности России на период до 2025 года»):

60 – 70……….10%

70 – 80……….14,9%

80 – 90……….13,1%

90 – 2000…….7,2%

2000 – 2008…3,3%

Это означает, что на рынке электроники оптимизация расходов через повышение эффективности управления – такая же неизбежность, как и на других технических рынках. Да, ситуация последнего времени «подбросила кость» российской электронной промышленности в виде импортозамещения. Но не надо думать, что этот денежный поток позволит бесконечно «замыливать» управленческие ошибки, оптимизировать расходы все равно придется.

Спасением может оказаться выход на другие рынки – непростой рынок Китая, Индии, Африки… Да что там, хотя бы рынок бывшего СНГ, тот же Казахстан. Но там придется побороться за место под солнцем, четко исполнить взятые на себя обязательства. И если мы хотим «потягаться» с другими сильными игроками – снова бал правит эффективность. В любом случае, траектория в сторону эффективного управления проектами и компания четко прочерчена, и нам остается наблюдать за развитием этой тенденции. По сути, крупные заказчики и созданные вокруг них структуры столкнулись сегодня с дилеммой – продолжать следовать прежним курсом, которым компании шли в «жирные» времена, либо наконец серьезно заняться управлением. Знаете, есть такой анекдот про верблюжонка в зоопарке. Как-то он спросил маму, зачем ему такие уродливые ноги и тяжелый и очень неудобный горб. На что мама ему сказала, что им, как кораблям пустыни, все это необходимо для выживания. Но на что нам все это в зоопарке? – возмутился малыш. С точки зрения сохранения энергии верблюжонок прав, но сегодня зоопарк кончился и начался переход чрез пустыню. Так кто же все-таки прав? Или кто-то считает, что может неограниченно долго просуществовать в этом зоопарке?

Приведем пару примеров. Пару лет назад мы проводили аудит коммерческого блока на заводе «Профнастил» в Челябинске. Давно известна тенденция перехода, как это принято говорить на профессиональном сленге, к «решениям», то есть переход от поставки материалов к продаже комплекса, состоящего из продукта и сопутствующих услуг логистики, монтажа, пусконаладки, проектирования и т.д. Так вот, у этого предприятия и института «Промстройпроект» в Челябинске – один и тот же владелец. Лет пять назад все проектные услуги, поставляемые в рамках одного решения, автоматически проводились через этот институт, что вроде бы логично – в рамках одного конгломерата приоритет должен отдаваться предприятиям, туда входящим. Но рынок берет свое. Всем прекрасно известно, что любая компания на рынке обладает как конкурентными преимуществами, так и конкурентной уязвимостью.

Во многом поэтому (это далеко не единственный фактор, но очень существенный), в части тендеров компания побеждает, в другой части – проигрывает. А вот теперь представьте себе подобную структуру. Все потенциальные проекты идут на обсчет компаниям холдинга, что называется, «автоматом», не зависимо от их конкурентной силы. Далее все понятно, расписывать подробнее нет смысла. Когда денег не хватает и приходится «резать» финансирование программ, то заказчики, увидев смету, падают в обморок. В результате проигрывает и завод, и институт. Решение в данном случае очевидно, и это было нами предложено – рассматривать предприятия холдинга как самостоятельные рыночные единицы. Иными словами, когда завод получает заказ, он обязан предложить своим коллегам-проектировщикам поучаствовать во внутреннем конкурсе, но вовсе не обязано отдать ему заказ, если по существенным критериям предложение «домашних» структур проигрывает.

Тогда, пару лет назад, собственник нас не услышал. Ведь механика очень проста. Чтобы выигрывать, нужно поднять эффективность, а для этого потребуется пойти по пути Бу Андерсена – «резануть» кучу давно отживших свое должностей, то есть жестко реформировать предприятия холдинга, находящиеся на стадии «охоты на ведьм», а некоторые уже и на этапе махровой бюрократии, по И. Адизесу. Тогда собственнику придется пойти на неизбежные сокращения рабочих мест. К такому решению он был категорически не готов – региональные выборы, а тут требовалось проводить существенные увольнения… Собственник – депутат, надо было сохранять хорошую мину при плохой игре.

Но это было два года назад. Проецируем историю на сегодняшний день. И все сразу встает на свои места. Играть в эти игры уже нет возможности, мошна изрядно поредела. Хочешь, не хочешь – а вопросами эффективности заниматься придется. Поэтому сегодня компании, оказывающие сложные услуги, например, занимающиеся проектированием, многие из которых входят в альянсы вокруг крупных производств – НЛМК, Русал, ММК, Ростех и многие другие, даже номинально оставаясь в составе конгломератов, по сути становятся самостоятельными рыночными игроками, теряют якорных заказчиков де-факто, даже если де-юро они остаются в составе холдинга.

К стати, посмотрите на крупные западные холдинги, например, на компанию АВВ. Предприятия, входящие в эту группу компаний, должны рассматривать оборудование концерна в любом проекте, но не обязаны принимать решение о его применении, если предложение других поставщиков дает больший экономический эффект. А ведь многие из них – прямые конкуренты компании на мировом рынке, и это не мешает ей принимать решения в пользу эффективности. Десять лет назад я был представителем компании Legrand. Наша компания выиграла конкурс на поставку оборудования для завода АВВ-автоматизация в Чебоксарах и никто в компании АВВ не препятствовал этому крупному долговременному контракту, рассчитанному на несколько лет. То есть, то что в мире считается обычной практикой уже много лет, в России только начинает приживаться благодаря сложившейся экономической ситуации. Как бы я хотел, чтобы цена на углеводороды оставалась низкой на протяжении длительного времени, неэффективность уже «в печонках». Хочу поставить смайлик, но не знаю, как это сделать в статье.

Так вот, вернемся к нашим наблюдениям. Если тенденция неумалима, то что делать компаниям, теряющим гарантированный поток заказов? Выход один – заниматься внутренней реорганизацией по образцу Б. Андерсена и других эффективных менеджеров, с одной стороны, а с другой – развивать коммерческие компетенции, создавать департамент продаж и маркетинга и учиться им управлять. Сегодня есть технологии, по которым можно «поставить» отдел продаж в такой организации в течение полугода. Это короткое время, учитывая среднюю длительность заключения сделки на этом рынке. Продажи проектных услуг – это вам не пирожками на углу торговать. В мире есть несколько интересных систем, две из которых появились в течение последних пяти лет. Однако нужно учитывать и нюансы проектного рынка и внедрять системы продаж не «под кальку», а с учетом этих особенностей.

Последние пять лет автор занимается разработкой системы продаж сложных услуг и технических решений. В результате появилась целостная система, «разобранная» на пять слоев управления, каждый из которых внедряется последовательно. На первом слое проводятся расчеты, на основании которых ставятся четко оцифрованные цели, на втором – описываются основные этапы заключения сделки в проектном бизнесе и формируется модель, по которой будет отслеживаться конверсия, то есть главный показатель интенсивности работы сотрудника отдела продаж, на третьем – разрабатывается стратегия работы с ключевыми клиентами в целевых каналах и строится программа продвижения, рассчитанная на длительный период, выбирается CRM-система и формируются ее индивидуальные настройки. На четвертом слое внедряются многочисленные инструменты по реализации выбранной стратегии и программы продвижения, проводится регламентация деятельности сотрудников отела продаж. И лишь на пятом слое проводится «финишная доработка» владения инструментами с отточкой психологических нюансов. Это – отработанная последовательность внедрения технологий для компаний, занимающихся продажей технических решений и сложных услуг. Но и это еще не все. Для проектных организаций характерна «двухуровневая» система продаж, когда в заключении сделки участвует специалист по продажам и ГИП. И каждый играет в проекте свою роль, каждый – по особому организованный материал, заполняющий различные места в системе продаж, между местами простроены связи. Наверное, так бы  описал бы подобную систему Г.П. Щедровицкий. Знаете, я видел такие попытки, но в большинстве случаев они были неуклюжи – вроде как руководство просило ГИПов ездить на встречи совместно с коммерческими представителями. Так задачу ставить нельзя, это несистемное использование ресурса, вроде как микроскопами гвозди заколачивать.

А знаете, что сложнее всего в этой работе? Сложнее всего сломать стереотипы. Представьте себе компанию, где работают умные, очень образованные люди с многолетней практикой. А теперь оказывается, что от них требуется не просто на высоком профессиональном уровне выполнять свою работу, но еще и доказывать миру, что они в состоянии это сделать. А что такое продажи сложных услуг? Это, по сути, и есть то, каждый раз вам приходится показывать, что вы самый достойный среди равных. А ведь это совсем иное отношение к миру. Представляете, как сложно это переломить! Но деваться некуда, ситуация в корне изменилась.

Поэтому, отделы продаж создаются из более молодых сотрудников, включая руководителя. Кроме того, как сказано выше, продажи в такой организации невозможно вести силами одного отдела продаж, важно обеспечить прочную «сцепку» с ГИПами (главными инженерами проекта), встроить их в регламент продаж на 3 и 4 слоях внедрения системы. Но сделать это можно, система уже отработана. Реализованные проекты есть. Тщательно выстроенные в компании сквозные процессы продаж, в которых в тесной связке работают специалисты по продажам и ГИПы – залог успеха. Если создать эту сцепку не удалось – пиши пропало. В этом случае отдел продаж существенных успехов не добьется и привыкшая к «работе по-старому» система выдавит его за борт, как «не оправдавший надежды». Организация, несомненно, в этом случае продолжит свою стагнацию, но имея «печальный опыт построения отдела продаж», будет нести потери молчаливо и медленно умирать, пока не будет расформирована, а ее площади не пойдут под сдачу в аренду.

За последнее время были проведены переговоры еще с двумя довольно крупными проектными институтами – и везде ситуация похожа. Организации теряют якорных заказчиков. С институтом УралНИИАС в Екатеринбурге началась работа по внедрении методики продаж решений в их практику. Есть все основания полагать, что с другими проектными организациями подобная работа также начнется уже в самое ближайшее время.

Литература:

  1. Эра умных продаж на рынке b2b / А.П. Кожемяко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 256 с.
  2. Эра умных продаж. Стратегии и управление / А.П. Кожемяко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 288 с.
  3. Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге. 100+ направлений повышения эффективности в управлении и сбыте / Антон Кожемяко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. – 176 с.

Статья опубликована в журнале "Компоненты и технологии" №5 2016 г.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей