Основы сервисной стратегии будущего.

Автор размышляет о том, как зрелость рынков и новые технологии изменят бизнес в ближайшем будущем.

Что мы знаем о развитии рынка? Если проанализировать развитие рынка по S-образной кривой, то мы увидим, что большинство рынков сейчас находятся на 3-ем этапе (рис. 1).

Рис. 1. Развитие рынка согласно концепции S-образной кривой.

Кратко поясню. На этапе зарождения рынок стихийный, действующий почти без правил. В России это был рынок в начале 90-х, когда наша страна после развала плановой экономики «бухнулась» в рыночные отношения. Что это такое, в этот период в России знал лишь Мишель Комдессю :-) Золотое время для любителей «половить рыбку в мутной воде». Тоже самое справедливо и для новых, зарождающихся рынков, на которых можно устанавливать свои правила. Таким рынком в 90-е был рынок интернет компаний. С этой точки зрения именно крах даткомов в 2006 году  - явление вполне объяснимое. Рынок перешел на стадию бурного роста, но правила еще не были определены, отсюда и его «перегрев».

Второй этап – этап бурного роста, характеризуется скоростным ростом рынка. Например, мировой рынок интернет-технологий сегодня переживает этот этап. Правила уже выработались, но бурный рост рынка позволяет скрыть множество управленческих ошибок. На этом рынке не нужны теоретики, здесь ценятся практики и деятельность.

Третий этап, на котором находится абсолютное большинство рынков, характеризуется сложностью управления. Расти особо некуда, остается «толкаться локтями» за внимание потребителя. Неэффективные игроки сходят с дистанции, остаются профессионала. На этом этапе компании начинают погоню не столько за результативностью, как на прошлом этапе, сколько за эффективностью бизнеса, иначе в плотной конкурентной среде просто не выжить. Компании вынуждены заниматься системным проектированием, то есть, недостаточно быть экспертом в своей области, нужно постоянно находить новые решения, повышающие эффективность и дающие преимущества. Это - работа по выстраиванию связей в системе, определению мест, в которые уже будут встраиваться объекты, взятые из предметной области. На первое место выходит практическая философия, поддерживаемая технологиями системного мышления. Иначе – не выжить.

Теперь о развитии стратегии будущего. Стратегий остается две:

  1. Поиск рыночных ниш, находящихся на втором этапе своего развития – в других отраслях, в других странах. Эта стратегия потребует очень высокой специализации – рынков, находящихся на этом этапе развития будет все больше, но они будут крайне узкими и «пролетать» этот участок кривой рынки будут все быстрее. Такую стратегию можно условно назвать стратегией «серфера». Желание «оседлать» высокодоходные, но узкие рынки второго этапа потребует развития основной компетенции в быстром определении ниш и технологии постановки процессов. Будут развиваться управленческие технологии, позволяющие работать в режиме высокой неопределенности, как например, в управлении проектами команды все больше отходят от громоздких диаграмм Ганта и переходят к технологиям гибкого управления проекта. Например, Scrum.
  2. Стратегия экспертного лидерства. Эта стратегия будет реализовываться компаниями, которые «обросли» сложными компетенциями, требующими много времени на освоение и соответствующими основными фондами. Такие компании не могут свободно скользить по гребням рыночных волн, они зажаты своим багажом. Но и эта стратегия имеет будущее. Для реализации этой стратегии компаниям также потребуется высокая гибкость освоения нового (технологии меняются быстро даже в пределах существующих рынков), но чтобы реализоваться на зрелых рынках с высокой скоростью смены технологий (например, электроника, общее машиностроение, энергетика), во главу угла встает компетенция системного проектирования, переходящая в непрерывный процесс. Это деятельность над деятельностью, как писал Г.П. Щедровицкий. И эту технологию компаниям потребуется освоить на всех управленческих уровнях. Иначе сформировать культуру постоянных изменений будет совершенно невозможно, система «уйдет вразнос». Эту стратегию условно можно назвать «стратегией авианосца» - высокотехнологичная махина, упрямо следующая своим курсом с отточенными, быстроменяющимися внутренними процессами.

Теперь от стратегий развития бизнеса можно перейти к сервисным стратегиям. Какие здесь «дуют ветры»?  Сервисная стратегия будущего будет настроена на каждого потребителя, иметь высокую избирательность. Особенно об этом следует помнить компаниям, выбравшим для себя «стратегию авианосца» - быстро уйти с этого рынка у таких компаний не получится (уход с рынка для таких компаний равносилен банкротству), высокого роста на рынках, находящихся на третьем этапе, уже не наблюдается, а требования потребителей будут расти очень высокими темпами. Тому много причин. Одна из важнейших – стремительный рост количества среднего класса, который, по прогнозам аналитиков ЦРУ, к 2030 году составит более половины от населения Земли (по пересчету покупательской способности, разумеется). Активность обмена информацией колоссальна, сегодня каждый пользователь интернета – создатель контента, сам себе режиссер.

                Отсюда – быстрый рост запросов на качественное обслуживание. Второе – развитие информационных технологий, таких как большие данные и интернет вещей. Компании, которые не используют в своей практике эти технологии сейчас, еще какое-то время могут оставаться успешными, двигаясь к состоянию стабильности (по И. Адизесу), но в будущем они уйдут с рынка. Оставаться глухими к развитию технологий в наш век цифровой трансформации финансово-хозяйственной деятельности означает в скором времени оказаться неспособными реализовать как «стратегию серфера», так и «стратегию авианосца». Это – одна из основ сервисной стратегии будущего. Сервис будущего будет рождаться в месте его потребления, примерно также. Как сегодня формируется спрос на потребление электрической энергии.

                Вторая основа – это системное проектирование, которое будет внедрено в компаниях как постоянный процесс. Системное проектирование – не просто красивые слова, это важнейший процесс сбора целого из ресурсов, доступных на уровне экспертных знаний. Экспертные знания быстро устаревают, на сборку целого у компаний не будет столько времени, как сегодня. А это потребует технологизации управленческого мышления. И это еще одна из основ, на которой будут конструироваться сервисные стратегии будущего. Таких систем технологизации существует несколько. Первая – это СМД (Г. П. Щедровицкий). Данная технология позволяет быстро осуществлять сборку на верхнем системном уровне и выбирать принципиальные решения. Вторая технология известна как ТРИЗ (автор ТРИЗ Г. С. Альтшуллер). Позволяет находить оптимальные решения сложных, запутанных задач. К ТРИЗ следует обращаться, если команда начинает «буксовать» при внедрении программы изменений – вроде бы то, но садится «как-то криво». Интересный инструментарий дает ТОС (И. Голдратт), позволяющий проанализировать причинно-следственную зависимость при решении задач, а также максимально эффективно использовать выявленные системные ограничения. Широкое распространение на производстве получает система LEAN.

Тенденция состоит в том, что сегодня подобные технологии системного мышления становятся востребованными и помогают компаниям стать эффективными, но в ближайшие десять лет они будут столь же обязательными, как сегодня, например, следование правилам охраны труда на производстве. Особенно для компаний, выбравших для себя «стратегию авианосца». Для «серферов» технологизация управленческого мышления будет также важна, но преимущественно, на вернем управленческом уровне.

Полагаю, что если не принять во внимание эти факторы, удовлетворить быстрорастущие требования потребителей будет просто невозможно. А дальше вступит в силу главный закон продаж – нет потребности, нет продажи. А вдобавок, один из законов Мерфи, гласящий, что если у двух конкурентов все совершенно одинаково, то клиент купит там, где секретарь симпатичнее. А в условиях, когда каждый суслик себе агроном, да еще и с гаджетом, то информация распространится со скоростью мухи. Да, в будущем, при развитии технологий биг дата и интернета вещей, критерии покупки и соответствующие им поставщики будут определяться и без участия человека. Не то, что суслик – агроном, каждый камешек на этом поле будет иметь свое мнение.

Это конечно, пока что сказочки будущего, но задуматься следует уже сегодня. Тенденции движутся в точности по этим траекториям.

Статья опубликована в журнале "Исусство управлять", №1 (13) 2016 г. Издательство "Элкод".

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей