Организация грамотного наставничества в вопросах и ответах. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Итак, модель результативности готова, кого обучать – понятно. Как организовать сам процесс наставничества? Ответы на эти вопросы я нашел в работе Н. Рекхэма и Р. Раффа «Управление большими продажами» и многократно проверил на практике - работает!

 

Итак, модель результативности готова, кого обучать – понятно. Как организовать сам процесс наставничества? Ответы на эти вопросы я нашел в работе Н. Рекхэма и Р. Раффа «Управление большими продажами». Их рекомендации очень точны и проверены временем, поэтому привожу их ниже с сокращениями и комментариями при необходимости. 

1)      По какой схеме должно быть организовано наставничество?

В классической схеме наставничества упор делается на контроле проведения переговоров и «разборе полетов», тщательное планирование не предусматривается и, как правило, проходит «вскользь».

Однако, в сложных продажах огромная роль отводится планированию, а также разработке и корректировке стратегии работы с клиентом. Поэтому, в подобных продажах классическая схема наставничества не может решить ряд вопросов, с которыми сталкивается сотрудник при планировании на этапе создания и корректировки стратегии. Необходим переход к трехэтапной схеме наставничества:

Рис. 36. Трехэтапная схема наставничества, применяемая в сложных продажах.

2)      Можно ли совместить обучение навыкам с продажей?

Исследования, проведенные компанией Huthwait Inc показали четкое различие между эффективно и неэффективно действующими наставниками. Основное отличие заключается в том, как наставники выполняют свои роли при продаже и обучении.

Менее результативные наставники пытаются сразу объединить обе роли. Они отправляются на встречу с твердым намерением обучить сотрудника. Но когда переговоры начинают сдвигаться, они не могут устоять от соблазна «слегка помочь процессу продаж» и начинают вмешиваться. Чаще всего такое вмешательство дает импульс к продвижению процесса и покупатель в общении переключается на руководителя. Почему это ошибка? Да потому, что в этом случае руководитель не выполнил задачи своего визита – он не оценил своего сотрудника в действии и сделал за него всю работу. А как дальше с разбором, затем с последующим планированием??? Обратите внимание, что для подчиненного это беспроигрышная позиция: с одной стороны, если в последствии компания получит заказ, сотрудник скажет: «У меня и так все шло хорошо. Зачем он перехватил у меня инициативу?». С другой стороны, если продавец «завалит» сделку и позднее вмешательство руководителя не спасает ситуацию, ему будет трудно объяснить подчиненному, что он сделал что-то не то. С точки зрения продавца, это руководитель, вмешавшись, привел переговоры к провалу.

Поэтому, ответ: «нет». Совмещать продажу с наставничеством нельзя.

3)      Какой вид деловых встреч лучше отбирать для наставничества?

Для наставничества обычно не подходят встречи, которые предложит сотрудник. Руководителю придется скорректировать его выбор.

Таблица 9. Встречи, которые предложит сотрудник, обычно не годятся для организации наставничества (по Н. Рекхэму).

4)      Как объяснить сотруднику свою роль наставника?

Важно сразу, до начала визита, расставить все точки над «i». Важно объяснить продавцу, что обучение навыкам не предполагает выставления никаких оценок, проведения проверок, экзаменов и каких-либо последующих полицейских мер. Роль наставника – помочь. Лучше до начала визита, в спокойной обстановке объяснить сотруднику роль помощника.

Очень важно оговорить роли на встрече. Необходимо четко объяснить продавцу, что руководитель будет присутствовать на встрече лишь в качестве наставника и беседу с клиентом должен начать непременно сотрудник. Также следует разъяснить ему, что в ходе дискуссии с клиентом руководитель не будет вмешиваться в процесс и «вытягивать» ситуацию. Иначе есть риск попасть в неловкое положение перед лицом клиента.

5)      Как объяснить клиенту свою роль наставника?

Объяснение должно быть простым и естественным. Не нужно перегружать клиента лишними деталями и подробностями, которые превратят встречу в обсуждение важности обучения персонала и т.д. В этом случае цель встречи опять-таки не будет достигнута, работа продавца останется «на закуску» и пройдет «смазано». В последствии у наставника не окажется материала для нормального разбора этой встречи.

Второй, важнейший, момент: объяснять Ваше присутствие должен продавец, а не наставник. Тому есть минимум две причины:

- таким способом продавец дает понять, что встречу проводит именно он, и благодаря этому руководитель сможет спокойно наблюдать за визитом;

- если встречу начинает руководитель, потом ему будет намного труднее «выйти» из беседы и переключиться на роль наблюдателя.

Следует заранее перед встречей с клиентом четко расписать роли и договориться о представлении ролей продавцом клиенту.

6)      Почему наставничество не достигает своей цели?

Недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать продавцу.

Продавец в ходе обучения вынужден демонстрировать новые формы поведения, которые руководитель попросил его показать в ходе подготовке к встрече. При этом он испытывает давление со стороны клиента, который, например, выдвигает ряд возражений. Продавцу хочется «спрыгнуть» на привычные формы поведения, но он борется с этим, так как понимает, что находится под неусыпным оком наставника. Наложение этих двух обстоятельств (отработка новых форм поведения, сопровождающихся давлением со стороны клиента и нахождение под контролем руководителя) неизбежно приводит к тому, что сотрудник смущается и нередко это отвлекает его от процесса переговоров.

Что следует сделать:

- На этапе планирования предупредить, а на этапе «разбора» успокоить фразой типа: «конечно, трудно работать, когда за тобой кто-то наблюдает. Я понимаю это…», «я всегда чувствовал себя неловко, когда мой босс отправлялся со мной на встречу с клиентом. У меня всегда встречи проходили лучше, если я работал один…» и т.д.

- На этапе «разбора полетов» следует начать с того, что было хорошо, то есть с обсуждения позитивных моментов. Уделите этому время! По данным исследований компании Huthwait, полученным в результате анализа комментариев руководителей своим подчиненным, 82% комментариев было посвящено «плохим эпизодам» встречи и лишь 12% - «нейтральным» или «хорошим». Такой прессинг никогда не приведет к желаемому результату.

Навязывание сотруднику своего мнения.

Многих руководителей просто «распирает» во время визита вмешаться в процесс. И как только он со своим сотрудником покидает офис клиента, плотина прорывается. «Вот что Вам нужно, - говорит он, - Вам необходимо расширить знания о продукции» или: «постарайтесь побольше узнать о потребностях клиента». И если выводы верны, то совершенно неверен подход!!! Остановитесь. Задайте себе вопрос: «а почему я не говорю клиенту прямо с порога: «Вам просто необходимо купить наш продукт»! Абсурд? Да. Поэтому, когда наставник дает обратную связь сотруднику, ему следует работать так, как бы он работал с клиентом. Лучше задать сотруднику такие вопросы: «Что Вы думаете по поводу этой встречи?», «Достигли ли Вы поставленных целей?» «Если бы Вы еще раз провели эту встречу, что бы Вы сделали по-другому?». Не стоит превращать обучение в обмен упреками! Это не добавляет наставничеству ценности.

Перегрузка продавца замечаниями и рекомендациями по излишне широкому кругу вопросов.

Этот пункт является логическим продолжением предыдущего. Не нужно «опрокидывать на голову» бедного сотрудника лавину, состоящую из замечаний и предложений! Проведем параллель с процессом продаж. Неопытному продавцу натерпится «вылить на голову» клиента поток характеристик и преимуществ продукта «своей» компании. Но мало-помалу он начинает понимать, что информация дается выборочно и очень дозировано, после проведения серьезного этапа исследования. То же самое и здесь. Стоит провести небольшое исследование путем задавания вопросов и дать задание отработать только одну (!) важнейшую форму поведения, требующую безотлагательной проработки. Так, постепенно, за несколько визитов к клиенту, можно отработать с сотрудником все основные формы поведения, составляющие модель результативности, предварительно убедившись, что формы поведения, отрабатываемые ранее, усвоены. Помните: пресыщение информацией – одна из самых распространенных ошибок при обучении в режиме наставничества. Немного индивидуумов способны эффективно отработать более одной формы поведения за один раз.

Недостаточное внимание к последующему контролю за работой продавцов.

Как показывает практика, наставничество часто «хромает» именно на этой стадии. Многие наставники не достаточно сознают роль последующего контроля и процесс обучения медленно но верно сходит на нет. Этот пункт относится не только к процессу наставничества, но и к управлению в целом. Чтобы этого избежать, следует действовать по четко согласованному плану, то есть:

после того, как наставник дал сотруднику обратную связь и объяснил, как должен быть отработан тот или иной навык, он обозначает конкретную дату, до которой подчиненный обязан этот навык отработать. Затем наставник объясняет ему, каким образом он будете контролировать усвоение им данного навыка.

Например, наставник поставил задачу отработки проблемных вопросов. Он объяснил технологию планирования таких вопросов, место их в переговорах, похвалили сотрудника, если он их сумел задать на прошлой встрече или смог подвести клиента к их успешному заданию и указал на ошибки, допущенные продавцом. Затем наставник попросил отрабатывать планирование и задавание таких вопросов в течение двух недель. При этом он объяснил, что через две недели он попросит сотрудника в своем присутствии спланировать такие вопросы, а потом будет присутствовать на встрече и наблюдать за закреплением этой формы поведения.

Неадекватные модели результативности.

При организации наставничества модель результативности  служит картой, определяющей эффективность всего процесса. Модель результативности создается в три этапа (по версии автора):

- сначала переписываются все формы поведения, которые продавец должен демонстрировать в ходе продвижения продажи вперед;

- затем происходит сравнение модели результативности с работой «хороших середнячков» и из модели результативности удаляются те формы поведения, которые этой группой продавцов надежно демонстрируются и без наставничества.

- оставшиеся формы поведения «прикладывают» к воронке продаж и распределяют их сообразно технологии между контрольными вехами.

- в ходе организации наставничества работа продавца контролируется начиная с первой вехи и далее по «воронке продаж», и когда руководитель сталкивается с резким падением каскадного коэффициента на определенной вехе, то круг форм поведения сужается обычно до 2-3 форм, которые нужно развивать. Лишь добившись надежной отработки данных форм поведения, наставник может продолжать дальнейшее движение по «воронке продаж» и процесс повторяется.

Эти четыре действия представляют собой системный подход организации наставничества, при котором наставник не распыляет зря свои силы. Но если модель неадекватна? Тогда наставник столкнется с ситуацией, когда он обучает сотрудника неверным моделям поведения, даже при правильной диагностике потери результативности через каскадные коэффициенты. Это равносильно тому, что у больного диагностирована проблема в кишечнике, а ему назначают лечение от головной боли, потому что в технологии лечения так написано. Разумеется, если больного лечить таким образом, то он никогда не поправится.

7)      Какое вознаграждение должен получать наставник за свою работу?

Во многих компаниях, с которыми мне доводилось работать, наставнику доплачивают небольшую сумму «за наставничество», кроме того, в политике компании значится, что наставники – это основные кандидаты на повышение. Все это очень хорошо, когда речь идет о так называемом «вводном наставничестве», когда вновь пришедшие сотрудники вводятся в курс дела своими «старшими товарищами». Вне всякого сомнения, вводное наставничество – это важный элемент корпоративной культуры и в любой уважающей себя компании этот процесс должен присутствовать.

Но в главе 4 мы вели разговор о другом – о регулярном наставничестве, которому должны подвергаться в первую очередь «хорошие середнячки» для выхода на чемпионский уровень. Для такого наставничества подобный подход к стимулированию явно недостаточный. И здесь самое главное не размер доплаты за наставничество, а мотивация, при которой руководитель отдела (директор филиала) получает бонус только от результата работы своего отдела. Никаких «личных планов продаж» у наставника стоять не должно. Подобные личные планы продаж навсегда отбивают у наставника всякую охоту «растить себе конкурентов» и у него всегда будут находиться «более важные дела», чем проведение регулярного наставничества. Личные планы и отсутствие вознаграждения от результата работы отдела – пожалуй самые мощные сдерживающие факторы на пути организации регулярного наставничества в команде.

Но деньги – не единственный мотиватор. Культура создания временных рабочих групп, культура наставничества как неотъемлемая часть культуры организации, начиная с самых верхних эшелонов власти в компании и заканчивая низовыми исполнителями, также дает свои результаты. Личный пример руководителя всегда был и остается мощнейшим инструментом лидера. Но если подобной культуры в организации не создано, начинать надо именно с создания правил игры, при которых руководитель отдела получает бонус лишь в зависимости от результатов работы его команды. Разумеется, некоторые организации могут применять и более сложные схемы, учитывающие также общий результат компании и даже группы компаний в целом (если речь идет о крупных компаниях), но основная, самая весомая часть бонуса руководителя должна всегда зависеть от результата работы его подчиненных. Свита играет короля – и это важнейший принцип. По крайней мере, в управлении отделом продаж совершенно точно не стоит применять никаких иных схем, самая неудачная из которых – мотивация в зависимости от личных продаж руководителя.

 

© Антон Кожемяко.

 

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей