О разрешении сомнений клиента. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Качества, необходимые для того, чтобы продавец мог помочь клиенту справиться с сомнениями, специально развить очень трудно. Они включают в себя способность сочувственно, доброжелательно выслушать клиента, честно посмотреть на недостатки своего предложения, своей компании, умение признавать свои ошибки, искреннее желание помочь своему партнеру. Чем больше у менеджера по продажам размыта система ценностей, тем меньше возможностей заработать денег в крупных проектах.

К сожалению, мы не в состоянии контролировать все процессы, происходящие в организации клиента при принятии решения о покупке. Мы не можем видеть все информационные потоки, циркулирующие между Центрами восприимчивости, неудовлетворенности и власти. Мы не можем учитывать все мнения, доносимые до руководителей, принимающих решения и уж тем более, мы не можем до конца знать, что творится у них в головах. Мы можем лишь констатировать – при принятии решения о крупной покупке, когда в системе перерабатывается огромное количество информации, всегда велика вероятность появления противоречивых мнений. А если на основании этих мнений должно приниматься решение? Да еще решение, сопряженное со значительным количеством рисков, что тогда? В этих случаях велика вероятность появления сомнений. Проблема страшна тем, что лицам, несущим ответственность за принятие решений, нередко приходится принимать их в состоянии неустойчивого равновесия – то есть, в условиях, когда основания для выбора того или иного решения очень зыбки и сопряжены с повышенными рисками, в том числе, для собственных интересов. Кроме того, приходится констатировать, что большинство людей в современном мире имеет размытую, нечеткую систему ценностей, что неудивительно – массовая культура, поощряющая культ потребления через средства массовой информации  и коммуникации, как нельзя лучше способствует этому. И если противоречивая информация, в обилии «гуляющая» по компании в момент принятия решения влияет на людей с размытыми ценностями, то появление сомнений в этом случае – вещь скорее закономерная, нежели случайная. Не так давно я проводил экзамен в одной из компаний, где происходил процесс внедрения технологий сложных продаж. На экзамене каждый участник должен был представить свою стратегию работы с клиентом и показать пути ее реализации в реальном проекте. Интересно, но все без исключения менеджеры по продажам столкнулись с фактами возникновения сомнений в своих проектах. И если в нескольких проектах сомнения были вызваны искаженной информацией о возможностях компании (такие сомнения развеиваются простой аргументацией и не связаны с системой ценностей), то в большинстве случаев менеджерам по продажам пришлось работать с более глубокими сомнениями своих клиентов,  а такие сомнения уже порождают страх, то есть являются более глубокими. Появление подобных сомнений напрямую связано с системой ценностей человека. Опасность таких сомнений огромна, ведь они блокируют волю человека в принятии эффективных решений, не говоря уже о смелых, прорывных идеях.

Так что же такое сомнение? По мнению Р. Рихтера, понятие «сомнение» неотступно следует за понятием «противоречие». Почему так? Стоит повнимательнее присмотреться к слову «сомнение». Сомнение (со-мнение), это состояние, вызванное раздвоением единого. Иными словами, если у клиента возникает как минимум два мнения (мнение плюс со-мнение) на один и тот же предмет, возникает состояние неустойчивости (сомнения), которое, если пустить на самотек, способно разрушить всю ранее проделанную работу по подготовке к сделке. Иными словами, работа с сомнениями клиента – ни что иное, как помощь клиенту в разрешении возникающих противоречий!

Естественно, появляется как минимум два вопроса:

Как распознать возникшие противоречия (со-мнения)?

Каким образом разрешить возникшие противоречия?

Простые и понятные рекомендации по обнаружению сомнений при заключении крупных сделок дает Н. Рэкхэм в своей книге «СПИН-продажи 4: Стратегия работы с клиентами в больших продажах». Его многолетние наблюдения привели к созданию «контрольного списка» признаков, позволяющих с высокой долей вероятности судить о возникших противоречиях в сознании клиента. Сомнения клиента – вещь трудноуловимая, ведь при подготовке крупной сделки может пройти много времени, а стороны вряд ли смогут договориться проконтролировать наличие у клиента возникающих сомнений – редкий клиент позвонит продавцу и скажет: «слушай, у меня возникли сомнения, мне трудно принять решение». Свои сомнения люди предпочитают держать при себе и не спешат показывать окружающим состояние своей внутренней неустойчивости, «внезапно возникшей» нерешимости. Этот фактор тем более усиливается, если на предыдущих этапах подготовки сделки клиент выглядел весьма уверенным в себе человеком.

Следует обратить внимание на  то, что появление сомнений у клиента наиболее вероятно, если:

1) Клиент принимает ответственное решение. Естественно, появляется мотивация перепроверить все многократно, при этом потоки противоречивой информации вызывают у клиента противоречивые суждения на один и тот же предмет – появляются сомнения в правильности выбора.

2) Клиент принимает ответственное решение в режиме повышенного внимания вышестоящего руководства. Этот фактор всегда усиливает вероятность появления сомнений. Помню, один наш клиент долгое время не мог принять решение, при этом все время повторял фразу: «я здесь как в свете софитов, каждый мой шаг проверяется руководством». Срок принятия решения тогда затянулся втрое, клиент при принятии решения находился в состоянии постоянного стресса, при приближении к заключению контракта противоречия все более усиливались. В этом случае, в дополнение к сомнениям из п. 1, возможно появление противоречий между наиболее эффективным решением и личными интересами. Например, если Центр власти «продавливает» свое решение, а Центр неудовлетворенности видит, что иное решение, сторонником которого он является, явно эффективнее, то возникновение сомнений в этом случае – вещь практически неизбежная. А если Центр неудовлетворенности имеет размытую систему ценностей? Только представьте себе, какая угроза нависает над продавцом, продвигающим свое решение через Центр неудовлетворенности в этом случае! Интересно, но то же самое неустойчивое состояние может испытать и Центр власти – под давлением «железных» аргументов Центра неудовлетворенности или сторонних консультантов, а также потенциальных поставщиков. Если вы считаете, что Центр власти никогда не испытывает сомнений – вы глубоко заблуждаетесь. Мой многолетний опыт и опыт моих коллег как раз свидетельствует об обратном.

3) Если имеют место факты, приведенные в п. 1 и 2, но продавец «схлестнулся» в тендере с более сильным (или более известным на рынке) конкурентом. Этот факт тем более усиливается, если продавец играет на поле более известного конкурента, то есть пытается заключить крупную сделку с организацией, давно и успешно работающей с продуктом конкурента и особенно, если при этом он предлагает иную технологию, не опробованную клиентом ранее. В этом случае продавцу следует отслеживать появление сомнений особенно тщательно. Если подобная ситуация возникла в крупном проекте, то вероятность возникновения сомнений и в Центре неудовлетворенности и в Центре власти – практически 100%.

Чаще всего со-мнения (но не только) порождает  политическая борьба внутри компании клиента. А, как известно, борьба не ведется ради борьбы. Борьба всегда происходит за какую-то определенную выгоду. Выгодой могут быть самые различные факторы.  Например, откат руководителю со стороны конкурента, попытка «протащить» в проект «нужных людей», сопротивление изменениям технологии со стороны непосредственных пользователей продукта или специалистов, участвующих во внедрении решения. Последнее обычно вызвано или нежеланием что-то менять, «напрягаться», или боязнью потери контроля над ситуацией после приобретения решения продавца (система может поменяться так, что бал будут править другие люди).

Значит, если продавец работает в корпоративном сегменте и при прохождении сделки присутствует хотя бы один из перечисленных факторов, то ему стоит проявить повышенную внимательность к появлению сомнений клиента. Лично меня подобная бдительность не раз спасала от нарастающих трудностей и неизбежного провала при заключении длительных и ответственных сделок.

И еще по поводу диагностики сомнений: сомнения появляются и усиливаются ближе к точке «икс», то есть к принятию окончательного решения. Наибольшую опасность таят сомнения, возникающие непосредственно перед подписанием договора.  Немало хорошо проработанных сделок было сорвано на этом последнем этапе, всего лишь из-за несерьезного отношения продавца к сомнениям клиента.

Так как диагностировать сомнения? Существует ряд признаков, по которым можно сказать, что у клиента, вероятнее всего, возникли сомнения и требуется аккуратное вмешательство со стороны продавца. А если эти признаки появляются на финальной стадии развития продажи, то к ним следует относиться с особой внимательностью. Это крайне опасные сигналы.

Подобных признаков несколько:

1) Клиент как бы ни с того ни с сего возвращается к обсуждению давно решенных вопросов, например, начинает вновь обсуждать предлагаемую технологию либо поднимать вопрос о согласовании коммерческих условий.

2) Клиент не желает встречаться, не отвечает на телефонные звонки и электронные письма, необоснованно затягивает время принятия решения и т.д.

3) Клиент стал «неразговорчив», не хочет делиться информацией, ссылается то на коммерческую тайну, то на то, что «решение будет приниматься наверху», причем на основании каких критериев – ему неведомо, хотя до этого клиент бил себя кулаком в грудь и говорил, что решение будет принимать он, а руководство лишь выделяет деньги. Подобные заявления звучат особенно странно, когда ТЗ и ТЭО уже подготовлены. В этом случае подобные заявления – не более чем маскировка возникших сомнений, тем более естественная реакция при возникновении сомнений – пересидеть, переждать пока не найдется кто-то, кто скажет что нужно сделать и возьмет на себя груз ответственности.

4) Изменение в поведении. Раньше клиент вел себя уверенно, задавал четкие вопросы, запрашивал требуемые уточнения, открыто делился информацией. Сегодня он ведет себя неуверенно, говорит обтекаемо, фразами типа «ну я не знаю…», «…пока ничего не понятно», «я не готов вам ответить…» и т.д.

Если продавец заметил что-то подобное в поведении клиента, то ответ один – требуется разрешение сомнений. Клиент стал неуверенным не потому, что это его естественное состояние, а потому, что в данный момент его раздирают противоречия. То есть, если раньше у контрагента было сформировано единое мнение на предложение продавца, то теперь, в силу обозначенных выше причин, у него появились со-мнения. Требуется разрешение возникших противоречий!

Теперь несколько слов о том, каким образом нужно работать с сомнениями клиента. Работа с сомнениями затрагивает личность клиента, ведь возникновение сомнений во многом зависит от системы ценностей, а это, как известно, очень «тонкие» категории. Поэтому разрешение сомнений требует деликатного подхода. Заметим, что панацеи в разрешения подобных противоречий не существует. Сам подход к разрешению сомнений – процесс творческий, поэтому предоставляя рекомендации по работе с сомнениями, сосредоточимся лишь на самых общих рекомендациях. Итак:

1) Никогда не игнорируйте сомнения! Сомнения не перестают существовать только от того, что на них не обращают внимания. Они развиваются по своим, чаще всего неведомым для продавца законам. Продавцы, которые предпочитают игнорировать сомнения клиента, а не идти на риск и вскрывать их, рискуют еще больше. Они оставляют противоречия в нерешенном состоянии, а это может стоить сделки.

2) Следует установить отношения с клиентом на ранней стадии, чтобы у продавца было время для построения доверительных отношений. С. Кови использует замечательную метафору для этого случая – эмоциональный банковский счет. Во многом успех разрешения сомнений зависит от того, сколько средств удалось накопить на этом счете. Если доверие клиента на миллион долларов – то успех в разрешении сомнений практически обеспечен, если только продавец не остался глух к их наличию.  Если же на этом счету сплошные минусы – тогда с какой стати клиент будет делиться с вами своими страхами и переживаниями? Легче всего устранить сомнения, если клиент делится ими и ищет помощи. Ключ к успеху на этом этапе – прочные доверительные отношения. Чтобы спрашивать о сомнениях, а тем более участвовать в их разрешении, надо получить на это моральное право.

3) Только клиент может развеять свои сомнения. Продавец – никогда. Сомнения существуют только в воображении клиента, что не делает их менее опасными. Но именно поэтому клиент должен сам разрешить обострившееся противоречие. Сомнения порождают страх, а со страхом может справиться лишь сам человек. «Вынуть» страх из человека невозможно…

Как помочь клиенту избавиться от сомнений? Качества, необходимые для того, чтобы продавец мог помочь клиенту справиться с сомнениями, специально развить очень трудно. Они включают в себя способность сочувственно, доброжелательно выслушать клиента, честно посмотреть на недостатки своего предложения, своей компании, умение признавать свои ошибки, искреннее желание помочь своему партнеру... То есть, в работе с сомнениями помогают важнейшие ценности, прививаемые нам с детства и воспетые классиками литературы, религиозные и лучшие человеческие ценности. Совет, который можно было бы дать – не стоит пренебрегать высокими человеческими ценностями в бизнесе, их влияние принесет гораздо большую пользу, чем можно подумать. Напротив, большой вред при работе с сомнениями могут нанести технологии, прямо противоречащие этим ценностям. Не способствуют работе с сомнениями и ценности общества потребления… Ведь если клиент видит перед собой человека с размытыми, нечеткими убеждениями, то станет ли он ему доверять? Каковы шансы у такого менеджера по продажам справиться с сомнениями клиента?

Чем больше у менеджера по продажам размыта система ценностей, тем меньше возможностей заработать денег в крупных проектах, а соответственно и что-то большее позволить себе в плане потребления. Какая интересная взаимосвязь вырисовывается, не правда ли?

И напоследок, можно точно сказать, чего категорически нельзя делать при возникновении у клиента подобных противоречий:

1) Попытка умалить значение сомнений при помощи отрицания их важности или путем пустых успокаивающих заверений. Если попросить кого-то не волноваться, страхи не уйдут. Если говорить клиентам, что причины для беспокойства нет – это не придаст им уверенности, а только увеличит дистанцию между контрагентами, клиент начнет «закрываться» и быстро «закроет тему», оставив свои сомнения при себе.

2) Указания «как нужно делать». Типичное высказывание: «Если бы я был на вашем месте…», Проблема в том, что клиент – это не вы. Сомнения существуют не в реальном мире, а в воображении человека. И если клиент чего-то боится, то продавец не может преодолеть этот страх за него. Поэтому советы и решения в данной ситуации не только бессмысленны, но и вредны.

3) Оказание давления. Типичные высказывания: «Мы не можем так долго топтаться на месте…», «Если я не получу информацию в срок, то не смогу вовремя дать предложение…». Стоит иметь в виду, что человек, находящийся во власти сомнений, выглядит всегда нерешительно. Это не значит, что он всегда такой. Скорее всего, на предыдущих этапах сделки он выглядел более уверенно. Природа сомнений такова, что факторы в пользу принятия решения почти уравновешены факторами против принятия решения. Испытав давление, клиент может принять решение дать отказ, так как дискомфорт и чувство угрозы от общения с продавцом могут легко перевесить в сторону отказа от его предложения (сомнения способны значительно изменить баланс ценности).

Рис. 26. Действия продавца при разрешении сомнений.

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей