Разработка портрета сотрудника коммерческой службы.

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

К данному моменту мы многое знаем о системе продаж и выявили достаточно зон для проведения преобразований. Мы знаем, на каком этапе развития находится компания, рынок, подсистемы. Мы понимаем, с какой категорией клиентов нам придется работать. У нас сформирована гипотеза целевых рынков, мы понимаем портрет клиентов, на которых нужно сфокусироваться. Мы даже проанализировали воронку и понимаем, где сотрудники испытывают самый большой «затык» и знаем, где они наиболее продуктивны. На данном этапе команда аудита начинает присматриваться к людям – все ли подходят? Или нужна замена? А если менять, то кого подбирать? А для этого необходимо научиться оценивать людей. Но и одной оценки людей недостаточно. Нужно еще правильно описать места в системе, в данном случае – описать требования, с которыми впоследствии мы будем сопоставлять характеристики кандидатов. Речь идет о создании портрета сотрудника коммерческого блока.

В этот момент в команда обычно пополняется еще одним членом – наиболее опытным сотрудником HR, несколько лет занимающимся подбором кадров для своего предприятия. Все, что будет сказано в этом разделе, лучше пропустить через горнило понимания такого сотрудника. Большую пользу в данном вопросе окажет команде представитель заказчика. Как правило, это люди с опытом и отработанной практикой, способные «протянуть» полученный портрет сотрудников коммерческой службы через горнило собственного опыта.

Вообще, все, что касается людей, всегда очень и очень сложно. И если вы хотите получить надежный рецепт оценки людей, гарантирующий результат, то смею вас огорчить. Подобного рецепта не существует. Все известные мне модели оценки очень, очень далеки от идеала. Ошибки всегда неизбежны! Ошибки в оценке людей  появляются по нескольким причинам. Во-первых, модели неточны. Человек чрезвычайно сложно организован. Во-вторых, люди невероятно адаптивны и могут вам легко подыграть. В-третьих, люди тестируются в одном контексте, а приспосабливаться к работе будут совершенно в других условиях. Эту милую особенность открыл известный ученый Д. Каннеман, за что получил Нобелевскую премию.  Сегодня его труды стали основой направления в маркетинге, получившего название «Нейромаркетинг». Беда заключается в том, что имплицитная часть нашей памяти, подсознательная часть, которую мы сознательно не контролируем, но которая, благодаря своей невероятно высокой производительности и низкой энергозатратности, сильно влияет на наше поведение. А «подсказки» подсознания, наученного на опыте, причем, вне нашего с вами контроля, неизбежно выдают разные сценарии в зависимости от контекста.

Беда заключается в том, что имплицитная часть нашей памяти, подсознательная часть, которую мы сознательно не контролируем, но которая, благодаря своей невероятно высокой производительности и низкой энергозатратности, сильно влияет на наше поведение. А «подсказки» подсознания, наученного на опыте, причем, вне нашего с вами контроля, неизбежно выдают разные сценарии в зависимости от контекста.

Именно поэтому работодатели придумали испытательный срок. Но, увы, и это не панацея. Ведь испытательный срок – это тоже особый контекст и человек в этом контексте может проявляться по-иному, нежели когда получит постоянный контракт. Хотя, опытный глаз способен многое заметить в ходе испытательного срока. В течение 2-3 месяцев испытательного срока человека начинает «сдавать» его система ценностей, неизбежно проявляющаяся в поведении.

Однако при всех сложностях и несовершенстве методов оценки людей, использовать оценку при подборе все равно приходится. Брать кого попало, а потом мучиться – точно не лучшая практика, поэтому несовершенная оценка намного лучше, чем действие по наитию, если вы, конечно, не Р. Фейманн от HR. Отсюда вывод – при всех недостатках существующих методов оценки персонала использовать их в своей практике нужно, но надеяться на эти методы как на истину в последней инстанции – наивно. Все равно придется подключать старую добрую интуицию. А поиску и оценке кандидатов обязательно предшествует описание места – создание целевого портрета сотрудника. Этим сейчас и займемся.

Но сначала немного о «чуйке» и интуиции. Я знаю одного очень умного человека, работающего с правительством России много лет. Он перепробовал множество методов и в результате сделал заключение, что все психологи – это очень хитрые и даже опасные люди, способные увлечь любого по ложному следу. Единственное, что можно сделать, это пообщаться с человеком и попробовать его в деле. Глядя на то, что в его команде – исключительно продуктивные люди, к его мнению нельзя не прислушаться. Правда есть здесь одна интересная деталь. Вспоминается метод Р. Фейнмана, блестящего интеллектуала, нобелевского лауреата по физике, который говорил, что если вам нужно решить сложную задачу, то всегда нужно сделать три действия: записать условие, крепко подумать и записать решение. Оба этих человека блестяще справлялись с поставленными задачами, но… они слишком долго находились в контексте, который сформировал их имплицитное мышление, способное быстро и безошибочно выдавать довольно точные прогнозы. Такие люди всегда на вес золота. Но их мало. И если в вашей компании коммерческий директор именно такой человек, то этот раздел не читайте дальше. Ученого учить – только портить. Пусть дальше нанимает правильных людей в команду и не засоряет мозги лишней информацией.

Если же в вашей команде нет таких руководителей, то нужно применять методы оценки кандидатов, а значит, сперва должен быть разработан их целевой портрет… Чувствую, я сейчас встал на зыбкую и опасную почву. Всем хочется думать, что в их компании работают самые лучшие и компетентные люди. Пишу и вижу, как читатель рассуждает: ну наш коммерческий директор Иван Иваныч и директор по персоналу Елена Михайловна, они точно не допустят ошибки. На самом деле, здесь с вами могут сыграть злую шутку эффекты, известные как «эффект ореола» и «капитанизм» (подробнее – А. Кожемяко «Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге»). Мол, если босс подбирает людей и компания развивается, то он подбирает их правильно и нет смысла сомневаться в его компетентности. Просто потому, что он старше, успешно работал в серьезных проектах и потому, что он явно опытнее нас. Но… опытнее, да не во всем. Мы же думаем так, что если старше и опытнее, то это распространяется на все аспекты деятельности. Но это наши ментальные ловушки, которые могут повести нас по ложному следу. Так что доверяй, но проверяй! Поаккуратнее в этих вопросах, цена ошибки слишком уж высока.

Итак, начнем с анализа того, что делает сотрудников продуктивными.

Сначала следует вспомнить понятие коллективов и групп. Коллектив – это распределение людей согласно замыслу создателя структуры. Вы конечно помните, что структура несет в основном административную функцию (А), ее главное назначение – узаконить распределение власти в организации. Как только появляется структура, мы можем говорить о появлении коллектива – людей, распределенных директивно согласно сетке штатного расписания. Но в жизни все гораздо сложнее. Люди – не машины, и человеческая природа непременно «прорывается» наружу, ломая структурное построение. Точнее сказать, природа не столько ломает это построение, сколько устанавливает негласные правила. Появляется новое, неформальное распределение власти. И это распределение – следствие идущих в коллективе внутренних процессов. Люди общаются по-иному, чем этого требует сетка штатного расписания.

Получается некий микст – с одной стороны, распределение власти и правила коммуникации заданы извне людьми, которые произвели структурное построение и создали должностные инструкции – наблюдается влияние мест в структуре на «материал», его заполняющий. С другой стороны, люди устанавливают собственные правила. Наблюдается проявление собственных функций самого «материала».

Да, пусть вас не смущает, что в данной конструкции я назвал людей «материалом». Не нужно делать из этого выводы, что автор – бесчеловечная скотина, призывающая к безжалостной эксплуатации персонала. Речь идет о системном построении, поэтому я использую термины, которыми пользовался Г. Щедровицкий для описания поведения систем.

Итак, люди, вписанные в структуру, вынуждены играть по правилам, но они же устанавливают и собственные правила. Так в коллективе появляются группы. Группы – это совокупности людей, объединенных друг с другом общей системой ценностей, интересами, это люди, которые тянутся друг к другу естественным образом. Они выстраивают «неформальные» отношения прежде всего, а основе взаимного уважения. И эти отношения, а, следовательно, и сами группы, могут вносить как конструктивный вклад в работу коллектива, так и наоборот, тащить его вниз. Примеры есть в каждом коллективе, исключений не существует. Так вот, если использовать понятие коллективов и групп, то можно включить наблюдательность и сделать несколько очень простых действий:

1. Понаблюдайте за коммуникациями в коллективе как в процессе работы над производственным заданием, так и в процессе неформального общения.

2. Определите группы, сформировавшиеся в коллективе.

3. Определите продуктивность групп по целевым показателям, например, по результатам продаж.

4. Проведите сегментацию групп по результатам и определите, какие группы задают тон в коллективе, а какие, напротив, тащат его вниз.

5. Посмотрите тоже по отношению к инновациям – какие группы наиболее продуктивны во внедрении нового?

6. Теперь опишите общие свойства, присущие людям, входящим в две наиболее продуктивные группы. Как формировался их опыт? Какими компетенциями они обладают? Каков у них социальный портрет? Возраст? Можете протестировать группы на формальный и эмоциональный интеллект и выделить средний показатель по группам, а затем на него ориентироваться в ходе подбора. Как они коммуницируют друг с другом? Как они строят коммуникации вне своей группы? Какие черты характера, общие для членов продуктивных групп, позволяют им строить именно такие коммуникации? Спросите их: чтобы стать для вас своим, кем надо быть? Пусть нарисуют портрет «своего человека».

7. Посмотрите, как распределены роли в продуктивной группе с позиции кода И. Адизеса PAEI. Какие роли превалируют? Является ли группа условно автономной единицей, то есть включает ли она в себя представителей всех ролей, или ограничивается двумя-тремя, а остальные черпает из других источников в вашей компании, установив прочные связи с представителями других отделов? Если группа условно автономна, то эти связи будут скорее эпизодическими (образная аналогия: паромная переправа), если группа не автономна, то связи устанавливаются прочные, надежные, группа находится в жесткой зависимости от них (образная аналогия: мост). Так мы можем оценить кандидатов с позиции склонности к необходимым PAEI-ролям

8. Теперь то же самое можно проделать с отстающими группами и понять, кого не следует брать и стоит гнать от себя подальше.

Если вы тщательно проведете работу из восьми приведенных выше шагов, то в результате получите целевой портрет сотрудника отдела продаж, маркетинга и сбыта. Портрет составляется для каждой типовой штатной единицы, например, для менеджера по продажам в крупные проекты, для менеджеров по продажам запасных частей, для маркетолога-аналитика, для пиарщика, для сотрудника службы сбыта.

В дальнейшем команда аудита рекомендует вести подбор сотрудников согласно представленному целевому портрету, для чего применяются самые разные HR-технологии: индивидуальные собеседования, групповые собеседования, ассессмент кандидатов на предмет выявления их соответствия целевому портрету. Подробнее о порядке ассессмента см. Приложение 1 к книге. Конечно, это далеко не единственный вариант, однако подобная практика ассессмента кандидатов хорошо себя зарекомендовала при условии умелой интерпретации результатов.

Впрочем, на данном этапе команда аудита получает прототип портрета, который еще предстоит обсудить с HRи обосновать высшему руководству компании. Все, что касается принципов подбора людей, всегда сопровождается самыми жаркими баталиями. Все-таки люди – это самый ценный капитал организации, нравится вам это или нет. И с этим трудно поспорить…

Кроме того, нужно сопоставить свои выводы с этапом развития компании и приоритетами по работе с клиентами определенных категорий. Если команда видит, что компания переходит на следующий этап развития и приоритеты по работе с клиентами определенных категорий могут измениться, необходимо это учитывать. Ведь портрет менеджера, составленный в настоящем, может не подойти для работы в будущем. Например, менеджеры, успешные в работе с клиентами категории В, могут оказаться бессильными в работе с клиентами категории А. Клиентов категории А нахрапом не возьмешь, здесь нужна стратегия. И если на этом этапе в команде аудита возникает спор, то можно обратиться… к результатам конкурентного анализа. Есть ли среди рассмотренных вами конкурентов компании, уже находящиеся на этапе развития, к которому подходите вы. Как работают их менеджеры? Какие из их менеджеров наиболее успешны? И далее – по уже известному вам алгоритму. Если команда смогла уловить необходимые ей характеристики, то несложно дать рекомендации, содержащие как актуальный портрет наиболее успешного менеджера, так и портрет на ближайшее будущее.

К стати,  интересные типовые портреты менеджеров приводятся в книге М. Диксона и Б. Адамсона «Чемпионы продаж». Будет полезно посмотреть. Но у этих портретов есть один существенный недостаток – они не учитывают этап развития компании. Не всем компаниям нужны «чемпионы» из  этой книги. Например, зачем они, если ваша компания делает первые шаги на рынке? Или, если вы работаете с клиентами категории А, то такая модель поведения продавца будет успешной при работе с ЛПР или ЛФР, но при работе с ЛВР (например, с проектными институтами), это вовсе не тот портрет, который нужен. Если в вашей компании открывается  должность keyaccount – менеджера для работы с клиентами категории А, то наилучшим будет портрет «решателя проблем» и т.д. Никогда не сбрасывайте со счетов этап развития компании! Этот фактор, как мощное магнитное поле, всегда в той или иной степени искажает выводы команды, сделанные «безотносительно». Помните о нем.

 

© Антон Кожемяко.

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей