Некоторые ошибки в управлении продажами и пути их исправления.
В любой области человеческой деятельности существуют свои типовые пути решения задач, стоящих перед человеком, а значит, человек сталкивается на этом пути с типовыми ошибками и заблуждениями. Управление сбытом — не исключение. Здесь также есть свои «подводные камни» или, как их еще называют, «маленькие приведения». Попробуем разобраться, с как поменьше с такими «привидениями» сталкиваться, ну если уж столкнулись — то как выйти из данной ситуации с наименьшими потерями или даже, обратив вред в пользу.
1) Одно из самых распространенных заблуждений — «хорошему продавцу все равно, что продавать — хоть борзых щенков, хоть самолеты». Это одно из самых опасных заблуждений руководителя отдела продаж, которое, впрочем, год от года встречается все реже. На самом деле, продавцы делятся на категории в зависимости от структуры принятия решения клиентом, с которым они привыкли работать. Причем, влияние этого фактора сказывается на порядок сильнее, чем знание продукта, с которым работает компания. Поэтому, если вы хотите нанять к себе продавца с опытом, прежде всего, попросите его дать краткий портрет типовоых клиентов, с которыми он имел дело. Если вы видите, что клиенты примерно те же, то попросите продавца описать систему принятия решения у этих клиентов и дать объяснения, как он действовал на каждом этаже иерархии. В этом случае, продавцу не удастся спрятаться за ширмой своего имиджа, который он выставляет вам напоказ на собеседовании и станет ясно, чего он действительно стоит.
2) Еще одно распространенное заблуждение — «продажи — это искусство, которому нельзя научиться. Это либо дано, либо нет». Вообще, когда слышите подобные фразы (либо, напротив, хотите за подобной фразой спрятаться), реагировать на них нужно примерно одинаково — «я столкнулся с областью, сути которой не понимаю. Сейчас для меня это некий черный ящик. Я знаю, что входит в черный ящик и знаю, что должно быть на выходе. Но законы, по которым работает эта система, для меня пока скрыты». В этом случае вы получите руководство к действию и перестанете быть заложником данной парадигмы бихевиоризма, неизбежно приводящей к низкой эффективности управления продажами. На самом деле, продажи в конце XX века стали вполне научной дисциплиной, что позволяет продавцам научиться продажам и в разумные сроки стать вполне эффективными. К слову сказать, раньше люди примерно также относились к способности генерации новых идей и приписывали эту способность гениям, обладающим даром, недоступным для других людей. Сегодня законы творческой деятельности частично раскрыты и описаны, им можно научиться и, как следствие, овладеть способностью сильного мышления.
Правда, стоит сразу заметить, что продавцы быстро совершенствуют свое мастерство в компаниях, где на широкую ногу поставлен процесс наставничества (причем структурированного и последовательного, а не от случая к случаю, приводящегося по остаточному принципу). Конечно, начав обучать продавцов, вы выделите сильное и слабое звено, а также «хороших середнячков». Ориентироваться лучше на сильных, обучать в первую очередь «середнячков», а с нежелающими развиваться — неизбежно расставаться.
3) Также распространенной является ошибка, что «кто нашел и проработал клиента, тот его затем и ведет». Эта ошибка — одна из самых опасных! В команде продавцов нет более разлагающего фактора, чем этот. Представьте себе ситуацию — сначала продавцы «пахали» и нарабатывали опыт, постепенно становясь профессионалами своего дела. Как следствие, рос и их доход, привязанный к объему продаж. Но теперь, когда клиенты устойчиво работают, продавцам уже не нужен наработанный опыт — клиенты «отработаны» и теперь шлют потоком заявки, а опытные менеджеры больше заняты выставлением счетов. Теперь представьте, в коллектив пришел «молодой», еще недостаточно опытный сотрудник. Каких клиентов он получит? Конечно, самых «сложных и неудобных», то есть клиентов, для развития которых требуется особое умение! Получается, «старичкам» такие клиенты уже не нужны — у них и так все хорошо, а «молодым» они просто не по зубам. Вот и теряет компания свой золотой фонд клиентов на фоне постоянной деградации опытных продавцов и сплошной демотивации «молодых», сталкивающихся с постоянными неудачами при разработке «сложных» клиентов. Как быть? Создайте отдел, который будет обрабатывать все входящие заявки от клиентов (давайте условно назовем его «отдел поддержки клиентов»). Мотивация сотрудников данного отдела должна зависеть от четкости и точности в работе, а не от объема продаж. Продавцы же получают относительно небольшой бонус от объема продаж с давно работающих клиентов, заявки от которых обрабатывают специалисты отдела поддержки клиентов, но действительно серьезный бонус выплачивается продавцу по результатам работы с клиентом, например, за первые полгода. Помимо обработки заявок, сотрудники отдела поддержки клиентов реагируют на их вопросы и чаяния: консультируют клиентов по вопросам поставки товара, отправляют им требуемые сертификаты, соединяют со службой технической поддержки, если это необходимо.
4) Еще одно заблуждение связано с неверно истолкованными рекомендациями к предыдущей проблеме. Оно звучит примерно так: «охотники» охотятся» за новыми клиентами, а «фермеры» их пасут». «Охотники» в предыдущем примере — это продавцы, а «фермеры» — сотрудники отдела по поддержке клиентов. Возникло противоречие с предыдущим пунктом? Так может показаться только на первый взгляд. На самом деле, проблема в том, что бизнес находится в постоянном развитии. Получается, что отдел поддержки клиентов реагирует только на сформированную потребность. А вновь возникающие потребности клиента игнорируются специалистами данного отдела. У них попросту нет компетенций по выявлению и развитию вновь возникающих потребностей. При этом ваша компания также не стоит на месте и совершенсвует свое продуктовое предложение. Так, у вашего клиента может появится целое направление бизнеса, о котором работающий с ним специалист даже не знает! А клиент не знает о том, что вы теперь можете эту потребность закрыть. Так у ваших фермеров» «охотники» конкурента постепенно растащут клиентов. Что делать? Заставить «фермеров» охотится? Попробуйте. Ничего хорошего из этого не выйдет. Решение состоит в том, что «охотников» нужно обязать не реже 1 раза в квартал посещать всех ключевых клиентов и относится к ним как к новым, то есть постоянно выявлять новые возможности для сотрудничества.
5) Нередко мне приходится сталкиваться с еще одной ошибкой руководства. Она звучит примерно так: каждый шаг продавца должен быть задокументирован. Совершенно очевидно, что руководство вводит сложную систему отчетности «не от хорошей жизни». Текучка в отделе продаж — явление вполне обыденное и когда теряется история работы с клиентом, никто не знает, как потом к нему «правильно подступиться». Поэтому ответ очевиден — отчетность продавца должна быть! Что должно быть отражено в отчетах? Только самое необходимое — контактная информация, даты встреч, даты и наименование проводимых мероприятий. Главное, не заставляйте продавца что-либо описывать (например, поведение клиента на встрече или результаты встречи). Как только руководство поставило такую задачу продавцам — эффективность работы продавцов неизбежно понижается. Зато навыки в сочинении сказок достигают просто неописуемых высот! Вдобавок, ответьте себе честно — всегда ли вы читаете эти отчеты? Самое интересное, такой подход к отчетности особенно распространен в бизнесе сложного технического оборудования, при этом именно такому бизнесу подобные «новации» наносят самый серьезный урон. Дело в том, что во-первых, продавцы действительно по большей части занимаются сочинительством (а кто будет это читать? Но что-то должно быть написано, таковы правила), и во-вторых, сочинительство это занимает немало времени. Теперь давайте подумаем, откуда продавец будет черпать этот временной ресурс. Отказаться от встречи с клиентами? Нельзя, стоит норматив. Не писать отчет? Нельзя, лишат премии. Проще всего взять ресурс там, где не заметят. А это прежде всего подготовка к встрече и анализ результатов — мероприятия, от которых зависит 80% успеха в сложных продажах. Вот почему мы особо подчеркиваем вред подобных мероприятий для проектных продаж. И, как ирония судьбы, именно там подобный подход чаще всего и проявляется! Для того, чтобы не совершать подобной ошибки, следует помнить, что отчетность — это средство, дисциплинирующее продавца и способ контроля выполнения им определенных нормативов, но никак не способ повысить его эффективность работы. Эффективность работы повышается только с помощью развивающих мероприятий. Нельзя продавца заставить работать умнее, заставить можно только выполнять определенный регламент — что и достигается посредством отчетности. Иными словами, отчет — это способ работы над формой. Содержание с помощью отчетности улучшить невозможно, зато ухудшить — вполне.
Это лишь некоторые типичные ошибки, совершаемые руководителями отделов продаж. Эти ошибки весьма распространены, но есть и множество других, не менее серьезных. Напоследок могу посоветовать руководителям не спешить сразу же внедрять свежую идею. Для начала посмотрите на нее со всех сторон, проанализируйте «в глубину». И если поймете, что пользы от ее внедрения будет существенно больше, чем вреда — тогда внедряйте. Но не забывайте и про потенциальный вред, пусть даже незначительный, на первый взгляд. Через выявленные потенциально вредные факторы вы можете сразу же наметить пути последующего улучшения внедряемых процессов, что поставит вас на путь постоянного совершенствования. Не даром японцы стараются слово «проблема» заменить словом «возможность». А для этого будьте особо внимательны к тонкостям и нюансам. Этого навыка руководителям подчас так не хватает!
Статья опубликована в журнале «Управление сбытом», 2012 г.