Моя жизненная история.

Подробное описание обо мне - если вам интересно, как формировался мой опыт.

Окончив школу, я решил последовать примеру отца и стать инженером. Надо сказать, что это неудивительно, ведь мой папа - прекрасный специалист и талантливый изобретатель. Он работал в системе среднего машиностроения и руководил экспериментальным участком, где они «доводили до ума» различное оборудование (сказать точно не могу – не знаю, что это было за оборудование, но видимо, «двойного назначения»). За время работы он получил более сотни свидетельств за рац. предложения и стал автором десятка изобретений… В общем, так я стал студентом МГТУ (МАМИ), где успешно выучился и получил диплом инженера-механика. Пока учился в институте, решил выучить французский. Сам не знаю, зачем, но что-то меня «дернуло» на третьем курсе – мол, в школе учил – не выучил, в институте два года учил – опять двух слов связать не могу. Заело. Выучил. Неплохо выучил. Бросил резюме – мол доучиваюсь в техническом ВУЗе, могу немного балакать по-французски. 

А дальше – как говорят, просто повезло. Перезвонили из агенства ТРА, в Москве это агенство специализировалось на подборе персонала во французкие компании - по крайней мере, так было в конце девяностых. Агенство это, к стати, до сих пор работает, и все также подбирает персонал во французские компании.  Ну да ладно. Пригласили на встречу. Так, в июле 1998 года, я стал стажером компании Legrand, будучи студентом пятого курса (до сих пор не могу понять, с какого боку мне так подфортило? :-) ) Повезло мне, как говориться, вдвойне. Тогда компания Legrand в России была небольшим офисом, 20 человек на всю Россию. В штат брали одного человека в полгода, не больше, но меня приняли в качестве эксперимента.

Постичь электрооборудование было непросто. Специальность-то у меня механическая. Приходилось разбираться "по ходу жизни". Тем более непросто было понять, как продавать оборудование компании «зубрам» лет по 50-60, отработавшим всю жизнь в отрасли… Однако, как говориться, повезло с учителями. Мы до сих пор перезваниваемся с моим первым руководителем – Тарачешниковым Владимиром Николаевичем, в то время он был заместителем главы представительства. Владимир, как звали его коллеги-иностранцы, мне передал огромный, неоценимый опыт, который я использую до сих пор… Теперь-то я точно знаю – нет ничего ценнее в управлении сложными продажами, как глубокое, хорошо организованное наставничество. По эффективности с наставничеством в сложных продажах, где одна сделка может проходить более года, не может сравниться ничего. Продавец раньше уволится, чем научится на своих ошибках. Такой вот, небольшрй уклон в методологию :-)

В общем, через год я получил свой диплом в МАМИ и начал работать в компании Legrand в должности технико-коммерческого представителя. Так и начался мой путь в сложных продажах. Работал в основном с проектными институтами и строительными компаниями, постепенно начал выходить на промышленные предприятия. Клиентов мы тогда искали сами. Сначала по «холодным» звонкам, затем – по рекомендациям, через последовательную цепочку принятия решения (Проектировщик – ген. подрядчик – подрядчик по электромонтажным работам, сборщик электрощитового оборудования). так что все эти перепетии я пропахал, как говориться, на своей шкуре. И если сегодня кто-то мне скажет, что холодные звонки - это хорошо, того пристрелю на месте. Чушь несусветная! Но в то время альтернативы мы не ведали.
 
В 2001 году я стал старшим коммерческим представителем. Здесь я приобрел мой первый преподавательский опыт, если, конечно, не считать обучение на военной кафедре в институте. К стати, как-то раз, размышляя, почему я занялся обучением, я вспомнил эти занятия на военной кафедре. Именно там я впервые поймал себя на мысли, что учить других мне нравится и это "вполне мое". Но с момента вступления в должность "сеньора", обучение становится для меня неотъемлемой частью работы. Один или два раза в неделю я выезжал с «молодыми» представителями к клиентам, где сначала я проводил встречи, а они наблюдали за всем этим безобразием, а через некоторое время, наоборот — они проводили встречи, а мне отводилась роль наблюдателя («молодые» в кавычках, потому что все они были старше меня в тот момент). Затем – обратная связь, типичный «разговор на обочине». Кроме того, на тот момент я считался экспертом по медицинскому оборудованию Legrand и немного разбирался в выборе оборудования для защиты линий до 1600 А, поэтому, как минимум 2 раза в месяц у меня проходил какой-либо семинар, где собиралось от 10 до 30 человек (иногда это были технические советы в проектных институтах, но чаще – семинары в аудитории компании Legrand для клиентов).
 
Но по-настоящему серьезный коммерческий опыт по серьезным проектным сделкам, в которых участвовало по нескольку организаций, я стал получать с 2003 года, когда получил должность регионального менеджера по Закавказскому региону. Основная задача – создание надежной дистрибьюторской сети и помощь в реализации крупных проектов. Это была довольно интересная и, во многом, автономная работа. Разьираться во всем приходилось самому - да, советовали, помогали, делились опытом... Но разьираться приходилось досканально, ответственность за развитие региона теперь лежала на мне. Проекты, начатые в то время, завершались уже через 2-3 года после моего ухода из компании (Центральный банк Армении, телецентр в Грузии, например). Это тоже был хороший урок продаж сложного оборудования. Я действовал довольно эффективно, потому что меня научили этому, а не потому, что был такой умный. И, конечно, как говорил Ньютон, если мы и видели дальше, то лишь потому, что стояли на плечах гигантов - когда за спиной мощный бренд, то все проще. Но в то время мне это предстояло еще понять... А проверил я правильность своих действий только через несколько лет после ухода из компании Legrand. Жизнь мне преподнесла урок – главное в таких продажах, какой ты заложишь фундамент. Нет ничего важнее, чем правильные действия на начальных стадиях продаж, хотя плод этих действий ощущается ой как нескоро!
 
Постепенно мне наскучила сытая спокойная жизнь в компании Legrand и я перебрался в небольшую российскую компанию Меласса, где какое-то время работал коммерческим директором в ее крошечном дочернем подразделении "Энэлек". Это был период и успешных сделок и целого ряда ряда ошибок, происходивших по разным причинам. Я не понимал тогда, что мои успехи на предыдущем месте определялись не столько моими навыками, сколько брендом - не важно, как ты умеешь грести, важно в какой лодке ты сидишь! Ошибки, когда они видны и анализируются – это хорошая школа. Копилка моего опыта по продажам сложного оборудования расширилась и дополнилась интересными фактами. Очень интересной была работа по комплектации заводов в Тульской области. Здесь я получил немалый опыт переговоров с корейскими партнерами, что, несомненно, расширило мое мировоззрение. Но главное - теперь у меня был опыт раоты в небольшой частной компании, мне удалось посмотреть на бизнес и с позиции слона, и с позиции муравья. Полезно!
 
Затем в 2007 году мне поступило предложение от компании Schneider Electric. Это был даже не слон, это - настоящий кит. Но само предложение... оно было нетипичным для такой крупной компании и выглядело довольно рискованным. Поэтому я не сразу принял его. Однако, затем, поразмыслив, согласился. Без крутых поворотов как-то скучно :-) Мне предстояло заняться разработкой и внедрением проекта «Бизнес-школа электрика», целью которого было привлечь разрозненных электриков-предпринимателей, занимающихся ремонтом квартир, коттеджей, небольших офисов и магазинов к работе с оборудованием Schneider Electric. С одной стороны, привлечь электриков было важнейшей задачей для компании, так как они потребляют не менее 30…40% электрооборудования для жилищного строительства и компания была готова инвестировать в этот процесс, но с другой стороны, никто не знал, как этого можно было добиться (определение «электрик», точный портрет целевой аудитории, любая проверенная исходная информация отсутствовали). Как говорится, или грудь в крестах, или голова в кустах.
 
Здесь на помощь пришли навыки продаж, которыми я к тому моменту владел неплохо – довольно богатый опыт, плюс десяток краткосрочных учебных программ сделали свое дело. Ответ нашелся просто. Не знаешь – исследуй. Деталей исследования, с которого я начал построение проекта, я раскрыть не могу (когда я увольнялся из компании, со мной подписали договор о неразглашении коммерческой тайны), но что получилось на выходе, можно посмотреть на сайте www.domuzo.ru в разделе «Бизнес-школа электрика». Проект вошел в список лучших мировых практик Schneider Electric (best practices). Он учитывает все основные аспекты деятельности предпринимателя-электрика и позволяет повысить эффективность всех элементов цепи (парадигма проста: деятельность частного предпринимателя сложна и состоит из ряда последовательных звеньев. Если уязвимо хотя бы одно звено, бизнес резко теряет привлекательность и не может быть эффективным, поэтому курс включает навыки работы с заказчиком, юридические аспекты, элементы проектирования и техническую часть, материал которой также тщательно выверен). Теперь мне постоянно приходилось преподавать (я читал этот курс раз сорок), а в дальнейшем – обучать преподавателей и запускать этот курс в городах России. Кроме того, я постоянно читал тренинги для коммерческих представителей, обучая их продавать продукт компании. Так до консалтинга мне оставался лишь один шаг...
 
На этом этапе я серьезно задумался над одной проблемой: связать коммерческие компетенции, которые передаются сотрудникам на тренингах по продажам с продуктом компании – сложнейшая вещь! Тогда, до 2008 г., тренинги шли буквально «на потоке», компания не жалела денег на обучение сотрудников. Любой мог сходу сказать порядок работы с клиентом: выяснение потребности – предложение – работа с возражением – завершение сделки. А на деле? Приходили к клиенту и задав несколько вопросов по протоколу переходили к презентации продукта компании. Они не могли связать продукт с навыками продаж (soft skills). Этот переход стал неразрешимой задачей для 90% сотрудников. Тогда я стал наблюдать за процессом и постепенно стал понимать, в чем дело. Так родилась идея создать серию специальных учебных программ для специалистов, занимающихся продажей технически сложных решений. Сделал обзор технологий, существующих на рынке. Разумеется, самый большой прорыв в этом направлении сделала компания Нила Рэкхема, сильно оторвавшись в данном вопросе от остальных решений, существующих на рынке. Решил использовать эти технологии с последующей достройкой, связанной с нахождением «мостиков» между продуктом и технологиями процесса продаж так, чтобы продавец на тренинге мог получить комплексные навыки продаж именно того продукта, которым занимается компания. Сегодня, конечно, наработки Рекхэма уже устарели, после 2009 г. появились отличные исследования компании SEC, по следам которых написана книга "Чемпионы продаж", сегодня идет мощный процесс слияния маркетинга и продаж, неплохо технологизированный автором книги "Продавец нового времени". Впрочем, забегаю вперед :-)
 
Так родилась идея компании «Биллион» и с начала 2010 года мы с моим лучшим другом, проработавшим в продажах серверных решений IT более 10 лет и полностью разделяющим эти идеи, создали собственную компанию, принцип работы котрой я заложил в ее слоган - "на острие интеллекта". Я покинул Schneider и полностью погрузился в развитие данных идей. На тот момент эти идеи реализовались в проведении глубинных исследований и построении специальных курсов для компаний, занимающихся технически сложным продуктом, а также в проведение асессмента персонала таких компаний. Компания разработала оригинальную методику, позволяющую определить вектор развития сотрудников отделов продаж своих клиентов, основанную не на анкетировании, а на анализе объемов и результативности продаж. Кроме того, мы проводили открытые тренинги по темам «Алгоритм ведения деловых переговоров при реализации технически сложных продуктов», где делался особый акцент на таких «мостиках» перехода от продукта к продажам и приводился ряд особых высокоэффективных методик работы с возражениями, которые малоприменимы в других сферах. Вторым интересным курсом стал тренинг «Стратегии работы с клиентами при реализации технически сложных продуктов», направленный на изучение этапов и сфер принятия решения клиентом.

Эти курсы я также читал в группах МВА и слушателям президентской программы в РАНХ и ГС при президенте РФ на факультете инновационно-технологического бизнеса в течение двух с половиной лет. К стати, на кафедре Зинова я читал свой курс около трех лет и завершил преподавание в академии лишь когда покинул Москву и перебрался в Челябинск. В Челябинске я продолжил преподавать в МВА-центре ЮУрГУ, два года наше сотрудничество успешно продвигалось.
 
В 2013 году я покинул компанию «Биллион», уступив свою долю участия своему компаньону – слишком разные у нас были взгляды на бизнес, да и на жизнь тоже. Известно, что ценностный конфликт - самый глубокий и лучшее средство его преодоления - разбежаться в стороны. Это потом я прочитал у И. Адизеса про "типовые кризисы", тогда пришлось набивать собственные шишки. Так я начал свою самостоятельною, полностью независимую работу. Написал книгу «Эра умных продаж на рынке b2b», в которой изложил собственный взгляд на продажи решений. Основная цель книги – представить процесс продажи в виде последовательности технологических операций, выполняя которые продавец непременно добьется успеха при заключении сделок на крупные суммы. И так, ежегодно, я выдаю по одной книге. Уже написал их четыре штуки, и материал лишь накапливается... Остановлюсь ли?
 
К стати, о ТРИЗ… С 2010 г. я начал активно осваивать эту методику. У ТРИЗ потрясающие перспективы, вне всякого сомнения. Эта методика позволяет усилить мышление решателя и добывать новые знания, опережая конкурента. Сегодня лозунг «кто владеет информацией – тот владеет миром» нужно прочесть в ином контексте, скорее, по П. Друкеру: в сегодняшних условиях компании не могут использовать полученные данные в «необработанном» виде, они должны синтезировать некую полезную информацию на их основе. Только так компании могут обеспечить надежный отрыв от конкурентов. Сегодня владеет миром не тот, кто способен «владеть» информацией – она находится в открытом доступе, а тот, кто способен спроектировать ее. Так я помимо обучения сотрудников коммерческих служб, активно включился в решение наиболее «запутанных» задач бизнеса. Конечно, освоить самостоятельно такой пласт, как ТРИЗ, практически невозможно. Я длительное время брал консультации у специалиста ТРИЗ Бубенцова В. Ю., обучался в МОИТТ у Кудрявцева А.В., посещал лекции в ЮУрГУ у Лихолетова В.В. Затем в течение года проводил исследовательскую работу, изучая фонды ТРИЗ в Челябинской научной библиотеке.
 
Изучив ТРИЗ и успешно защитившись на 4 уровень, я не закончил тему освоения технологий системного мышления. Изуил труды Г.П. Щедровицкого и сейчас в команде Реуса А.Г. внедряю СМД-методологию в практику РБИУ, г. Челябинск, а также активно использую СМД в своих консалтинговых проектах, которые проводятся через серию проектно-аналитических сессий (ПАСов), методологичеким ядром которых является СМД-методология.
 
Вот таким опытом и инструментарием располагаю на сегодняшний день... Думаю, что вполне могу быть полезен вам, уважаемые друзья!

 

 


Комментарии

Добавить комментарий

Отправить комментарий
  • Сергей 23/09/17 Ответить Да опыт богатый. А с чего Вы посоветуете начать изучение методики ТРИЗ?
    • admin 25/09/17 Ответить Сергей, добрый день! ТРИЗ мы рекомендуем изучать в порядке, изложенном здесь: http://bmtriz.ru/chto_pochitat_po_triz_po_materialam_12-ti_urokov_obucheniya_triz/
    • admin 25/09/17 Ответить Сергей, добрый день! ТРИЗ мы рекомендуем изучать в порядке, изложенном здесь: http://bmtriz.ru/chto_pochitat_po_triz_po_materialam_12-ti_urokov_obucheniya_triz/

Читайте также

Показать больше записей