Мотивация торгового персонала в B2Bпродажах. Как не попасть в ловушку «единственной причины»?

Смотри на дело в целом. Суворов А.В.

В данной статье автор поднимает изъезженную вдоль и поперек тему мотивации и делает в общем-то очевидный вывод: невозможно мотивировать сотрудников, не уделяя должного внимания всем аспектам системы мотивации. Лишь комплексное воздействие даст требуемый результат. В отделе активных продаж тоже есть свои особенности: хорошими продавцами становятся люди лишь с определенным набором ценностей, и создавая систему мотивации, необходимо в первую очередь отталкиваться именно от этих ключевых ценностей.

 

Мотивация персонала – важнейшая составляющая успешного бизнеса и вряд ли с этим кто-то поспорит. Однако предлагаю получше разобраться в этом вопросе, чтобы не совершать типичных ошибок, которые нередко допускают руководители.

Слово «мотив» образовано лат. motere, что  означает «приводить в движение». Под словом мотив понимается описание внутреннего процесса, то есть процесса, идущего в мозге человека. Мотив зарождается в мозге и производит действие в ответ на реакцию извне, то есть некий стимул, вынуждая человека совершить определенное действие или поступок. Поэтому, распространенный термин «мотивация» не совсем верен. Более правильным, применительно к менеджменту, будет говорить о стимулировании. Вполне логично, что один и тот же стимул может вызывать у разных людей самые разные мотивы (спор о терминах не является задачей данной статьи, поэтому я буду придерживаться устоявшегося термина «мотивация»).

Отсюда вывод первый: если хотите, чтобы мотивация была успешной, подбирайте в отдел продаж людей со схожими ценностями. Иначе при одинаковой системе мотивации результат будет самый разный – кто в лес, кто по дрова. Конечно, все мы знаем, что сегодня на рынке труда сложилась не очень приятная ситуация. Найти хороших специалистов непросто. Однако, если вы столкнулись с данной проблемой, то рекомендую хотя бы начать формировать костяк из подходящих специалистов. Остальные разобьются на две группы – одна постепенно подтянется, других уволите.

Так какие ценности характерны для успешного продавца, действующего на рынке b2b?

Во-первых, умение держать удар. Продавцам должно быть понятно, что в отказе нет ничего личного. Без этого качества хорошим продавцом стать почти невозможно.

Во-вторых, воля к победе. Сила воли – одна из ключевых ценностей продавца. Присмотритесь к людям, добившимся успеха в других областях.

В-третьих, желание развиваться. Если речь идет о продажах решений, то продавцу придется овладеть целым рядом непростых навыков. Эти навыки приведены ниже.

 

Успешный продавец, работающий на рынке b2b, должен обладать следующими навыками:

1. Инструменты сложных продаж. Без виртуозного владения инструментами хорошим продавцом на рынке в2в точно не стать;

2. Анализ большого количества данных – это необходимо при работе с крупными компаниями. Для этого нужно четко понимать взаимосвязи вещей;

3. Стратегии продаж - без знания законов принятия решения в крупных компаниях нечего даже думать стать хорошим продавцом на рынке В2В;

4. Понимание личностных ценностей контрагента и умение работать с ними;

5. Решение креативных задач. Не шучу. Если вы можете решить задачу клиента лучше его самого, то это громадный рывок в построении отношений.

 

Итак, первый шаг к построению системы мотивации в компании – это подбор сотрудников по ценностям. Но одного подбора недостаточно. Все эти ценности должны быть прописаны и самое главное, они должны разделяться руководителем отдела продаж. Руководитель должен при малейшем случае показывать пример своим подчиненным, демонстрируя эти ценности. Без этого ни о какой успешной мотивации даже говорить не приходится. Вот так создается корпоративная культура и именно так она работает. Корпоративная культура – это культивирование строго определенных ценностей внутри компании, в частности – внутри отдела продаж. Это первый и, пожалуй, важнейший аспект мотивации.

Второй аспект мотивации – денежный. Он также очень важен, но как ни странно, вторичен. Дело в том, что деньги хорошо мотивируют лишь людей с определенными ценностями (вспомните про стимулы и мотивы). Ценности, наиболее важные для продавца в секторе b2b, я постарался раскрыть выше. Стоит отметить, что людей, склонных к соревновательности и имеющих волю к победе, деньги хорошо стимулируют. А продавцов деньги стимулировать просто обязаны! Отсюда напрашивается второй, очень важный вывод: сотрудники отдела активных продаж должны получать % от валовой прибыли. Обязательно. Всегда. Но помните: вы платите только за активную работу с клиентом! К сожалению, абсолютное большинство руководителей, с которыми мне доводилось работать, забывают об этом важнейшем правиле и платят процент с продаж за отгрузки клиентам, которые закреплены за определенными сотрудниками. Простите – здесь нет активной работы!

Третий аспект мотивации – интеллектуальный. Об этом аспекте мотивации великолепно сказал Дж. Рон: «сколько дурака не мотивируй, максимум чего вы добьетесь — это мотивированный дурак». Чтобы понять эту фразу, нужно чуть глубже раскрыть механизм мотивации. Например, вы в своем отделе продаж установили новую планку – подняли план продаж. Этот стимул запустил мотив – пошла команда на действие. Поднять планку продаж – это не лай собаки из подворотни, запускающий простейшую реакцию типа «бей» или «беги». Здесь все сложнее. Этот стимул запустит в действие неокортекс, то есть часть головного мозга, отвечающего за логику. Человек начинает обдумывать пути решения данного вопроса и предпримет действия, соответствующие его уровню компетенций – кто-то начинает больше «бегать по клиентам», а кто-то разрабатывает успешную стратегию построения отношений с крупными клиентами… отсюда еще один вывод – мотивации недостаточно. Нужны компетенции – выше головы не прыгнешь. И опытный руководитель отдела продаж на всю катушку использует интеллектуальный аспект мотивации. Суть этого аспекта – грамотно организованное наставничество. Подробно процесс наставничества в отделе продаж на рынке b2bя описал в своей книге «Эра умных продаж – стратегии и управление», в данной статье лишь подчеркну, что наставничество – это не только инструмент повышения компетентности сотрудников отдела продаж. Хорошее наставничество – важнейший элемент системы мотивации.

Я знаю немало примеров, когда сотрудники отдела продаж за меньшие деньги работали в команде с хорошим наставником. И выманить их оттуда было ох как непросто! А из тех, кого переманивали, половина через 2-3 года вернулась назад. Лично мне довелось поработать в такой команде и испытать на себе мощное мотивирующее воздействие грамотного наставничества. Помните про ценность в развитии?

Есть еще одна сторона мотивации, не менее важная, она основана на стремлении любого человека к справедливому отношению. Чувство справедливости возникло не просто так – это обязательное условие выживания вида в сообществе. Справедливость – это строгое следование принятым правилам. Справедливость предполагает равное отношение ко всем членам сообщества. Поэтому, если в коллективе кому-то уделяется больше внимания, чьи-то заслуги ценятся выше обычного, а чьи-то игнорируются, это, конечно, мощная демотивация. Сюда же – выполнение (или, напротив, невыполнение) обещаний. Здесь мы зацепили эмоциональную сторону мотивации. С. Кови очень метко подметил – эмоциональная  и интеллектуальная составляющая мотивации определяет доверие (или недоверие) между людьми.

Поэтому, если ваши сотрудники не мотивированы, не стоит искать одну единственную причину. В книге Р. Добелли «Территория заблуждений» автор указывает эффект «единственной причины» как одну из самых распространенных ловушек, в которую попадают умные люди. К сожалению, не многие руководители стараются рассмотреть проблему в комплексе. Готов поспорить, что если в вашем отделе продаж наблюдаются проблемы с мотивацией, то вы имеете дело с комплексной проблемой, главные составляющие которой:

- руководитель недостаточно заботится о культивировании нужных ценностей в своей команде. А может быть он сам их не разделяет? Нет ничего хуже, когда слова идут в разрез с делом. Ценности можно культивировать только на личном примере. Тогда, возможно, стоит задуматься о смене руководителя? Только не надо клеить ярлыки типа «плохой руководитель». Речь сейчас идет только о ценностях. Воспитать руководителя у вас точно не получится. Коммерческая организация – не детский сад. Нужно просто спокойно поговорить и расстаться по-хорошему.

- компания не дает возможности менеджерам заработать. Доход менеджеров не зависит от их стараний и работоспособности. Для людей, обладающих вышеуказанными ценностями это очень мощный демотиватор. понадобится пересмотреть аспект денежной мотивации.

- компания не может заботиться о развитии эффективности менеджеров по продажам. Нет лидера по компетенциям или он не делится компетенциями с окружающими – процесс наставничества не организован должным образом. В этом случае, какой бы хорошей не была денежная мотивация – вам не удастся получить коллектив действительно мотивированных сотрудников.

 - несправедливое отношение руководителя к своим подчиненным, двойные стандарты, необязательность.

Если хотя бы одна составляющая «проседает», то говорить о хорошей мотивации не приходится. Делайте выводы.

 

Для удобства восприятия материала, основные положения статьи сведены в интеллект-карту (рис. 1).

 Рис. 1. Аспекты мотивации торгового персонала. Интеллект-карта.

Статья опубликована в журнале «Управление продажами» №5, 2014 г.

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей