Кейс. Продажа пакета страховых услуг для сотрудников промышленного предприятия.

 

Кейс, представленный здесь – это описание встречи сотрудника известной в России страховой компании с заместителем генерального директора по управлению персоналом и социальным вопросам промышленного предприятия, а также описание процесса подготовки к последующей встрече. Кейс взят из практики. Приводится без изменений. Мои комментарии были сделаны для анализа хода переговоров и являлись элементами консультирования. Комментарии привожу без изменений.

Результат: сделка была заключена в несколько шагов, хотя изначально менеджер зашел в тупик, после чего и обратился за консультацией.

 

 

 

Кейс, представленный здесь – это описание встречи сотрудника известной в России страховой компании с заместителем генерального директора по управлению персоналом и социальным вопросам промышленного предприятия, а также описание процесса подготовки к последующей встрече. Кейс взят из практики. Приводится без изменений. Мои комментарии были сделаны для анализа хода переговоров и являлись элементами консультирования. Комментарии привожу без изменений.

Результат: сделка была заключена в несколько шагов, хотя изначально менеджер зашел в тупик, после чего и обратился за консультацией.

Курсивом выделен оригинальный текст записи встречи и последующей подготовки ко второй встрече, обычным шрифтом выделены мои комментарии.

В кейсе показано практическое применение инструментов ТРИЗ в переговорах – формирование технического противоречия для обоснования ценности своего предложения.

 

Решение кейса:

1. Первая встреча с клиентом.

Встреча была проведена без должной подготовки, поэтому закончилась проигрышем продавца. Развитие встречи снабжено подробными комментариями. Комментарии содержат не только указание на требуемые формы поведения, но и дают некоторые рекомендации по содержанию – психологическому наполнению форм.

Встреча.

 Продавец: Прибыл в указанное время.

Я начал разговор : «Ваше предприятие является градообразующим и в городе говорят: «Завод работает – город живет!».

Клиент: Он рассказал, что завод является градообразующим чисто теоретически, а не по закону. И рассказал о трудностях, с которыми сталкивается предприятие, являясь основным в городе.

«Узнают в магазинах на улицах и спрашивают – когда начнете работать? Хоть не выходи из дома».

Комментарий:

Эти трудности – во многом потребности клиента! Если эти трудности напрямую не являются потребностями, то уж точно являются следствиями потребностей клиента. А продавец их сейчас не знает. Знать потребности это – самое важное. Нужен их список. Поэтому, если бы продавец внимательно фиксировал эти потребности, он мог бы «нащупать» требуемые воронки исследования потребностей, которые впоследствии можно «вскрыть» с помощью проблемных вопросов.

 Продавец (делится наблюдениями): Здесь перерыв. Зашла женщина (наверно из профкома) и принесла списки пенсионеров, которые изъявили желание вернуться работать на предприятие. Он мне объяснил, что по закону они должны в штате иметь инвалидов, и они приняли решение взять не со стороны, своих бывших.

Комментарий:

Следует отработать эту сторону вопроса. Присоединитесь к боли собеседника, покажите понимание - вынужден принимать ведь! Дело социально значимое, поддержать пенсионеров, конечно, надо. Но, наверное, возникает немало трудностей с таким пополнением? (проблемный вопрос). Стоит задать это вопрос - и пусть говорит, изливает душу… не надо торопить, только фиксировать важные моменты – потребности или их следствия. Без потребностей не будет никаких зацепок, невозможно будет построить мост к преимуществам своего предложения.

Конечно, стоит отрабатывать психологическую сторону вопроса: поддерживать зрительный контакт, проявлять заботу о собеседнике, искренне сопереживать его проблемам. Но не забывать о технологии и задать вопросы: А как с больничными листами решаете вопрос? (экспертный проблемный вопрос) – следует спросить, если сам не расскажет. Насколько серьезно это отражается на бюджете? (извлекающий вопрос)

Теперь появилась возможность сформулировать техническое противоречие – если я Вас правильно понимаю, получается, что с одной стороны, Вы по закону должны принять на работу инвалидов, при этом это Ваши бывшие сотрудники, которых, к стати, предприятие не оставило в беде, что правильно и справедливо! Кроме того, многие из них всю жизнь проработали на данном предприятии, и наверняка имеют достаточный опыт, а это еще и полезно. Но с другой стороны – здесь кратко перечисляются выделенные чуть раньше проблемы. Верно? – ждем ответа.

Как только ответ получен, задается вопрос: Скажите, пожалуйста, что Вы предпринимаете сегодня для выхода из этой ситуации? Не забываем фиксировать основные смыслы ответов. Если ответ не уходит в сторону предложения продавца, то стоит воспользоваться экспертным вопросом – есть ли что-то, что Вы хотите улучшить в системе работы с такими сотрудниками?

К сожалению, эта работа не была проделана продавцом.

Продавец продолжает: Есть и другая сторона этого вопроса. Позже звонил руководитель какого-то подразделения с вопросом по обучению группы молодежи на производстве с последующим трудоустройством, на что был ответ: «Ты помнишь, как это было в прошлый раз? Из двадцати человек осталось один или два. Зачем тебе это нужно?»

 Комментарий:

Здесь мы видим пример еще сырой, не оформленной пока потребности. Стоит попробовать эту развить мысль: И сколько раз вы таких практикантов набирали? И всегда разбегаются? А почему? – теперь потребность можно «оформить» – как Вы думаете, почему они не задерживаются на предприятии? – пока стоп, не нужно спешить делать выводы. Просто фиксируем этот момент. Если «мостик» к преимуществам четко прослеживается, нужно «поймать зацепку», а затем уточнить и зафиксировать потребность.

 Продавец: Я рассказал, что и другие предприятия сталкиваются этим вопросом на примере предприятия в нашем регионе.

Комментарий:

Это нужно было сказать после работы с потребностями, чтобы разрядить обстановку. А продавец, к сожалению, рассмотрение нужных воронок исследования потребностей упустил, хотя имел множество вводных. В результате получился такой посыл: «Вы, конечно персонал удерживать не умеете, но не отчаивайтесь, не одни Вы такой». Однозначно проигрышная позиция.

Кроме того, к этому моменту продавец должен был накопить достаточный список потребностей, и трансформировать понимание клиентом своих же собственных задач – часть задач усилить, а мусор попросту выбросить из рассмотрения. Угроз в данном кейсе не прослеживается (см. мой метод «анализ потребностей»). Затем понадобится подвести итог и спросить: все ли я правильно понял? Есть ли еще какие-либо важные вопросы, которые я не учел?

Но продавец приступает к презентации своего предложения, не выполнив действий, разобранных в комментариях.

Продавец: я начал излагать идею данной программы, стараясь придерживаться скрипта (заранее заготовленного сценария переговоров – комментарий автора). И тут собеседник задал вопрос, который заставил меня рассказать о некоторых моментах программы. Я начал рассказывать, но он затянул меня вопросами глубже в программу и я выложил все. Оказывается, он хотел, изначально, услышать другое. Они хотели создать программу страхования для работников опасных и тяжелых производств за счет средств  предприятия.

Комментарий:

Все, дальше можно не рассказывать. «Картина маслом». Теперь клиент перехватывает инициативу и начинает доказывать правомерность своей позиции. Продавцу будет попросту нечем крыть – он не может знать, на чем базируется позиция клиента, он не выяснил проблемы, требующие решения! Продавец не вскрыл нужные воронки исследования потребностей. Теперь возражений типа «не хочу» продавцу просто не избежать. 

 Продавец: Я сказал, что данная программа подошла бы не только для этого, но и для всего предприятия.

Комментарий:

Попытки отработать возражения «не хочу» (см. типовые возражения в сложных продажах) без исследования нужных потребностей всегда представляют жалкое зрелище при работе с профессиональным партнером. Оправдываясь, невозможно создать высокую ценность в преимуществах предложения.

Попытки привести аргументы будут восприняты клиентом как «втюхивание», так все они «пролетают» мимо потребностей. Продукт не решает ни одной из проблем клиента! С каждым аргументом продавец загоняет себя в яму все глубже и глубже. Чувствуете  сопротивление клиента? В дальнейшем упорстве нет никакого смысла, если продавец изначально выбрал неправильную стартовую точку причинно-следственной цепочки. Более того – такое упорство губительно!!! Не надо бороться с возражениями «не хочу», это только ухудшит ситуацию!

Если неверными действиями продавец загнал сам себя в угол, следует отступить на шаг назад и спросить, чуть-чуть приглушив голос и предварительно выдержав небольшую паузу: «Да, похоже, что я сейчас начал рассказ о тех аспектах продукта, которые Вас волнуют меньше всего. Какие задачи Вы хотели бы решить в первую очередь? Обратите внимание, как сформулирован вопрос. Мы не спрашиваем клиента, какой вид страхования мог бы вас заинтересовать? – в этом случае направляющий вопрос неуместен, он уведет продавца к исходной позиции клиента, в результате продавец замкнет порочный круг. Разорвать этот круг можно лишь при переходе к проработке нужных воронок исследования потребностей клиента.

Помните, у всегда есть возможность отступить на шаг назад, если натолкнулись на сопротивление. Продавец – не сапер, у него всегда есть возможность исправить ошибку. Но упорствовать в своем продвижении в неверную сторону – значит шаг за шагом настраивать против себя клиента, пока наконец не наступит точка невозврата.

 Продавец: Его ответ не устроил. Я рассказал и о программах «high protection». Но клиент был уже на своей волне. Я сказал: «Ведь программы, действующие у Вас, работают только на производстве, а наша программа и для членов семей».

Комментарий:

Продавец упорно не реагирует на все возрастающее сопротивление клиента. Вместо того, чтобы задать нужные вопросы клиенту, продавец своим упорством продолжает подогревать котел непониманием задач клиента, и сейчас произойдет взрыв.

 Реакция клиента теперь предсказуема. Вот его монолог, произнесенный эмоционально и весьма раздраженно:

«То, что происходит за воротами предприятия нас не касается. Наша задача – создать условия для работы. И я не верю во все это, потому, что около 10 лет назад человеку на производстве оторвало руку по его же вине, но ревизор настоял взять предприятию вину на себя и только благодаря тому, что  выплатили человеку 100 000 рублей сразу, по моей рекомендации, мы выиграли все последующие суды, которые были, неоднократно инициированы данным работником. Хотя мы создали ему все условия на работе. Хотя я согласен, что надо что-то делать (и привел пример очень дорогой машины своего друга)».

Комментарий:

А вот и взрыв. Как взрыв на Чернобыльской АЭС – не случайность, а последовательная цепь повторяющихся ошибок. Однако клиент удивительно спокойный, выдержанный и воспитанный человек. Он дает продавцу шанс и продолжает с ним полемику. Начались прения. Продавец пытается отстоять свое предложение. Но получается «не очень», так нет твердой почвы под ногами – ценность не создана, следовательно, клиент не чувствует выгоды в предложении. Причина – продавец не оттолкнулся от потребностей, решаемых преимуществами.

Продавец: Если мы вводим данную программу, то выигрывают все - и работник, и предприятие, и мы.

Клиент: Что получает предприятие?

Продавец: Расширение соц. пакета; повышение лояльности сотрудников и членов семей; надежную программу, которая не дает сбоев в работе; страховой ликбез для сотрудников.

Клиент: Соц. пакет у нас и так богатый. Куда расширять? Мы делаем и то и это (перечислил несколько пунктов).

Продавец: Да. Действительно чудесный. А разве не хотелось бы сделать для сотрудников еще что-нибудь, при этом совсем бесплатно?

Клиент: Хорошо. Приходите, мы договоримся по времени и соберем вам коллективы. Можете выступить.

Продавец: Спасибо. Но это не наш формат. (Рассказываю об индивидуальных презентациях и о том, что мы хотим, чтобы нас представили на планерке у директора).

Клиент: Директор не пойдет на это. Так как не раз и не два обманут.

Комментарий:

Все. С этим предложением заместитель директора никогда не пойдет наверх, так как он будет выглядеть как минимум глупо в глазах босса. Клиент не видит ни одной выгоды! Выход на директора заблокирован действиями самого продавца, не создавшего ценность – это причина. «Директор не пойдет на это. Так как не раз и не два обманут» - а это просто форма вежливого отказа, глубокое возражение, которое не победить по указанной причине. Тем не менее, продавец сдаваться не собирается.

Продавец: Но у нас надежная программа – договор заключается на один месяц.

Клиент: Директор будет против.

 Комментарий:

Все, все. Разговор окончен. Стена. Дальнейшее Ваше упорство приведет к тому, что эта встреча будет последней. Тем не менее, продавец продолжает:

Продавец:  Но ведь предприятие получает плюсы.

Клиент: Я не увидел ни одного плюса и время нашего разговора затянулось.

Комментарий:

Клиент  – само терпение. Я бы уже взорвался. Продавец наконец понимает, что дальнейшее упорство бессмысленно.

Продавец: Можно я Вам напишу в электронную почту, о тех плюсах, которые получит предприятие?

Клиент: Да. Пишите, и в середине ноября можно будет вернуться к обсуждению этого вопроса.

Комментарий:

Пишите, пишите, только отвяжитесь побыстрее. И… о чудо, продавец напоследок получает шанс на середину ноября. Надо сказать, клиент – удивительно воспитанный и выдержанный человек. Это просто удача! При подобной организации переговоров повторной встречи могло не состояться. 

Продавец: До свидания.

Клиент: До свидания.

 Встреча длилась 1 час 20 мин.

Итак, продавец все-таки получил шанс. Теперь если продавец потратит время на подготовку точных и умных вопросов – он может получить выгодный контракт. Если нет – то вторая встреча, скорее всего, окажется последней. В этот раз продавец как следует подготовился и продумал вопросы клиенту. Рассуждения продавца на этапе подготовки к встрече приведены в следующем пункте.

 2. Подготовка ко второй встрече с клиентом.

Комментарий:

Исходя из информации, полученной на первой встрече и из информационных источников, мы разработали гипотезы потребностей с помощью диаграммы Исикавы (см. метод подготовки матрицы преимуществ), что позволило нам как следует продумать ситуационные и проблемные вопросы.

Совет: перед началом разговора следует подвести итог прошлой встречи, любая последующая встреча должна начинаться с краткого итога предыдущей, иначе вместо движения вперед стороны будут топтаться на месте. Итог обычно подводится по формуле: на прошлой встрече мы с вами говорили о том, что существует ряд значимых факторов, которые важно учесть при подготовке предложения. «Мы говорили о: <перечисление самых важных моментов прошлой встречи>».

Теперь перейдем к рассмотрению нужных воронок исследования потребностей:

 

1. Опасное и тяжелое производство.

Из списка возможных потребностей эту потребность лучше сделать потребностью №1. Клиенту не нужно объяснять, почему продавец, как представитель страховой компании, интересуется этим пунктом. Затем, когда клиент втянется в процесс, можно  перейти к другим, более специфичным потребностям, например, относящимся к технологии.

Вопросы (по блокам):

Как организована охрана труда на предприятии? (ситуационный вопрос)

Бывают ли на предприятии НС?

Есть ли поддержка сотрудникам и их семьям, попавшим в сложную ситуацию?

Если есть — насколько она эффективна?

Если нет — к чему приводит ее отсутствие?

Как Вы бы ее улучшили? (направляющий вопрос).

 

2. Остановки производства – это более специфичная потребность для представителя страховой компании.

С чем связаны остановки?

Как часто и возникают простои?

Как долго они продолжаются?

Как это сказывается на з/п сотрудников?

Насколько этот фактор влияет на мотивацию высококвалифицированных сотрудников?

Комментарий:

Вопросы задаются простые, продавец получает на них последовательные ответы. Важно, чтобы вопросы не были громоздкими, это осложняет восприятие вопроса клиентом и превращает диалог в научную дискуссию. Для продажи это не лучший вариант.

Несколько слов, зачем представитель страховой компании открыл такую специфическую воронку, как простои и остановка производства.

Страховая компания не может напрямую повлиять на остановки производства, это понятно. Но ее предложение поможет бороться с последствиями простоев, влияющих на персонал! А это уже частичное решение. Как видите, переформулирование потребности может принимать и такие интересные формы. Можно бороться с причинами – это лучше всего (в главе 4 «Эры умных продаж на рынке В2В» был рассмотрен именно такой вариант), можно эффективно решать саму проблему (тогда эта проблема попадет в правые квадранты матрицы анализа потребностей), а можно бороться с последствиями этой проблемы. Это не так здорово, как борьба с причиной, но гораздо лучше, чем ничего! И подобный разворот, несомненно, добавляет ценности предложению.  Здесь продумывается довольно сложная логическая связка.

Почему так важно показать — что страховка — это один из факторов влияния на последствия простоя? Все дело в том, что проблемы простоя могут оказаться весьма серьезны для предприятия. И хотя заместитель директора прекрасно понимает, что одной страховкой проблем с простоями не решить, но если продавец показывает, что его продукт снижает влияние последствий простоя, а следовательно, может хоть как-то помочь в снижении убытков — то, заинтересованность клиента именно в предложении данного поставщика у продавца почти в кармане! Этот ход является прекрасным стимулом в побуждении заместителя директора представлять проект выше – продавец снабжает своего контрагента мощным средством аргументации важности проекта для предприятия в целом, а здесь мы уже добираемся по иерархии причинно-следственной цепочки до потребностей руководителя предприятия.

 

3. Создан неплохой соц. пакет, но нет ничего по нашему направлению (страховки). Был интерес по детям.

Комментарий:

Этот пункт появился, так как об этих факторах говорил на прошлой встрече сам клиент. Наверняка, эта воронка таит потенциальные возможности для продавца, поэтому ее стоит как следует «покачать». И заодно заработать психологические дивиденды – неявно похвалив клиента. Неявно – чтобы похвала не походила на лесть. Психологическим дивидендам посвящен первый вопрос этого блока.

У предприятия хороший соц. пакет - а кто является инициатором и автором всех этих идей?

Почему на прошлой встрече вы уделили внимание программе страхования родственников и детей?

Что намечается внедрить еще?

Какие задачи понадобиться решить, чтобы внедрение новшеств прошло наилучшим образом? (проблемный вопрос о планах).

 

4. Обязаны держать в штате инвалидов, принимают пенсионеров, бывших сотрудников завода.

На прошлой встрече этому аспекту вы уделили самое серьезное внимание. Безусловно, это социально значимое дело. К тому же, люди и предприятие знают, что само по себе плюс, и у них опыт работы недюжий.

Тем не менее, в связи с этим могут возникать возникают трудности.

Если да, то какие?

Далее оформляем техническое противоречие.

 

Дополнительные вопросы по ходу встречи:

 Почему решили именно так?

С чем это связано?

Комментарий:

Этот прием применяется, если клиент озвучил не потребность, а позицию. Хорошо, что продавец сделал вывод о важности подобных вопросов.

Далее продавец рассуждает так:

Очень надеюсь, что собеседник все же разговорится и мы сможем понять, какое решение предложить. Затем следует обобщить потребности в новой картине мира клиента и задать вопрос, требующий подтверждения: «Я правильно поняла, что вы хотели бы решить такие задачи как <>

Ждем ответа.

Затем следует направляющий вопрос: «Как Вы видите решение, каким оно должно быть?»

В зависимости от его предпочтений, мы сможем предложить какую-либо из наших программ. В любом случае, поле рассуждений клиента уже вертится вокруг наших преимуществ.

Комментарий:

Без комментариев.

Продавец делает вывод:

Думаю, что разговор должен быть очень точным, но мягким. Нельзя утомить расспросами и затягивать беседу, чтобы не превратилось в посиделки. Он нам в прошлый раз дал достаточно времени, но мы его не использовали. Понимание исходных гипотез и точность работы на встрече решают все.

Комментарий:

Прекрасный вывод. Принцип подмечен совершенно верно – в ходе работы с профессиональным клиентом всегда должна прослеживаться жесткая, тщательно выверенная логическая последовательность. Очень важно, чтобы продавец не просто задавал вопросы, а отчетливо понимал, что он будет делать в дальнейшем с полученной информацией! Поэтому проработка логической последовательности так же важна, как подготовка вопросов. Это форма. С точки зрения содержания – уважительное отношение к собеседнику, мягкий, спокойный разговор, открытое и дружественное выражение лица и искренняя улыбка. Улыбайся, людям это нравится, говорил Глеб Жиглов.

P.S. Встреча прошла успешно. Руководство предприятия одобрило проект. Контракт подписан. Продавец не дал ни одного пустого обещания (не солгал), поэтому клиент доволен сотрудничеством. Это очень важно – научиться развивать нюансы, создавать ценностное предложение, но при этом не солгать, не наобещать пустого. В этом состоит искусство работы консультационного продавца.

 

© Антон Кожемяко.

 

Кейс из книги «Эра умных продаж на рынке В2В». В точности воспроизводит реальные события.

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей