Как сделать эффективным проектное управление?

В условиях быстро меняющейся экономики, небывалой многозадачности и все сокращающегося жизненного цикла продукта мы уже не говорим о потоковом производстве. Бизнес давно перешел на производство сериями, идет постоянное внедрение новых продуктов и совершенствование технологий. Мир от философии поточной технологии переходит к проектному управлению. Проект, в отличие от жестких регламентов поточной технологии, всегда имеет конкретные цели, задачи и сроки выполнения. Крайняя форма поточного производства была сформулирована еще Г. Фордом. Он сетовал, что в придачу к двум рукам на конвейере вынужден получать еще и мозг.

 

Проектное управление — это несколько иная история. Проектный подход имеет отлаженный механизм подготовки перечня мероприятий, выявления их приоритета и включает в себя знания организационной психологии, то есть имеет механизмы создания проектных команд, назначения ответственных лиц, контроля реперных точек. Одним словом, проектное управление имеет надежный инструментарий управления процессами и людьми.

Пользуясь методами проектного управления, руководитель заранее определяет каждый свой шаг до получения планируемого результата на определенном временном отрезке.

Стандарты проектного управления — надежный, отлаженный механизм, проверенный практикой. Это хорошая дисциплина, но с чем сталкиваются люди, которые начинают реализовывать проект? Ведь гладко было на бумаге, да забыли про овраги. А по ним ходить…

Оказывается, они сталкиваются с тем, что внедрение каждого пункта, которое включает проектное управление, разбивается на огромное количество задач.

Эти задачи приходится решать как проектной группе, так и остальным сотрудникам, которые обязаны выполнять работы в рамках этого проекта. На этом этапе возникает множество вопросов. Ведь проект призван решать нетиповые задачи, всегда имеющие немалую степень новизны. Неудивительно, что гладко ничего не внедряется.

Безусловно, огромная часть вопросов снимается махом на совещаниях — в режиме короткого, продуктивного мозгового штурма. Это примерно 80–90% задач, возникающих на пути реализации проекта. А вот оставшиеся 10 — 20% задач оказываются для команды задачами повышенной сложности. В результате затягиваются сроки, повышается стоимость, возникают дополнительные работы, привлекаются внешние консультанты и так далее.

В среде профессиональных управляющих проектами существует даже такая шутка, что все проекты похожи друг на друга в двух вещах — у всех сдвигаются сроки и все проекты «вываливаются» за рамки бюджета.

Как известно, в каждой шутке есть доля шутки. Когда проектные команды сталкиваются с задачами, которые не могут решить, то начинают оттягивать время, стремятся «сбросить» ответственность, начинаются оправдания — мол, когда начинали, не совсем понимали, куда «вклеились», а здесь вовсе не так просто… Отсюда и результаты, не отвечающие первоначальным требованиям. И «зарытые в землю» миллионы инвестиций. Кстати, насчет инвестиций.

Знаете ли вы, что по статистике примерно из 3000 идей рождается 1 полностью рабочий проект, окупающий себя и инвестиции в ряд других?

Не на уровне ли статистической погрешности находится вожделенный результат? Поэтому заказчик часто не доволен результатами проекта, хотя на расчетах и диаграммах ему демонстрировался явный успех с вероятностью 99,9% — тот же порядок, что и данные об успешно реализованных идеях — только наоборот. Кроме того, выполнив проект, от заказчика нередко утаивают некоторые недоработки. Команда переходит на другой проект, а проблемы остаются — культура устранения неполадок не работает. Наша хата с краю, говорит известная пословица.

В общем, стоит только сложной задаче показаться, как вся команда начинает совершать промахи. Все дело в том, что проектное управление не предусматривает какой-то специальной методологии решения сложных задач.

Причем, такая методология совершенно обязательна, если мы говорим о проектах в непростых областях, например, в нефтегазовой отрасли, промышленности, оборонной сфере, нетиповом строительстве.

В данных контекстах создание новых технологий сопряжено с решением массы сложных задач! Проектное управление в данном случае необходимо, но опираться лишь на его методику — категорически недостаточно. Нужен особый механизм. На сегодня методологией решения сложных задач обладает только ТРИЗ. И если вы затеяли проект для решения задач повышенной сложности, то имейте ввиду, что проектную команду надо обучить методологии ТРИЗ. В остальных отраслях владение инструментарием ТРИЗ желательно, так как сильно влияет на результат. Да, важно: ТРИЗ — это не только методология решения задач, это еще и особое мышление… Не верите? Почитайте одну из последних работ известного консультанта McKinsey Ф. Лалу «Открывая организации будущего» — в 2014 году известный консультант авторитетной организации пишет то же самое, о чем говорил создатель ТРИЗ Г. Альтшуллер в начале 80-х… 

Усиливайте развитие ТРИЗ мышления!

Статья опубликована на сайте "Business FM Челябинск".


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей