Как проверить навыки продавцов, работающих на В2В-рынке?

 

Материал из книги Антона Кожемяко "Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов".

Компетенции сотрудников в области продаж на рынке В2В (а я специализируюсь на этом рынке, поэтому и говорить буду о нем), оцениваются как бы по трем слоям. Первый слой: стратегия работы с клиентами целевых категорий. Второй – это навыки владения инструментами, которые применяют продавцы при работе с клиентами. Третий слой – психологический. Фундаментальной ошибкой и руководителя, и исследователя является, как я уже неоднократно повторял, «броуновское движение» между слоями управления. Поэтому, занимаясь оценкой компетенций сотрудников, следует проводить требуемые измерения также «послойно».

Поскольку команда к настоящему времени уже прекрасно понимает, какое положение занимает этап развития компании на S-кривой и этап развития рынка, на котором работает компания, то можно через эту призму посмотреть на достаточность навыков продавцов. Это первое. Второе, что потребуется сделать – разбить отдел продаж на «звезд», «твердых середнячков» и «отстающих» по выполнению основного KPI – объему продаж. Важно понять, что оценку компетенций следует производить только в двух группах – среди «звезд» и «твердых середнячков». Оценка отстающих не даст ничего, команда аудита лишь затратит зря свое время. Задача аудита подправить в коммерческом блоке то, что идет не так, а какой смысл подправлять работу отстающих? Если они соответствуют портрету, но еще не опытны, то ими и так занимаются в соответствии с программой развития сотрудников в компании (к этому вопросу мы еще вернемся), а если работают давно и не результативны, то стоит поднять вопрос о том, почему эти люди все еще здесь работают? Наша задача сейчас заключается в ином.  На этом этапе команда аудита должна понять, как поднять общий уровень технологий в отделе продаж, чтобы «звезды» горели еще ярче, а «хорошие середнячки» имели технологии, развивая которыми они могут сать «звездами». Вот где «зарыта собака продуктивности»! Нужно не отстающих подтягивать, а сильных усиливать. Поэтому на этом этапе команде аудита следует разбираться, что лучшие и хорошие сотрудники делают правильно, а где совершают ошибки.

Аудит навыков разработки стратегии.

Начнем с верхнего слоя – стратегии. Говоря о стратегии применительно к продавцу, мы, конечно, понимаем не стратегию развития компании, о которой мы так много говорили в самом начале книги.  Мы говорим об исполнительской, «сержантской» стратегии, то есть о той стратегии, которую строит непосредственно менеджер по продажам. Можно ли на исполнительском уровне вообще говорить о стратегии? Я считаю – да. И не только можно, но и нужно. Ведь когда менеджер по продажам начинает «разработку» крупной сделки, то его действия становятся ни чем иным, как стратегией, причем стратегией, реализуемой в течение длительного времени. Ведь решения о больших суммах никогда не принимаются с бухты-барахты. Так что в случае с крупными заказчиками менеджеры по продажам вполне оправдывают свое название. Они – менеджеры, то есть управленцы. Менеджер по продажам на рынке В2В – это полноценный менеджер проекта. К процессу заключения сделки с серьезным заказчиком необходимо относиться именно как к проекту. Менеджера нужно соответствующим образом обучать, и потом с него соответствующий спрос. «Стратегический» слой нужно оценивать очень серьезно, так как от понимания менеджером  стратегии работы с клиентом во многом зависит конверсия по крупным сделкам. Что из себя представляет стратегия работы с клиентами на рынке В2В? На этот вопрос я даю подробный ответ в своей книге «Эра умных продаж – стратегии и управление», здесь же остановлюсь лишь на некоторых моментах, связных с вопросами аудита. К стати, Н. Рекхэм уделяет огромное внимание вопросам построения стратегии работы с клиентами, вопросам разработки стратегии на уровне менеджера он посвящает одну из лучших своих работ (по мнению автора)  «СПИН-продажи 4. Стратегия работы с клиентами в больших продажах».

Итак, первое, на что нужно обратить внимание – это на приоритетную группу клиентов, с которыми будет работать продавец. На стадии оценки по S-кривой мы уже получили ответ на данный вопрос. Мы выяснили, с какой категорией клиентов будет преимущественно работать продавец – с категорией А, В или С. Значит, выбор кейсов для оценки навыков менеджера по разработке стратегии будет проходить с учетом приоритетных категорий. Максимальное приближение к практике, никаких «сферических коней в вакууме», вот главный принцип работы команды аудита.

Процесс оценки навыков в подготовке стратегии выглядит довольно просто. Стратегия работы с клиентом строится из понимания сотрудником карты подготовки решения клиентом и этапов принятия решения. Об этапах мы частично уже говорили, когда рассматривали движение клиента по этапам технологии формирования спроса. Однако при разработке стратегии следует дополнительно выделять три стадии второго этапа – признание потребности, оценка вариантов и обоснование решения.

Процесс оценки навыков формирования стратегии обычно начинается так: сотрудника отдела продаж просят нарисовать карту принятия решения в компании, а затем обосновать свои действия. Карта принятия решения выглядит примерно так (рис. 20):

Рис. 20. Пример карты принятия решения, подготовленной компанией, производящей энергетическое оборудование, для проекта категории А канала «городское строительство».  Функции в примере приведены по Н. Рекхэму. Для простоты понимания: Центр восприимчивости = ЛВР, Центр неудовлетворенности = ЛФР, Центр власти = ЛПР.

На карте должны быть обозначены субъекты принятия решения (они изображены в белых прямоугольниках), связи между ними с описанием назначения каждой связи и функции, которые эти субъекты играют в проекте с точки зрения продажи (функции даны в серых овалах). Тестируемый сотрудник отдела продаж должен уметь нарисовать такие карты для всех каналов, с которыми он работает в целевых категориях. Обычно для категории В карта получается намного проще, так как в этой категории ЛФР и ЛПР, как правило, совпадают.

Далее, когда схема изображена и объяснена, сотрудника просят объяснить порядок работы с клиентом по данной схеме. Обычно в качестве эталона разбирается какой-то конкретный контракт, продавцу так проще ориентироваться. Это делается для того, чтобы оценить понимание сотрудником этапов работы с клиентом. Аудитор должен следить, чтобы этапы осмысливались не через действия продавца (позвонил, выставил коммерческое предложение, написал письмо), а через изменения состояния клиента. Рассказ испытуемого должен строиться примерно так: сначала была создана ассоциация – мы выступали на выставке с докладом, после нашего выступления клиент выразил заинтересованность в более предметном разговоре с нами. Затем мы вступили в переговоры с ЛВР, выяснили основные потребности, затем перешли к ЛФР с целью формирования потребности. Мы смогли реализовать этот замысел, так как клиент находился на стадии признания потребности, поэтому мы могли повлиять на выбор технического решения. Мы уточнили дальнейшие действия клиента и выяснили, что в ближайший месяц они будут принимать решение о выборе поставщика. Очевидно, наше предложение спровоцировало клиента на поиск альтернатив. Тогда м под предлогом уточнения деталей провели вторую встречу, уже на этапе оценки вариантов с целью изменения критериев принятия решения ЛФР в сторону наших преимуществ. Таким образом нам удалось повлиять на формирование технического задания. Далее ЛФР, видя наш профессиональный подход к делу, начал явно склоняться к нашему варианту. Мы выяснили, как и когда он будет обосновывать решение пред ЛПР, поэтому мы провели инструктаж ЛФР с целью создания наиболее благоприятного для нас технико-экономическое обоснование (ТЭО) в сторону ЛПР. Мы совместно с ЛФР расписали роли и взяли на себя обязательство подготовить блок информации в рамках задуманного ТЭО. После этого еще раз пообщались на предмет целостности и убедительности ТЭО, после чего ЛФР провел обоснование нашего решение перед ЛПР. Все прошло не столь гладко, как ожидалось, но нам позволили вмешаться в процесс, чем мы и воспользовались – предоставили дополнительные бонусы, после чего поставили ограничения по времени их действия.

Вот пример рассказа продавца, который понимает, как устроен бизнес клиента и понимает этапы принятия решения как согласно ТФС, так и внутри 2-го этапа ТФС. Если работа с продавцами в компании построена таким образом, что хороший сотрудник и уж тем более, звезда, способны столь четко описать процесс принятия решения клиентом целевой категории в целевых каналах, то можно говорить о качественном понимании продавцами слоя под названием «стратегия». В этом случае команда аудита делает выводы о том, что со стратегией здесь все в порядке и нужно лишь уделить этому аспекту должное внимание при обучении новых сотрудников.

Если же команда находит «методологические дыры» в схеме, которую нарисовал сотрудник и в описании его действий, тогда эти «нестыковки» фиксируются. Для их отражения удобно пользоваться следующей таблицей:

Таблица 19. Определение понимания продавцом стратегии продвижения сделки.

На основании анализа данных таблицы 19 команда аудита может сделать значительное количество выводов. Например, может оказаться, что «звезды» в компании самые «деревянные» продавцы. Такое происходит, если «звезды» - это старые сотрудники, работающие со времен основания компании и сидящие на «жирных» заказах просто потому, что так положено. Эдакая дедовщина от продаж. Разумеется, подобный статус кво необходимо разрушать.

Может оказаться так, что «звезды» - это настоящие звезды, все делающие правильно, но интуитивно. То есть, свои навыки звезды получили самостоятельно, за счет изучения специализированной литературы и активного участия в профессиональных сообществах, либо их обучили ранее в других компаниях, где они работали до прихода в вашу организацию. В этом случае задача команды аудита – показать, какие навыки сделали звезд звездами и дать рекомендации о поправках в систему обучения продавцов, действующей в компании.

Всегда интересно посмотреть на разрыв навыков «звезд» и «хороших середнячков». Насколько широка пропасть между ними? Обязательно нужно определить. Какие навыки в подготовке стратегии исполнители понимают самостоятельно (интуитивно понятные знания), а каким аспектам деятельности их нужно специально обучать.

Может оказаться так, что все в компании «буксуют» и большинство компетенций из таблицы 19 «буксуют». Это опасный момент. Команда аудита должна обратить особое внимание на недостаток подготовки продавцов в области стратегии. В дальнейшем, когда мы перейдем к изучению системы подготовки продавцов, действующей в компании, команда аудита будет владеть всей полнотой информации, чтобы подготовить рекомендации по изменению системы подготовки продавцов, действующей в вашей фирме.

Аудит навыков владения инструментами продаж.

После определения навыков создания стратегии по работе с целевыми клиентами, следует перейти к определению навыков продавцов по владению инструментами продаж.  Смысл следующий – тактика определяет успех стратегии. Если стратегия правильная, то мы знаем, в каком направлении следует двигаться, но при этом очевидно, что улитка и гепард, двигающиеся в одном и том же направлении, преодолеют расстояние за… немножко разное время.

Современный менеджер по продажам просто не может обходиться без инструментов, без технологизации собственной деятельности. Подробнее инструменты менеджера по продажам я описал в своих книгах «Эра умных продаж на рынке В2В» и «Эра умных продаж – стратегии и управление», поэтому здесь описывать принципы работы каждого инструмента я описывать не буду, лишь перечислю их, а также укажу метрики контроля владения инструментом.

Таблица 20. Инструменты продавца на рынке В2В и определение степени владения ими.

Когда команда аудита проводит необходимые исследования, она движется по слоям, изучая сначала верхний управленческий слой – каналы, категории, цели… Затем проводится аудит воронки продаж и способов контроля конверсии (мы предлагаем в основе воронки использовать этапы технологии формирования спроса), затем исследуются навыки построения стратегии, и в конце концов, контролируются инструментальные навыки. Чем дальше в лес, тем больше дров. Чем на более «глубокий» слой опускается исследователь, тем сложнее и затратнее становится его изучение. То же касается и внедрения преобразований. Поэтому столь важен «послойный» принцип внедрения изменений. Пока не наведен порядок на верхнем слое, нечего двигаться дальше. Именно так построена программа аудита и именно в такой последовательности должны внедряться преобразования, разработанные по его результатам.

Не разобравшись с целями, приоритетами и планами, глупо заниматься повышением конверсии в воронке. Не разобравшись с «проблемными» этапами в воронке, нет смысла переходить к отработке стратегии работы с целевыми клиентами. Не поняв, как нужно действовать с целевыми клиентами, не осознав последовательности работы с центрами принятия решения, нет смысла переходить к внедрению инструментов. Это – ядро преобразований, его базис. Разобравшись с логикой работы «ядра», можно переходить к вопросам автоматизации и разработке технического задания на создание CRM-системы. Параллельно становлению «ядра», идет развитие надстройки – HR должен понимать портрет нужных нам сотрудников, сотрудники должны проходить через полноценную систему адаптации, обучения и наставничества, руководству следует оттачивать инструменты управления сотрудниками коммерческого блока.

Вот так, исключительно системно, создается новое экономическое чудо. Но что-то я отвлекся от темы, увлекся системными построениями. Вернемся к контролю навыков владения инструментами. Первое, на что стоит обратить внимание, навыки владения инструментами невозможно определить в офисе – в отличие от навыков создания стратегии работы с целевыми клиентами. Это здорово осложняет процесс аудита, но здесь я помочь вам бессилен. Нужно наблюдать сотрудников в действии, и точка. Можно, конечно, смоделировать ситуацию и провести оценку в деловых играх, но делать этого я вам не советую. Слишком уж велика погрешность такой модели. Для оценки качества владения инструментами я всегда прибегаю к «полевым испытаниям», лишь они способны дать достаточно информации для выводов и последующей подготовки плана преобразований на их основе. Если то же самое делается в деловых играх, то при наличии проблем сразу находятся отговорки, мол это игра, на самом деле все не так, все более четко, конкретно и т.д. Если вам не хочется выслушивать весь этот «плач Ярославны», лучше проводите наблюдения на реальных встречах с целевыми клиентами на интересующих вас этапах развития сделки.

Рассмотрим кратко элементы таблицы 20. Подробнее вы можете ознакомиться в упомянутых выше книгах, здесь приведу краткий обзор инструментов и их метрик, чтобы было понятнее, о чем идет речь.

Ведение собственного блога. Сегодня, когда практически любой человек, относящий себя к среднему классу, становится  журналистом и даже писателем и одновременно с этим – покупателем, который не придет в магазин, предварительно не заглянув в отзывы в интернете, становится ясно, что PR  не может являться исключительно задачей маркетинга. Да, в качестве основной эта задача отводится маркетингу и в ходе анализа инструментов работы отдела маркетинга оценивается командой, но сегодня уже трудно определить, где протекает четко выраженная «граница водораздела» между маркетингом и продажами. Создание ассоциации требует работы продавцов не только на втором и четвертом этапе ТФС, но также и на первом. Посмотрите внимательнее на происходящее, и вы увидите, что скорее всего, «звезды» ведут работу в интернет на первом этапе, а хорошие середнячки – нет. Проверьте в вашей компании, так ли это. И если так, то это первое, над чем вам стоит крепко задуматься. Метрики здесь очевидны – это активность и вовлеченность аудитории, которая традиционно оценивается в количестве «лайков» и комментариев на пост и в единицу времени и количество фолловеров блога, а также скорость их прироста.

Вторым инструментом «прогрева» целевых клиентов являются информационные письма, которые готовит продавец для отправки своим клиентам. Это письма об акциях, выступлениях, выходе новых книг и статей экспертов компании, появление новых продуктов и решений и т.д. Первое, на что следует обратить внимание команде аудита, это правила оформления информационного письма. Эти правила утверждает маркетинг, он же разрабатывает бланки информационных писем. Следует следить, чтобы обращение в письме было личным, исходило от продавца (подписано его ФИО или имя-фамилия, должность), в письме должно быть фото продавца, его оправившего. Как говорит Р. Гандапас, зрительный нерв человека в 40 раз толще слухового. Добавлю сюда, что человек мыслит образами. Так что создавать ассоциацию с продуктом следует в купе с ассоциацией с продавцом. Который в дальнейшем будет работать с этим клиентом.

«Градус накала – это еще один параметр, по которым оценивается качество работы с клиентом на первом этапе ТФС. Здесь действует метафора о вареной лягушке. Представьте себе рептилию, которая угодила в кипяток. Она тут же выпрыгнет оттуда. Но если она будет сидеть в теплой воде, которая будет постепенно разогреваться, то лягушка и сама не поймет, что с ней произошло. Незаметно для себя она сварится. Этот «эффект вареной лягушки» - главный инструмент пропаганды, неизменно используемый с давних времен, был поставлен на системные рельсы с середины 20 века. После специалистов по пропаганде (помните циничное гебельсовское высказывание о действии пропаганды на человека? Он любил повторять, что если человека сто раз назвать свиньей, то на сто первый раз он хрюкнет). Как ни крути, но нас с вами формирует контекст. И происходит это формирование неосознанно. Мозг учится на своем опыте, но самое удивительное, что когда наш мозг обучается, он может не спросить вашего на то разрешения. Договориться с мозгом, конечно, можно с помощь волевого акта. В конце концов, вам решать, смотреть телевизор или читать книги. А люди, которые читают книги, как известно, всегда управляют теми, кто смотрит телевизор.

Теперь из всего вышесказанного сделаем практический выводы. Вывод первый. Качественно подготовленная информационная рассылка и блог – это не телевизор, а полезная книга. В них должна содержаться реальная польза для целевой аудитории. Как писал М. Хайятт в своей книге «Платформа», соотношение пользы для читателя и рекламы в подобных источниках должно быть примерно как 90…95% пользы и 5…10% рекламы, и никак не более. Второе, «лягушка» не должна выпрыгнуть, поэтому если в информационном письме на голову «холодного» клиента выливается ушат горячей воды в виде коммерческого предложения, то что-то не то в консерватории, партитуру придется слегка подправить. Движение в сторону коммерческого предложения должно быть постепенным, основной упор – на пользу для клиента, информационные письма составлены таким образом, чтобы постепенно подготовить подсознание клиента к восприятию предложения компании. Исключение – если клиент имеет сформированную потребность и уже готов перепрыгнуть на стадию оценки вариантов. Тогда, конечно, риска «залить лягушку кипятком» у продавца нет. Но команда аудита должна увидеть, понимает ли менеджер по продажам эту разницу. Или на словах одно, а на деле – другое. Примерно так оцениваются навыки работы продавца на первом этапе ТФС.

Подчеркну еще раз – лучшие продавцы всегда выстраивают собственный PR, помимо тех PR-мероприятий, которые планирует отдел маркетинга в маркетинговом плане. Они используют наработки маркетинга как ресурс и всегда добавляют к ним свои элементы продвижения в виде профессионального блога, который ведут самостоятельно и информационных писем, которые рассылают клиентам. Здесь рекомендую изучить книгу Дж. Янча «Продавец нашего времени», она крайне современна и содержит множество рекомендаций по работе с клиентом на 1 этапе ТФС. И если всю эту работу продавец делает (что уже его отличает от любого посредственного менеджера по продажам), то команде аудита следует взглянуть на навыки владения этими инструментами по критериям, обозначенным в пункте 1 таблицы 20. По результатам исследований команда аудита делает выводы по степени владения инструментами на первом этапе и готовит рекомендации о повышении эффективности работы продавцов путем преобразования инструментов и обучения менеджеров лучшим практикам.

Выбор гипотез потребностей ЛФР. Смысл компетенции состоит в том, что сегодня невозможно быть хорошим продавцом, если вы не можете создать уникальную ценность для целевой аудитории. Уникальная ценность – это ценность в преимуществах продукта. Для того, чтобы ее создать, не нужно заниматься выявлением потребностей клиента путем их «сплошного сканирования», это не даст ровным счетом ничего. Много пустых разговоров, уйма потраченного времени, а результат – нулевой. Копать надо глубоко и очень точно! Сегодня понятие «точность выявления потребности» должна прочно войти в лексикон HR-ов, строящих модели компетенций для отдела продаж. Так вот, чтобы искать потребности клиентов точно, нужно заранее знать, что вы ищите. Для этого заранее вырабатываются гипотезы потребностей клиентов в целевых каналах, вскрыв которые, продавец сможет на их базе создать ценность в преимуществах своих решений. Почему в фокусе именно ЛФР? Это связано с тем, что основная функция ЛФР – формировать критерии будущего решения с точки зрения требуемой функциональности. Это – экспертный выбор, и за этот выбор именно ЛФР несет ответственность в компании. Стало быть, в первую очередь работать придется с его потребностями. ЛПР – дело иное. Он оценивает качество решения с позиции максимальной эффективности вверенного ему бюджета, поэтому работу с ЛПР грамотные продавцы строят на несколько иных принципах.

Основной источник гипотез продавца – заранее подготовленная матрица преимуществ, разработанная командой продавцов, маркетологов и  технических специалистов компании. Подробнее о разработке матрицы преимуществ читайте в моей книге «Эра умных продаж – стратегии и управление», данной теме там отведена целая глава.

Изучая навыки продавца, команда аудита следит за тем, насколько качественно продавец отбирает гипотезы пред встречей с ЛФР на стадии признания потребности.

Оценка качества составления вопросов. На данном этапе команда аудита просит продавца продолжить готовиться к предстоящей встрече и подготовить список основных вопросов, задав которые, продавец сможет проверить заранее определенные гипотезы. Оценивается «плавность» хода вопросов, их естественность и простота, а также «путь», то есть команде аудита должно быть очевидно, что с помощью этих вопросов продавец сможет с высокой долей вероятности проверить свои гипотезы и вскрыть именно те потребности, которые в конечном итоге приведут его к созданию ценности в своих преимуществах.

Здесь же продавцу предлагается задуматься о неочевидности этих потребностей для ЛФР. Смысл здесь такой – наивысшей убеждающей силой обладают такие вопросы, которые позволяют вскрыть неочевидные вещи, научить клиента чему-то новому в его же собственной области деятельности, причем сделать это таким образом, чтобы это новое осознание потребностей вело к решению через преимущества решения, предлагаемого продавцом. Если хотите разобраться в этом вопросе получше, а я прямо чувствую вашу заинтересованность (вот, вам пожалуйста – мощная убеждающая сила через способность научить чему-то новому в вашем собственном бизнесе), почитайте книгу М. Диксона и Б. Адмсона «Чемпионы продаж». Она вся об этом.

Пока отметьте себе, что тест на неочевидность очень важен для успеха развития сделки. Научитесь проводить его регулярно. Продажи сегодня становятся серьезной, далеко не самой простой дисциплиной. В лексикон продавцов добавляются такие понятия, как гипотезы потребностей, точность выявления потребностей, неочевидность… Раньше не было смысла выделять все это в отдельные категории, сегодня смысл огромен. Все это влияет на конверсию на втором этапе в высшей степени. Команда аудита фиксирует все плюсы и минусы и готовит рекомендации по изменению работы продавцов на этапе подготовки к встрече с клиентом.

Количество выявленных потребностей ЛФР, решаемых преимуществами. После проверки качества подготовки к встрече далее команда аудита производит «полевое наблюдение» за применением всего арсенала, который запланировал себе продавец. Продавец может гибко подходить к результатам планирования – вводить новые гипотезы, менять вопросы, часть вопросов заменять на повествовательные предложения. Все это его право. В результате встречи он должен получить промежуточный результат: не менее трех значимых для ЛФР потребностей, решаемых преимуществами предложения компании (обычно в документации я обозначаю это как 3+, где 3 – количество выявленных потребностей, «+» означает, что эти потребности приводят к продаже преимуществ предложения). А если хотя бы одна из них удовлетворит критерию неочевидности, что, вне всякого сомнения, вызовет повышенный интерес клиента к предложению продавца, тогда совсем хорошо. Да, а можно ли задействовать в этой схеме ЛВР? Конечно, если продавец на этапе разработки стратегии определил для себя, что гораздо продуктивнее сначала снять информацию с ЛВР, проверив и уточнив ряд гипотез, а затем только организовывать встречу с ЛФР, с целью сопроводить его в область «неочевидного и интересного». Нет проблем, отличная стратегия. Но количественному измерению следует подвергать только потребности ЛФР. На них есть смысл строить предложение, ведь реальный рычаг влияния находится лишь у того, кто несет ответственность. Это следует помнить.

Команда аудита должна считать тест пройденным в случае, если результат 3+ достигнут. Как говорилось выше, таким образом тестируются звезды и «хорошие середнячки». Разница между их навыками и результатами фиксируется, и таким образом команда получает рекомендации о совершенствовании навыков продавцов до «звездного» уровня и даже выше.

Если продавец не достиг результата, о котором я говорил выше, тогда команда возвращается к анализу подготовки гипотез и вопросов. Все ли было сделано правильно? Как правило, там и находятся основные ошибки. Ведь практика – критерий истины. Встреча – это бой, но в бою все решают предварительные маневры и подготовка…

Количество выявленных критериев ЛФР помимо «стандартных».

В разделе, посвященному проверке навыков продавцов в области стратегии говорилось, что второй этап – наиболее сложный в продажах В2В и требует разделения минимум на три стадии. О первой стадии – признании потребностей – сказано ранее. На этой стадии клиент разбирается с проблематикой и вырабатывает решение, определяет его критерии. Следующей стадией является оценка вариантов. На этом этапе клиент пытается выбрать наилучшее предложение из доступных ему альтернатив.

Выбор альтернатив, если речь идет о продажах на В2В-рынке, всегда происходит путем сопоставления предложений по критериям. Известно, что когда на основе анализа потребностей ЛФР переходит к критериям, то с высокой долей вероятности потери ценности не избежать. Далеко не все потребности, которые ранее позволили продавцу создать ценность в своих преимуществах, теперь перейдут в критерии оценки альтернативных предложений. Так на этапе оценки вариантов возникает опасная переломная точка, способная перечеркнуть результаты,  которых достиг продавец на этапе подготовки коммерческого предложения для клиента.

Поэтому, на этапе оценки вариантов продавец фокусируется на критериях выбора клиента. Работа с критериями делается в несколько операций: сначала выявляются критерии выбора и определяется их значимость, затем продавец проводит действия по трансформации критериев ЛФР в сторону своих преимуществ. Подробнее о работе с критериями я писал в книге «Эра умных продаж – стратегии и управление». Очень важно, чтобы продавец умел выявлять критерии, лежащие глубже «очевидных», таких как цена, срок поставки и размытый и непонятный критерий «качество». Продавец должен идти дальше и понять, на основе каких показателей клиент будет оценивать предложенные альтернативы по критерию «качество» и добиться, чтобы выявленные ранее потребности из разряда 3+ превратились в параметры оценки и заняли свое положение на шкале выбора ЛФР.

Основной измеримый показатель, который фиксирует команда аудита на этой стадии – это количество выявленных критериев, позволяющих реализовать преимущества решения продавца. Иными словами, продавец должен так провести работу с клиентом, чтобы он считал важными для себя критериями выбора такие критерии, которые выводят в сторону преимуществ предложения продавца. И здесь действует то же самое правило - 3+, то есть хорошим считается результат, если продавец так построил работу с ЛФР, что последний поставил на свою шкалу выбора именно эти критерии, и осознал их особую важность для решения своих задач.

Очевидно, что подобные замеры представитель команды аудита проводит в «полевых условиях». Разговоры о выявленных критериях полезны, но они не дают полноты картины по процессу – как продавец выявлял критерии, какую работу проводил по «производству» критериев выбора из ранее выявленных потребностей, позволяющих реализовать преимущества своего предложения.

Следующий этап – это проверка технического задания, которое готовит ЛФР после работы с продавцом на двух предыдущих стадиях. ТЗ ЛФР в любом случае создает, вопрос в том, смог ли продавец оказать влияние на содержание этого ТЗ? Важнейший вопрос, который интересует команду аудита – это наличие в техническом задании клиента пунктов или показателей, позволяющих компании реализовать свои преимущества. Если таковые есть, то продавец выполнил качественную работу и команда считает, что его навыки на высоте. Если нет, то происходит анализ действий продавца, зафиксированный на встречах, по результатам которых делаются выводы и создаются рекомендации о развитии у продавцов соответствующих компетенций. Как видите, важен результат и процесс. Если результат получен, то можно особо не беспокоиться о процессе. Если результат не достигается, то приходится влезать в процесс и разбираться, что там происходит, вносить в процесс изменения, то есть, по сути, заниматься управлением.

Количество критериев ЛПР, решаемых преимуществами в ТЭО для ЛПР.

Третья стадия второго этапа ТФС – передача ценности от ЛФР к ЛПР. Если ЛФР уже принял решение в сторону предложения продавца, то совершенно логично, что следующим шагом ЛФР будет обоснование своего решения для ЛПР. И эта стадия также опасна. Ведь ЛФР борется прежде всего за качество, определяет вид будущей системы, вписывает ее в технологический процесс компании. Для ЛПР важно эффективно распределить средства компании, он также строит систему критериев, но иную – ему важен баланс затраты/качество, выраженный в экономической эффективности. Поэтому на стыке ЛФР и ЛПР всегда заложен конфликт мотивов, и продавец это должен понимать. Самая большая ошибка, которая на этой стадии может быть допущена продавцом – это спросить о сроках согласования и отпустить ситуацию на самотек. К сожалению, обычно именно так и делается.

Также важно помнить, что основной документ ЛФР – это коммерческое предложение, а основной документ ЛПР – технико-экономическое обоснование. И его нужно уметь грамотно подготовить. Убежден, что подготовка ТЭО может проходить только при активном участии ЛФР и никак иначе.

Задачи команды аудита на этом этапе – отследить ход специального «инструктажа» ЛФР, который проводит продавец и зафиксировать измеримый промежуточный результат – в ходе инструктажа ЛФР должно быть выявлено минимум три критерия ЛПР, которые будут отражены в ТЭО. Эти критерии должны удовлетворять неизменному правилу 2-го этапа ТФС – правилу 3+, то есть в ходе инструктажа ЛФР должны быть выявлены такие критерии ЛПР, которые ведут в сторону преимуществ решения продавца. И эти критерии обязательно должны лечь в основу ТЭО, это важно помнить. Подробнее о поведении инструктажа ЛФР с примерами читайте в книге «Эра умных продаж – стратегии и управление». И, конечно, всегда нужно обращать внимание на величину объективной выгоды, рассчитанной в ТЭО. Она должна быть высокой и полностью обоснованной, никаких «воздушных замков» и «притянутых за уши» цифр! В противном случае это будет уже не ТЭО, а мошенничество. Со всеми вытекающими последствиями для вашей репутации. Расчеты, приведенные в ТЭО, должны постоянно совершенствоваться компанией путем обнаружения новых критериев ЛПР и творческого их переосмысления. Лучшие, на мой взгляд, подходы к расчетам для ТЭО в отделах продаж, содержатся в книге М. Диксона и Б. Адамсона «Чемпионы продаж».

На что еще стоит обратить внимание команде аудита при оценке навыков «звезд» и «хороших середнячков» при оценке действий продавца на втором этапе ТФС? Разумеется, стоит взглянуть на коммерческие предложения и технико-экономические обоснования, которые составляют продавцы для своих клиентов. Требования к составу коммерческого предложения и технико-экономического обоснования приведены ниже.

Примерное содержание коммерческого предложения:

  1. КП должно быть оформлено в фирменном стиле:
    1. верхний колонтитул с лого компании;
    2. нижний колонтитул с контактной информацией и фотографией менеджера.
  2. КП должно быть подготовлено на втором этапе ТФС;
  3. КП адресовано ЛФР;
  4. КП содержит обращение по имени и фамилии или имени и отчеству;
  5. КП содержит присоединение к ситуации:
    1. описание ключевых проблем (3-5), решаемых преимуществами.
    2. краткое описание решения ключевых проблем с помощью преимуществ.
  6. КП содержит 3 варианта предложения (эффект “мнимого выбора”), условно:
    1.  "Цена"
    2. "Соотношение Цена-Качество"
    3. "Качество"
  7. КП содержит побуждение к действию и срок исполнения этого действия (следующее действие, которое должен сделать ЛФР согласно договоренностям);
  8. Подпись менеджера;
    1. имя и фамилия
    2. должность менеджера
    3. дата
  9. Приложения:

Примерное содержание технико-экономического обоснования:

  1. ТЭО должно быть оформлено в фирменном стиле (ТЭО может быть оформлено в виде презентации, это обычная практика).
    1. верхний колонтитул с лого компании;
    2. нижний колонтитул с контактной информацией и фотографией менеджера.
  2. ТЭО должно быть подготовлено на 2-ом этапе ТФС на стадии обоснования решения перед ЛПР, особенно в случае, если прямые переговоры с ЛПР невозможны;
  3. ТЭО адресовано ЛПР или ЛФР, по согласованию с ЛФР;
  4. ТЭО содержит обращение по имени и фамилии или имени и отчеству;
  5. ТЭО содержит присоединение к ситуации:
    1. описание ключевых критериев ЛПР (3-5), решаемых преимуществами с указанием денежных потерь или недополученной прибыли по каждому пункту.
    2. указание стоимости решения и экономии (выгоды) за период времени (обычно от нескольких месяцев до года).
  6. Побуждение к действию ЛПР и срок исполнения этого действия;
  7. Подпись менеджера:
    1. имя и фамилия
    2. должность менеджера
    3. дата

Количество признаков сомнений по «контрольному списку».

Закончив изучать «муторный», но невероятно важный с точки зрения конверсии, второй этап ТФС, целью которого является создание уникальной ценности на уровне объективных характеристик, команда может смело переходить к третьему этапу – предоставлению бонусов клиенту.

Здесь нам следует оттолкнуться от формулы ценности, которая, как известно, выглядит так:

ЦН = ƩВ – С(З),

где ЦН – ценность,

В – выгоды на уровне объективных характеристик,

С – стоимость.

Иногда правую часть уравнения трактуют шире и говорят не только о стоимости внедрения, но и о прочих затратах (З), к которым относятся временные, интеллектуальные и эмоциональные затраты на внедрение решения.

Так вот, если на втором этапе ТФС менеджер работал с левой частью уравнения, то сейчас настало время поработать с правой его частью. А правая часть – это уступки, бонусы. А бонусы, как вы понимаете, снижают прибыльность компании. Поэтому раздавать бонусы направо-налево – это коммерческое преступление. Но и оставаться глухими и не продвигать сделку, если она «залипает» - точно такое же коммерческое преступление. Ведь созданной ценностью могут воспользоваться конкуренты, и несмотря на то, что менеджер на предыдущих этапах из кожи вон лез для создания уникальной ценности своего предложения, вы никогда не застрахованы от деятелей, которые «почти то же самое, но гораздо дешевле».

Отсюда мы видим, почему третий этап ТФС столь важен. Но как разрешить сложившееся противоречие? Когда следует начать давать бонусы, а когда о них лучше даже не заикаться? Ответ даст «контрольный список признаков сомнений». Правило здесь такое: если все идет как по маслу и сделка не тормозится, то разговор о бонусах не ведется. Если сделка начинает «подвисать», то возможно, придется пойти на уступки.

Контрольный список признаков сомнений примерно выглядит так:

  1. Клиент как бы ни с того ни с сего возвращается к обсуждению давно решенных вопросов, например, начинает вновь обсуждать предлагаемую технологию либо поднимать вопрос о согласовании коммерческих условий.
  2. Клиент не желает встречаться, не отвечает на телефонные звонки и электронные письма, необоснованно затягивает время принятия решения и т.д.
  3. Клиент стал «неразговорчив», не хочет делиться информацией, ссылается то на коммерческую тайну, то на то, что «решение будет приниматься наверху», причем на основании каких критериев – ему неведомо, хотя до этого клиент бил себя кулаком в грудь и говорил, что решение будет принимать он, а руководство лишь выделяет деньги. Подобные заявления звучат особенно странно, когда ТЗ и ТЭО уже подготовлены. В этом случае подобные заявления – не более чем маскировка возникших сомнений, тем более естественная реакция при возникновении сомнений – пересидеть, переждать пока не найдется кто-то, кто скажет что нужно сделать и возьмет на себя груз ответственности.
  4. Изменение в поведении. Раньше клиент вел себя уверенно, задавал четкие вопросы, запрашивал требуемые уточнения, открыто делился информацией. Сегодня он ведет себя неуверенно, говорит обтекаемо, фразами типа «ну я не знаю…», «…пока ничего не понятно», «я не готов вам ответить…» и т.д.

Если продавец «отлавливает» что-либо из этого списка, то он понимает: нужно действовать. Первое, что стоит сделать, это попытаться разрешить сомнения ЛФР или ЛПР, возникшие по ходу продвижения сделки. О разрешении сомнений я писал в других своих книгах, здесь же скажу, что это лучший подход к работе на третьем этапе ТФС, ведь бонусы – это очень дорогой способ работы с сомнениями…

Если попытка разрешения сомнений не привела к результату, тогда нужно сбрасывать затратную часть. Здесь важно разобраться, кто перед вами. Первая крайность - «прожженный» взяточник, которому дела нет до выгоды компании, интересы которой он должен представлять по долгу службы. Таким людям дают «личные» бонусы. Как гражданин, я противник коррупции, и видел бы подобных деятелей вышвырнутыми из бизнеса и государственной службы, ибо там подобным уродам не место. Но к сожалению, коммерческие будни пока что заставляют нас считаться с интересами таких людей, все еще занимающих посты в компаниях, особенно в крупном бизнесе и на государственной службе, и давать им личные «бонусы».

Если же перед вами человек, желающий развиваться за счет своей деятельности, и ему интересы компании отнюдь не безразличны (к счастью, я вижу все больше таких людей в бизнесе. Надеюсь, что я не подвержен эффекту избирательности восприятия), то таким людям стоит давать личные бонусы в виде возможности развития – дать им полезную рекомендацию, книгу, обсудить предмет и научить чему-то новому в его же собственной деятельности, то дать бонус своей экспертности. А для компании – пойти на уступки. И здесь же ставить ограничение, то есть перевести сделку на 4 этап по ТФС. Ибо уступки никогда не должны даваться неограниченно долго. Помните – вы пошли на уступки, так как сделка «забуксовала» и вам следует ее ускорить, насколько это возможно, восстановить нормальную скорость принятия решения.

Что контролирует здесь команда аудита? Согласно таблице 20 – способность менеджера фиксировать признаки возникновения сомнений, отсюда – способность принять решение, переводить ли сделку сразу на 4 этап без предоставления бонусов, либо переводить ее на 3 этап и начать отрабатывать сомнения, а далее, разобравшись с «типом» ЛФР или ЛПР, выбрать для них оптимальные бонусы и поставить ограничение, выполнение которого далее контролировать.

Теперь у команды аудита достаточно информации, чтобы сделать выводы по навыкам специалистов отдела продаж и дать рекомендации по преобразованиям в данной области деятельности своей организации.

 

© Антон Кожемяко.

 

Построение профессионального отдела продаж – вопрос не шуточный. Как преодолеть «подводные камни» и добиться эффективных преобразований в Вашем отделе продаж Вы узнаете, если пройдете  наш онлайн-практикум по системным продажам на рынке В2В. В ходе двухмесячного обучения вы разработаете детальный проект повышения эффективности системы продаж в Вашей компании.

С каждым участником on-line практикума я нахожусь в личной переписке Это очень захватывающий процесс совместного творчества, в результате которого рождается новый продукт!


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей