Использование матрицы преимуществ для обучения продавцов продукту компании. Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

Если обучение менеджеров по продажам выстроено по данной схеме, то они получают информацию, которую можно использовать в работе с клиентом в готовом виде и количество успешных менеджеров в компании будет неуклонно расти.

Недавно мы опубликовали статью «Матрица преимуществ как инструмент создания клиентской ценности» из которой вы можете почерпнуть информацию, для чего создается матрица преимуществ и как ее использовать в практической деятельности продавца.

Сегодня поговорим о роли  матрицы преимуществ в обучении менеджеров по продажам. Давно непререкаемой истиной является то, что менеджер по продажам должен на достойном уровне владеть знаниями о продукте. Однако, абсолютно во всех компаниях, с которыми я имел дело, учебные модули по продукту для продавцов и других сотрудников компании всегда одинаковы, обучение проводят одни и те же технические специалисты.

Разумеется, такой подход удобен для  компаний, так как не требует затрат времени и сил на создание специальных учебных модулей, но на III этапе развития рынка возможности универсального обучения продукту уже исчерпаны. Реалии рынка требуют обучать разных сотрудников компании продукту совершенно по-разному. Особый подход в изучении продукта требуется для продавцов.

То есть, если раньше продавцов обучали продукту точно также, как и других сотрудников компании, то сегодня продавцов нужно снабжать информацией о продукте таким образом, чтобы они могли ее использовать в работе с клиентами практически в готовом виде. Вообще, реалии рынка в современном его виде, выдвигают очень высокие требования к профессионализму менеджеров по продажам. Но здесь возникает серьезная трудность – так как таких людей на рынке дефицит, то те немногие, которые способны самостоятельно выстроить систему создания видения уникальной ценности в предложении компании для клиента по тем отрывочным входным данным, которые они получают от партнеров и от специалистов по продукту в компании, становятся так называемыми «звездами». И если компания не создает внутри себя информацию в том виде, в котором менеджеры по продажам могут ее использовать в своей коммерческой работе, то такая компания неизбежно попадает в зависимость от «звезд», способных создавать такую информацию самостоятельно. Ничего удивительного в том, что поведение «звезд» обычно далеко от идеала – звезды редко делятся своими формулами успеха, предпочитая отделываться общими фразами, вроде «надо работать», или «самое важное – это создать хорошие отношения с клиентом» и так далее. Лояльностью компании звезды обычно не блещут и легко переходят на более выгодные условия к конкурентам.

Единственный путь не впасть в зависимость от звезд – научиться создавать такие системы внутри компании, которые позволяют «хорошим середнячкам» работать не хуже, чем это делают звезды.

Здесь многому можно поучиться у современных инженеров. Например, в электронной промышленности «крепкий среднестатистический инженер» способен сегодня производить расчеты, доступные лишь гениям электроники пару десятилетий назад. Во многом отсюда и такие успехи мировой электронной индустрии. Благодаря чему удалось получить такой эффект? Исключительно в результате длительной работы, результатом которой удалось создать мощные программные комплексы, позволяющие автоматизировать расчеты.

Почему же такие «автоматизированные системы» не созданы для продавцов? Очевидно все дело в характере их работы – создание видения ценности возможно только при непосредственном диалоге с покупателем. Этим объясняется и низкая эффективность CRM-систем для автоматизации работы продавцов. Ведь CRM-система – это лишь программная оболочка, но четкой и ясной методологии в области продаж для наполнения CRM-систем пока не разработано (прим. автора: это я писал в 2014 году, сегодня нами разработана четкая последовательность действий для настройки CRM-систем под задачи проектных продаж).

Итак, менеджеры по продажам при обучении продукту сегодня не получают той информации, которой они могут пользоваться в своей повседневной работе. Они получают лишь входные данные, которые вынуждены самостоятельно перерабатывать в необходимую информацию в результате мыслительных операций, доступных лишь опытным сотрудникам, а подчас, если продукт и его применение особенно сложны – лишь «звездам». В главе 1 книги «Эра умных продаж на рынке b2b» я постарался затронуть необходимые области, которым нужно обучать продавцов, это:

- продукт компании;

- продукт конкурентов;

- бизнес клиента

Важно, чтобы учебные модули по продукту все эти три аспекта связывали воедино! Причем, отдельно отмечу, что бизнесу клиента в российских и большинстве иностранных  компаний продавцов централизованно не обучают. Знания о бизнесе клиентов менеджеры по продажам получают в виде обрывочной информации – от коллег, своего руководителя и из собственного опыта работы. Поэтому менеджеры по продажам, хорошо ориентирующиеся в системе принятия решения в компаниях клиента и хорошо понимающие его технологию, как правило, очень ценны для организации.

И здесь нам на помощь приходит созданная в компании матрица преимуществ. Если матрица тщательно проработана, то она надежно описывает проблемы клиента, требующие решения и связывает их с продуктом компании, а также показывает области преимуществ и уязвимости по сравнению с предложением конкурента.

Тогда учебные модули по продукту, адаптированные специально под задачи менеджеров по продажам, несложно привести к следующей формуле (рис. 14):

1)      Рассмотрим целевую клиентскую группу <название целевой клиентской группы (ЦКГ)> (например, электролизный цех промышленного предприятия) .

2)      Типовые задачи в области <назвать область задач для данной ЦКГ> (в нашем примере проблемы, требующие решения нужного порядка для электролизного цеха промышленного предприятия. Задач много, поэтому их целесообразно разбивать по областям и преподносить слушателям по блокам).

3)       Для решения этих задач нами разработано <Решение> (здесь рассказывается о решении, принципах его работы и т.д. – то есть классический семинар по продукту начинается лишь с п.3).

4)      Конкуренты предлагают такой-то вариант <Отличительные особенности> (здесь рассказывается об отличительных особенностях решения конкурентов).

5)      Объяснение преимуществ через решение задач п.2. (здесь рассказывается, какую ценность для клиента дают преимущества решения компании в разрезе решения его проблем и задач).

6)      Выделение зон уязвимости через решение задач п.2 (здесь рассказывается, где конкуренты предлагают лучшее решение с точки зрения решения проблем клиента).

7)      Объяснение способов обхода уязвимости (здесь проводится анализ  тех задач клиента, которые конкурент решает лучше и показывается, как можно переформулировать проблему клиента таким образом, чтобы решение конкурента потеряло уникальность с точки зрения создания ценности – приемы переформулирования. Если переформулирование невозможно, то преподаватель объясняет менеджерам по продажам, с помощью каких ключевых преимуществ можно произвести замещение уязвимости для данной ЦКГ).

Если обучение менеджеров по продажам выстроено по предложенной схеме, то они получают информацию, которую можно использовать в работе с клиентом в готовом виде и количество успешных менеджеров в компании, реализующей подобную схему обучения, будет неуклонно расти (при условии применения регулярного наставничества, разумеется – о роли и методологии наставничества поговорим позже). Так что отделам обучения также можно рекомендовать использовать матрицу преимуществ в качестве исходного источника, дающего необходимую информацию для подготовки менеджеров по продажам.

 

Рис. 14. Использование матрицы преимуществ для создания учебных модулей по продукту компании для менеджеров по продажам.

Обучение продавцов навыкам продаж, разумеется, выходит за рамки обучения продукту компании (рис. 14). Для обучения продавцов навыкам и стратегии работы с клиентами используются другие учебные модули. Но тренинги для продавцов непременно должны быть согласованы с обучением по продукту, причем примеры и кейсы выбираются также на основе матрицы преимуществ. Кроме того, так как тренинги по продажам должны научить продавцов правильно использовать знания, полученные в ходе обучения по продукту, то при разработке деловых игр, исходные гипотезы в области потребностей клиента также берутся из матрицы преимуществ. Поэтому, если для обучения продавцов навыкам продаж, компании прибегают к услугам внешних провайдеров, то их необходимо снабдить соответствующей информацией для разработки примеров и кейсов. В обучение подготовке к встречам необходимо включить блок по предположению гипотез и разработке на их основе вопросов клиенту, а в блок исследования потребностей клиента – способы проверки точности изначальных гипотез. Тогда обучение навыкам продаж будет более-менее приближено к реалиям сегодняшнего дня.

 

Если статья вас заинтересовала и вы хотите построить матрицу преимуществ самостоятельно, отправьте нам запрос на адрес э/почты info@bmtriz.ru и мы отправим вам шаблон матрицы преимуществ в формате xls.

 

© Антон Кожемяко.

 

 

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей