Идеи совместного применения ТРИЗ и СМД для решения задач бизнеса.

Одно дело интуитивно понимать, что в задачах бизнеса ТРИЗ работает и применять отдельные инструменты ТРИЗ для задач менеджмента и рыночного продвижения, но совсем иное дело – системная технологизация применения подходов ТРИЗ к подобного рода задачам.

В последнее время в среде специалистов активно обсуждается вопрос – насколько ТРИЗ применима для задач бизнеса? Попытки предпринимаются постоянно, и на интуитивном уровне ТРИЗ воспринимается как вполне работоспособная система для решения подобных задач. Многие специалисты ТРИЗ используют ее для решения подобных задач, я также применяю ТРИЗ для нахождения управленческих решений довольно продолжительное время. Однако обо всем по порядку. 

Для начала необходимо определить, что такое «задачи бизнеса». В начале 90-х годов, когда наша страна окунулась в рыночные отношения, стало понятно, что открывающееся пространство бизнеса – непаханое поле для самых различных методик. На арену вышли консультанты всех мастей – психологи, практики, методологи, среди стоящих консультантов хватало и фантазеров... В среде ТРИЗ начал активно обсуждаться вопрос о применении ТРИЗ в бизнесе, и с какого-то момента повелось, что есть задачи, поставленные производственниками (это задачи классической, «железной» ТРИЗ), а есть задачи, поставленные бизнесменами (бизнес-задачи). Так произошла подмена понятий. В результате получилось, что задача о совершенствовании сельскохозяйственных машин или задача о перевозке мяса стали браться некоторыми ТРИЗовцами как бизнес-задачи, что совершенно неверно. Эти задачи, как были техническими по своей сути, так техническими и остались. И неважно, кто поставил эту задачу – коммерческий директор предприятия или начальник конструкторского отдела. Сути это никоим образом не меняет.

К бизнес-задачам следует относить задачи организационно-управленческого проектирования, то есть задачи, решение которых идет не в плоскости технических систем, а в плоскости систем организационно-социальных. Примеры подобных задач: «как повысить мотивацию сотрудников в случае, если сокращается заработная плата», «как повысить клиентоориентированность сотрудников сервисной службы», «каким образом оптимизировать алгоритм описания бизнес-процессов в организации?», «как захватить преимущественную долю рынка в случае недостатка финансовых возможностей?» и т.д.

К стати, последняя задача является скорее комплексной, чем строго бизнес-задачей. Да, в рассмотренном примере она была решена именно с позиции проектирования бизнес-модели, но это только потому, что анализ продукта показал стопроцентную схожесть продукта компании с продуктом конкурента. Если бы система задач вышла в плоскость продукта компании, то такая задача считалась бы задачей в плоскости технических, а не организационно-социальных систем. Другими примерами комплексных задач можно считать задачи вроде «как повысить продажи в следующем году на 50%, принимая во внимание, что ежегодный прирост компании составляет 15%?» или «как повысить в 2 раза выручку с одного кресла в стоматологической поликлинике?». Анализ подобных задач, сформулированных на верхнем уровне, приведет нас к выработке системы более узких задач, часть из которых окажутся техническими, а часть – бизнес-задачами. Далее предлагаю под бизнес-задачами понимать исключительно задачи в организационно-управленческой плоскости.

Некоторые инструменты ТРИЗ по работе с бизнес-задачами вошли в практику решения задач для рыночного продвижения сложных товаров и услуг, например, подготовка матрицы преимуществ с применением причинно-следственного анализа с помощью диаграммы Исикавы (построение матрицы преимуществ подробно описано в моей книге «Эра умных продаж – стратегии и управление»), для чего был разработан дополнительный корпус понятий, подробно описанный мной в более ранней книге «Эра умных продаж на рынке В2В», там же описывается применение технического противоречия как инструмента достижения договоренностей при работе с разнонаправленными потребностями в сложных продажах.

Но одно дело интуитивно понимать, что в задачах бизнеса система работает и применять отдельные инструменты и подходы ТРИЗ для задач менеджмента и рыночного продвижения, но совсем иное дело – системная технологизация применения подходов ТРИЗ к подобного рода задачам.

 Подобные попытки предпринимались и ранее, ведь ТРИЗ активно применять для решения подобных задач начали еще с начала 90-х годов прошлого столетия и и до сих пор попытки адаптации не прекращаются.

Пару лет назад я по тратил довольно времени для изучения работ различных авторов в области ТРИЗ – просматривал наиболее интересные работы в международном фонде ТРИЗ в ЧОУНТБ, г. Челябинск. Пользуясь случаем, хотел бы выразить особую благодарность Кожевниковой Л.А. за помощь в изучении материалов фонда, без ее участия работа в фонде была бы невозможна.

Для начала хотел бы сделать короткий обзор направлений развития ТРИЗ в сторону задач бизнеса.

Заметным автором в направлении ТРИЗ для задач бизнеса, вне всякого сомнения, является Королев В.А.Стоит отметить, что в своих работах автор пытается подвести научную базу под применение ТРИЗ для задач бизнеса, которые, как правило, лежат в плоскости социальных систем, отличающихся по своей сути от систем технических. В его работах многократно подчеркивается, что в отличие от технических систем системы социальные являются мерцающими, то есть одна и та же структура, собранная в разных контекстах и на разном «материале» производит совершенно различные эффекты. Кроме того, имеет место разница в эффектах, когда один и тот же «материал» погружается в различные контексты.

На мой взгляд, интерес представляют работы В.А. Королева «Моделирование социальных объектов», 2004 г., в которой подчеркивается фрактальная структура организационно-управленческих систем, которые, подчиняясь логике роста фрактальных систем, постепенно становятся все менее управляемые и стремятся к возрастанию сложности управления, что, например, подчеркивается в работах И. Адизеса – с позиций изменения типового функционала PAEI при изменении положения организации на S-образной кривой. Однако это скорее является отражением наблюдений, обобщением опыта, чем попыткой копнуть вглубь структуры изучаемой системы. Нисколько не хочу умалять работы И. Адизеса – они хорошо проработаны и практичны, подходы И. Адизеса я постоянно использую в своей управленческой практике. Однако должен отметить, что В.А. Королев смотрит несколько глубже и говорит о фрактальной природе развития организационно-управленческих систем, не имеющих физического предела роста. Полагаю, что автором взято интересное направление, которое, к сожалению, совершенно не доработано до технологии, пригодной для использования в бизнесе. Но это направление следует зафиксировать как перспективное.

Другой любопытной работой В.А Королева является статья «Основы системно-процессной теории удобства и жизнедеятельности организаций», в которой автор делает попытку выстроить процессную модель развития организаций. Но результат тот же – попытка предпринята, но нет развития в глубину.

Интересен опыт ТРИЗовцев, осуществляющих консалтинг в области управления. Здесь мне особо хотелось бы выделить работу В.Г.  Сибирякова «Проектирование кризисов», в которой автор отталкивается от позиций, схожих с исходными положениями теории управления от И.Адизеса – нужно рассматривать не процессы вообще, развитие которых несложно описать с помощью линейной интерполяции, но необходимо поместить в фокус своего внимания точки бифуркации, не поддающиеся простому анализу. Автор дает рекомендации по определению разрывов с помощью диаграммы, имеющей положительную и отрицательную ветви, причем анализ следует начинать с расположения событий на позитивной ветви ПЭ, а затем уже переходить к негативной, где отражаются НЭ, которые гораздо проще выявить после построения "позитивной" ветви. Это полезный, а главное готовый для применения в управленческой практике инструмент. Кроме того, автор дает рекомендации по «ремонту» системы в случае обнаружения кризисов, например, соединение «проблемной» системы с более продуктивной, но находящейся на более ранних этапах развития на S-кривой или рекомендует выделить подсистему, имеющую высокий потенциал к развитию и, сформировав противоречия вокруг задач развития выбранной подсистемы и решив их, получить потенциал к развитию бизнеса. Инструмент универсален, подходит для решения задач в любых системах, в том числе технических, поэтому его нельзя рассматривать как какой-то особый метод для решения задач бизнеса, автором найден скорее универсальный подход.

Невозможно обойти вниманием множество попыток, предпринимаемых ТРИЗовцами для «перевода» таблицы разрешения технических противоречий и приемов разрешения ТП на язык социальных систем. Увы… Подобные попытки натянуть статистику решения задач технических на социальную сферу выглядят неуклюже и серьезно рассматриваться не могут. Если есть желание двигаться этим путем, то необходимо проанализировать несколько десятков тысяч бизнес-кейсов, выделить типовые противоречия и записать в матрицу параметры, вокруг которых формируются типовые противоречия. Проблемы, ожидающие исследователей на этом поприще – многослойность задач бизнеса (как минимум следует выделять отдельно структуру, организованность материала (мест), и противоречия самого материала, если следовать наработкам Г.П. Щедровицкого). Возможно, понадобится рассмотреть и структуру надсистемы, рынка). Даже беглый анализ развития подобного направления показывает, что простая аналогия 39 параметров матрицы Г.С. Альтшуллера с попыткой «натянуть» эти рассуждения на бизнес-системы выглядит, скажем так, немного нелепо.

В общем-то, именно такое поведение социальных систем дает основание скептикам утверждать, что ТРИЗ – это сугубо «железный» инструмент, а такой инструмент никоим образом не может быть «посажен» на системы социальные, мерцающие. Этой же точки зрения придерживаются и «именитые спикеры» от бизнеса, например, Р. Гандапас в своей книге «Камасутра для оратора» утверждает, что ТРИЗ пытается рассмотреть человека как машину, что по его мнению совершенно недопустимо. «Я не машина!» - эмоционально парирует автор и закрывает тему ТРИЗ для бизнеса. Интересно, а если предложить автору высказывание «я не система» - он также эмоционально его отвергнет?

Думаю, что подобные рассуждения натолкнули последователей Г.С. Альтшуллера развивать положения о законах развития систем вообще, не только технических. Так появилось понятие ОТСМ (общей теории сильного мышления), задачей которой стало обобщение подходов для решения задач в любых системах, будь то «жесткие» технические или «мерцающие» социальные. ОТСМ задумывался как метапредмет, база для построения различных «веток» ТРИЗ-ОТСМ. Н. Хоменко разработал аксиомы ОТСМ, с которыми при желании можно ознакомиться в его работах по ТРИЗ-ОТСМ.

Однако с точки зрения практических подходов для решения задач бизнеса интереснее позаимствовать иную наработку автора, а именно подход, связанный с изменением позиции решателя, предлагающий рассматривать модель задачи с 4х точек зрения:

- с позиции человека, работающего над решением проблемы;

- с позиции человека, который контролирует формальную правильность анализа проблемы и признание инструментов и методик, тем, кто занят решением проблемы с методологической точки зрения («человек на мачте»);

- с позиции человека, оценивающего первых двух и стремящегося понять причины разногласия между ними;

- с позиции человека, пытающегося понять, какими картинами мира  пользуются в своем взаимодействии каждый из этих трёх.

Это очень интересная модель многоуровневой рефлексии, и ее неплохо бы взять за основу (рис. 1):

Рис. 1. Порядок работы над задачей, в том числе над бизнес-задачей, предложенный Н. Хоменко.

 

Были даже попытки создать специальные модели противоречий для социальных систем, замены ими модели технических и физических противоречий, например: внутриорганизационные, межличностные, внутриличностные. Разумеется, подобный подход совершенно ошибочен, так как техническое  противоречие (диалектическое противоречие 1-го рода) и физическое противоречие (диалектическое противоречие 2-го рода) это модели, описывающие конфликт в разной степени его понимания. И те виды противоречий, которыми ряд авторов пытался их подменить – совсем «из другой оперы», это несвязанные категории и менять одно на другое - нелепая и опасная затея! Единственное, о чем можно говорить, выявляя противоречия на рынке, внутри орг. структуры или в межличностном пространстве – это о слоях задачи, и на каждом слое решатель может воспользоваться как моделью ТП, так и моделью ФП, в зависимости от логики рассуждения. Однако стоит обратить внимание на понятие «слоя» в задачах бизнеса, похоже, это очень важная категория при работе с социальными системами – что и доказывается практикой. И если говорить о названии слоев, то слой рыночной структуры, внутриорганизационный слой, межличностный и внутриличностный слой – важные категории, которые следует зафиксировать.

Итак, что мне удалось найти из существующих наработок в ТРИЗ:

  1. ОТСМ как попытка создать мета-знание, от которого будут двигаться все направления ТРИЗ. Интересным для решения задач бизнеса считаю процесс, изображенный на рис. 1.
  2. Использование универсального инструментария ТРИЗ  через наполнение его предметными знаниями из бизнеса, в первую очередь – маркетинга и менеджмента. На данном этапе я не разделяю авторские инструменты и общепринятый инструментарий ТРИЗ, здесь важен сам подход. Этим путем идут многие ТРИЗовцы и я в том числе.
  3. Попытка применить знания о фракталах для решения задач бизнеса. Подход крайне интересен, позволяет наполнить методику математическим аппаратом, но на настоящий момент совершенно не проработан.
  4. Понятие слоев бизнес-задачи – рыночный (межотраслевой, межорганизационный…), внутриорганизационный, межличностный и внутриличностный.

Что есть за периметром ТРИЗ для решения подобных задач?

  1. Инструменты и построенные на их основе системы интуитивного поиска, такие как мозговой штурм и его многочисленные производные, анализ силовых полей Курта Левина, метод аналогий, метод фокальных объектов, различные методы сочетания свойств и признаков, SIL, синектика и др. С этой группой методов все понятно – это «мясорубка», в которую можно загружать хоть технические задачи, хоть задачи из бизнеса. Ограничения этих методов также понятны и давно описаны, в том числе, Г.С. Альтшуллером. Поэтому здесь можно поставить точку. Если нравится использовать методы интуитивного поиска – используйте их.
  2. Системо-мысле-деятельностный подход (СМД), разработанный в Московском методологическом кружке последователями Г.П. Щедровицкого. Этот подход мы точно не сможем обойти стороной, так как он, как и ТРИЗ, использует категорию «система» в качестве основной, причем важнейшим в СМД является так называемое второе определение системы, которое основано на послойном анализе систем, а не просто элементов и связей, в отличие от первого определения системы. А, как было отмечено выше, в задачах бизнеса категория «слой» является одним из ключевых понятий, что доказывает и практика решения бизнес-задач с помощью ТРИЗ. Кроме того, СМД-подход был изначально разработан для задач организационно-управленческого проектирования, поэтому игнорировать его было бы непростительной ошибкой.

Что показывает практика? Практика показывает исключительную применимость СМД-подхода для решения задач бизнеса, причем, у данного подхода есть и свои ограничения, которые, впрочем легко компенсировать за счет инструментария ТРИЗ. Поэтому в дальнейшем речь пойдет о синтезе этих двух технологий с учетом понимания, что обе технологии используют категорию «система» в качестве основы.

Важное место в СМД-методологии занимает так называемое второе определение системы, дающее ключ к пониманию процессов и являющееся основным при применении инструмента схематизации, являющегося основным при проектировании процессов в социальных системах, прежде всего, для решения задач организационно-управленческого проектирования. Схематично второе определение системы представим на рис. 2:

 

Рис. 2. Порядок составления и чтения схем. Второе определение системы. Иллюстрация из книги «Путеводитель по методологии Организации, руководства и Управления / Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого».

 

Второе определение системы показывает, что возможно проведение анализа любой задачи бизнеса, прежде всего задач организационно-управленческого проектирования через послойное понимание системы – сначала необходимо очертить рамку системы и показать основной процесс, важнейший с точки зрения модели функционирующей системы, затем задать места и определить их функции, затем разобраться со связями в системе (связи являются отражением процессов, это показал еще Д.И. Менделеев), и лишь в конце начать обсуждение материала, заполняющего места системы и обладающего собственными, или атрибутивными свойствами. Такой подход во многом решает проблему «мерцающих» социальных систем, так как предполагает отдельную работу с местами и функциями в системе, а отдельно – с материалом. Таким образом сложный, трудно поддающийся описанию «материал» мы как бы выносим за скобки и «держим» там до последнего, превращая модель в понятную для описания и решения задач систему.

Помните метод «золотой рыбки» Г.С. Альтшуллера? Ведь не просто так он появился в ТРИЗ… Метод золотой рыбки – прообраз применения второго определения системы для решения задач. Мы отсекаем «волшебный материал», разбирая систему до последнего, «вычерпывая» общность системы до максимума с позиции решения задач. И, лишь в самом конце, добавляем материал, слабо поддающийся анализу. Как бы вписываем его в преобразованное место, когда свойства-функции новой системы будут прочерчены (свойства-функции – это свойства, определенные местом, это когда «место формирует человека», атрибутивные свойства – это свойства самого материала, чаще всего - человека). Такой подход позволяет отделить, например, руководителя отдела маркетинга от личности, позволяя находить универсальные решения.

Важнейшими понятиями, использующимися в схематизации, являются: рамка, слои, места, функции, связи, процессы, группы, материал. Некоторые понятие известны из ТРИЗ. Некоторые в ТРИЗ не используются. Подробно эти понятия описаны в книге «Путеводитель по методологии Организации, руководства и Управления / Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого». – М.: Альпина Паблишер, 2012. Схемы являются основным языком методологии, позволяют четко обрисовать модель функционирующей системы, получить список задач. Схемы создаются и читаются согласно второму определению системы, однако по понятию «слои» стоит пройти подробнее. Разделение схемы по слоям позволяет показать, какие элементы системы (заданные определенными местами) являются управляющими по отношению к другим элементам системы. Места, заданные в одном слое – это места на одном уровне иерархии, между такими местами возникают горизонтальные процессы, либо «политика». «Политика» в контексте схематизации это такое взаимодействие элементов системы, при котором одна система пытается управлять другой, но не может, и наоборот.

Схематично процесс схематизации (простите за тавтологию)  изображен на рисунке 3:

 

Рис. 3. Алгоритм составления схем. Иллюстрация из книги «Путеводитель по методологии Организации, руководства и Управления / Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого».

 

С помощью схематизации и коммуникаций, выстроенных в рабочей группе вокруг схем, создается модель управленческой ситуации, с которой впоследствии можно работать для решения задач.

Порядок работы с бизнес-задачей выглядит примерно так: с помощью схем и процесса коммуникации вокруг них сначала производится операция анализа (ситуационный анализ), затем выявлятся разрывы (в ТРИЗ больше распространен термин НЭ – нежелательные эффекты) и затем уже, после устранения разрывов (решения задач), проводится операция синтеза, которая в СМД-методологии получила название системной сборки. К стати, многие критикуют ТРИЗ именно за отсутствие операций синтеза, что для решения задач бизнеса, характеризующихся множественностью элементов системы, крайне важное ограничение. Применение для решения задач комбинации СМД-методологии и ТРИЗ представляется крайне выигрышной стратегией, так как во-первых, как было сказано выше, СМД использует второе определение системы, позволяющее работать отдельно со структурой, отдельно – с материалом, а во-вторых, СМД-методология располагает аппаратом синтеза в виде технологии системной сборки, что крайне важно для решения организационно-управленческих задач.

Возникает правомерный вопрос: а может быть для решения задач бизнеса использовать СМД-методологию, и зачем нам нужна ТРИЗ в социальных системах, тем более, последователи Г.П. Щедровицкого изначально разрабатывали методологию для решения именно организационно-управленческих, а не технических задач? Может быть, стоит сохранить статус кво и не мешать воду с маслом в одном корыте?

Увы, в мире все гораздо сложнее. Я использую в своей практике оба этих метода, и в совокупности они дают качественный результат! Дело в том, что достоинством ТРИЗ является развитый решательный аппарат, коим не располагает СМД-методология. И, напротив, ТРИЗ использует лишь первое определение системы (система – это совокупность взаимосвязанных элементов, образующая новое эмерджентное свойство), что достаточно для решения технических задач, но недостаточно для решения задач в социальных системах.

Продолжая наши рассуждения, мы понимаем, что СМД-методология должна применятся в начале работы над задачей, с применением инструмента ситуационного анализа с применением схемотехники, затем выявляется поток НЭ, который в последствии может быть «протянут» сквозь причинно-следственный анализ для определения ключевых НЭ, после чего выбираются средства их устранения (СУ). И вот здесь-то и возникает поле для ТРИЗ,  когда при попытке «втиснуть» СУ в системе возникают противоречия. Далее все понятно – используем арсенал ТРИЗ для их устранения. В конце концов, у нас появляется некий набор решений в виде дополнительных сущностей, которые должны занять свое место и быть включены во вновь создаваемую систему. Начинается процесс проектирования обновленной бизнес-системы, производится процесс системной сборки. И лишь после завершения операции сборки мы получаем образ новой системы, на основе которой разрабатывается программа преобразований бизнес-процессов, включающих в себя инструментальные, технологические и системные преобразования (рис. 4):

Рис. 4. Алгоритм работы над бизнес-задачей с совместным применением СМД-методологии и ТРИЗ.

 

Все инструменты, которые мне удалось найти из области ТРИЗ, разработанные для решения задач бизнеса, вполне укладываются в представленную логику, более того, последовательность, изображенная на рис. 4, способна ассимилировать и другие инструменты ТРИЗ, которые могут быть использованы для решения задач бизнеса (например, функциональный анализ – в этом случае мы говорим о функциях мест, анализ потоков, если мы исследуем процесс и другие инструменты из арсенала ТРИЗ, причем это могут быть как инструменты первичной обработки задачи, так и решательные механизмы ТРИЗ). Слои задачи (рыночный, внутриорганизационный, межличностный, внутриличностный) прекрасно отображаются на схемах при проведении ситуационного анализа.

Вывод: совместное использование СМД-методологии и ТРИЗ открывает новые возможности для специалистов, применяющих системный подход для решения организационно-управленческих задач. Совместное применение ТРИЗ и СМД-методологии, изображенное на рис. 4, способно дать синергетический эффект и является крайне перспективным подходом для решения задач бизнеса.

К стати, я много перепробовал вариантов решения задач бизнеса с помощью ТРИЗ, наиболее производительным оказался АРИЗ-85 в укороченной (свернутой) версии:

 1. ТП (исходная ситуация).

2. Выбор половины ТП, то есть выбор НЭ. (первичная задача).

3. Построение модели задачи.

4. Определение средств для достижения цели – ВПР.

5. Назначение целей для выбранных средств – ИКР.

6. Выявление противоречий (ФП) для назначенных средств (вторичные задачи).

7. Разрешение ФП.

Опыт решения задач бизнеса как мой собственный, так и слушателей курса ТРИЗ, где я выступаю преподавателем, показывает, что сокращенная версия АРИЗ чаще всего приводит слушателей к успешному решению бизнес-задач. Возникает вопрос, что брать в качестве ресурсов в социальных системах, но об этом следует рассказать в другой статье, так как потребуется отдельное развернутое описание.

 

© Антон Кожемяко, специалист ТРИЗ 4-го уровня. E-mail: info@bmtriz.ru

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей