Экспресс-аудит программы обучения продукту.

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Думаю, никому не нужно объяснять, что продавцов нужно как следует учить продукту компании. Это очевидно. Вопрос состоит лишь в том, что продавцов нужно обучать продукту правильно, с позиции их функционала. Главное, чему продавцы должны научиться – это магии превращения знаний о продукте в выгоды клиента. А как мы помним, на 2 этапе технологии формирования спроса, где создается уникальная ценность предложения в головах сначала ЛФР, а затем ЛПР существует несколько стадий создания этой ценности. На стадии признания потребности ценность создается путем выявления потребностей ЛФР по формуле 3+, с применением заранее проработанных гипотез. На стадии оценки вариантов – путем воздействия на критерии принятия решения с применением той же самой формулы, а на стадии подготовки экономического обоснования – путем обоснования эффективности решения через потребности и критерии ЛПР.

Лишь промыслив эти моменты, можно подготовить продуктивную программу обучения продавцов продукту компании. Большая ошибка, если продавцов учат по той же программе, как, напри мер, наладчиков или монтажников оборудования. У этих подразделений, как вы понимаете, совершенно разные задачи. То, что оба подразделения работают с одним и тем же оборудованием – это вовсе не повод учить всех по одной и той же программе.

Поскольку для разработки программы обучения нужна модель компетенций, то укрупнено представлю эту модель в виде рисунка. Основные (базовые) компетенции представим с использованием модели плота (модель плота разработана Елена Сидоренко для применения в тренинговых программах). Модель плота очень наглядна и символична. Суть метафоры –сотрудник отдела продаж успешен, если он крепко стоит на плоту. Плот держится на четырех понтонах. Если понтоны маленькие, слабые, что символизирует недостаток компетенций, то продавец «утонет» на конкурентном рынке. Если некоторые понтоны большие, «мощные», что символизирует развитые компетенции, но хотя бы один понтон слаб, то плот непременно даст крен и в конце концов пойдет ко дну – в жесткой конкурентной борьбе такой продавец победить вряд ли сможет. Так вот, система обучения должна позволить продавцу как следует развить четыре понтона (см. рис. 21):

Рис. 21. Четыре компетенции консультационного продавца. Модель плота.

Четвертый понтон оставим пока в покое, он не имеет отношения к аудиту системы обучения продукту. Модель компетенций для развития четвертого понтона представлена в таблицах 19 и 20 и мы уже посвятили довольно времени этому вопросу.

А вот три других понтона имеют самое прямое отношение к данной теме. Судите сами - продавец должен понимать сильные и слабые стороны своего продукта. Но как он будет их понимать, если не в ходе обучения не изучать продукт конкурента и не проводить объективный сравнительный анализ? К стати, в ходе моей немалой практики консультирования компаний я часто даю несложный тест оценить себя по этим четырем группам компетенций. «Знание продукта конкурента» получает всегда стабильно низкую оценку. И это в корне неправильно! Ведь если  продавец не знает преимуществ, то как он сможет реализовать на практике формулу 3+? Если продавец не понимает своей уязвимости, то он может развить такие потребности клиента, которые принесут сделку конкуренту, прямо на блюдечке с голубой каемочкой. И такие случаи – совсем не редкость, поверьте уж пожалуйста.

К стати, раз уж заговорили о лидерах антирейтинга при тестировании продавцов, наихудшие баллы продавцы присваивают то знанию продукта конкурента, то знанию бизнеса клиента. И это – еще один бич современной подготовки продавцов. Как можно учить продукту и не уделять серьезного внимания надсистеме, где он затем будет использоваться? Это относится и к оборудованию, и к запасным частям и узлам, и к сложным услугам, оказываемым клиентам. А здесь, как говорится, обычно «конь не валялся». Ну не учат компании продавцов области применения своих решений, хоть ты тресни. Тогда сразу вопрос – откуда продавец возьмет гипотезы потребностей клиентов целевых категорий в каналах, с которыми он работает? Только на своем опыте. А это – долгий и трудный путь.

Очевидно, вся эта информация нужна и маркетологам, ведь роль маркетинга по разработке программы продвижения на этапе генерации лидов огромна. Трудно составить качественный маркетинговый план, совершенно не понимая базовых вещей в создании ценности. Знаете, последнее время я наблюдаю какую-то совершенно парадоксальную вещь. ТОР-менеджеры в один голос говорят, что основная роль маркетинга – это создание ценности, но маркетологи совсем не жаждут изучать продукт компании на том уровне, на котором это делают продавцы. Вам не кажется, что-то не так в консерватории?

Итак, вывод следующий. Содержание обучения продавцов продукту (не навыкам продаж, подчеркну это еще раз) должно быть примерно следующим:

  • Цели и задачи сотрудников отдела продаж.
  • Каналы, с которыми работает компания.
  • Подробное рассмотрение задач в каждом канале:
    • Рассмотрение мест технологии, куда вписывается решение компании;
    • Требования, предъявляемые заказчиком в каждом канале к решениям, аналогичным решению компании;
    • Задачи ЛФР в канале;
    • Задачи ЛПР в канале.
  • Типичная проблематика в каждом канале:
    • Проблемы, которые приходится решать ЛФР в зависимости от категории – А, В или С;
    • Проблемы, которые решает ЛПР в зависимости от категории – А, В или С;
    • Процесс формирования затрат в результате действия проблематики;
  • Экономический эффект внедрения решений компании в каждом канале и категории А, В или С.
  • Далее идет изучение характеристик продукта компании и объективное сравнение их с характеристиками конкурентных продуктов и:
    • Объяснение преимуществ;
    • Объяснение уязвимости;
    • Объяснение способов преодоления уязвимости.
  • Предоставление информации продавцам о перспективных разработках компании, в том числе, с позиций конкурентоспособности ожидаемых решений и их области применения.

Теперь, если эталон состава программы обучения понятен, команда аудита может провести необходимые измерения в отделе продаж с целью определения отклонений от данного эталона и выработки рекомендаций по преодолению выявленных «нестыковок», для чего проводится опрос приблизительно следующего содержания:

Таблица 21. Примерный состав вопросов по изучению программы обучения сотрудников отдела продаж продукту компании.

Но и этого вопросника недостаточно. Необходимо побывать на этих занятиях, посмотреть процесс обучения и аттестации. Лишь сопоставив все эти данные, команда аудита сможет дать действенные рекомендации по изменению подходов к обучению сотрудников отдела продаж и маркетинга продукту компании. Сегодня реалии таковы, что учиться нужно постоянно. Однако обучение ради обучения – это просто потеря времени. Из этих соображений и составляется программа обучения и развития коммерческого персонала  в компании.

 

© Антон Кожемяко.

 

Изменения в отделе продаж – вопрос не шуточный. Как преодолеть «подводные камни» и добиться эффективных преобразований в Вашем отделе продаж Вы узнаете, если пройдете  наш онлайн-практикум по системным продажам на рынке В2В. В ходе двухмесячного обучения вы разработаете детальный проект повышения эффективности системы продаж в Вашей компании.

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей