Экспресс-анализ конкурентной среды. Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Мы расскажем вам, как проводить конкурентный анализ оценочным, экспересс-методом.

Руководствуясь теми же соображениями, что и при расчете емкости рынка по каналам и регионам, мы расскажем вам, как проводить конкурентный анализ оценочным, экспересс-методом.

Однако, прежде чем плодить сущности, неплохо было бы оценить необходимость – махнуть «Бритвой Оккама» никогда не лишне. Помните – «ложка хороша к обеду», поэтому в нашем быстроменяющемся мире принцип «Скорость! Скорость!  Скорость!», сформулированный Х. Микитани, , владельцем знаменитого интернет-магазина, который буквально за несколько лет превратился в крупного конкурента компании Ozon.ru и взятый нами на вооружение, будет применяться постоянно к процессам, описанным в данной книге. Потерять динамику недопустимо. А двойная работа – это в чистом виде потери.

Так что для начала заглянем в маркетинговый план и посмотрим, планирует ли отдел маркетинга провести конкурентный анализ в ближайшее время? Если такой анализ планируется провести силами сотрудников отдела маркетинга или с привлечением сторонней организации, то команда уточняет каналы, в которых проводится такой анализ, его цели – что планируется получить на выходе, механику проведения исследования, перечень целевых конкурентов и обязательно – критерии, по которым он будет проводится. Команда проводит оценку предоставленной информации, уточняет сроки – и если все устраивает, то ожидает результатов.

Конечно, вопросы эти лучше задать не в то время, когда команда вплотную подошла к необходимости исследовать конкурентную среду на рынке, а заранее, в момент ознакомления с маркетинговым планом. Тогда вероятность получить к обеду ложку будет значительно выше.

Если же команда понимает, что провести конкурентный анализ маркетологи не успевают или вообще не планируют, тогда аудиторы вынуждены сами прибегнуть к оценочным методам исследования.

При проведении конкурентного анализа необходимо четко представлять себе следующие параметры:

  1. Перечень ключевых конкурентов, активных в целевых каналах на интересующих территориях;
  2. Список критериев исследования.

Как показывает практика, последний пункт наиболее сложен. Наш опыт общения с заказчиками аудита показывает, что определить критерии исследования – совсем не простая задача. Дело в том, что нужно «как следует копнуть», прежде чем вы поймете, какие факторы показывают настоящую конкурентную силу компаний на рынке. К сожалению, мне доводилось видеть, насколько формально подходят к этому вопросу не только штатные маркетологи, но и консалтинговые агенства. А ведь ошибка на входе равно ошибка на выходе. И если в качестве эталона брать критерии, не оказывающие существенного влияния на результат, то какое дорогое исследование бы вы не заказывали, на выходе получите красивые графики, отображающие бессмысленность. Еще один способ – метод перебора всего и вся. Конечно, количество всегда переходит в качество, но в нашем случае это будет не совсем то качество, которое руководство ожидает получить от команды аудита. Нужны четкие рекомендации, а не красивые презентации с графиками. Поэтому, никаких «ковровых бомбардировок», исключительно применение «высокоточного оружия»!

Однажды я уже исследовал этот вопрос и пришел к выводу, что для определения критериев конкурентного анализа необходимо применять определенные методы, ведь почему-то, когда рассказывают про конкурентный анализ в бизнес-школах, гораздо больше внимания обращают на сам метод, нежели на получение исходных данных для анализа. А ведь ошибка на входе равно ошибке на выходе, и если данные соответствуют действительности лишь наполовину (читайте: их влияние на конкурентную силу незначительно), то какой метод не применяйте, пользы будет немного. К стати, то же говорят и математические аналитики, «кванты». Их мнение - качество исходных данных намного сильнее влияет на результат, чем выбор метода обработки исходных данных. Поэтому в рамках аудита коммерческой службы компании, предлагается проводить оценку простыми экспресс-методами, а повышенное внимание уделить качеству выбора параметров оценки.

Для проведения конкурентного анализа в проекте аудита стоит ограничить себя тремя наиболее сильными конкурентами и набором из пяти критериев, то есть принять на вооружение «правило 3-5». Потерять динамику – недопустимо, а влияние шестого по значимости критерия обычно не превышает 1...2%. Так что лучше поточнее определить критерии, чем пребывать в иллюзии, что чем больше информации, тем лучше. К стати, исследователи и предприниматели частенько попадаются в эту ловушку. Одна из ошибок нашего мышления – убежденность, что чем больше у нас информации, тем лучше. Это опасное заблуждение! Миром правит не тот, кто владеет информацией, а тот, кто владеет нужной информацией в нужный момент. Информации нужно ровно столько, сколько требуется для решения поставленной задачи. Сразу приходит на ум решение задач с помощью ТРИЗ. Алгоритмы ТРИЗ невероятно продуктивны, а ведь если посмотреть, как они устроены, то несложно заметить, что вся логика ТРИЗ построена на «послойной» очистке задачи от лишней информации.

В статье «Бэнч-маркинг. Как правильно выбрать критерии сравнения и… создать инновацию» мной предложен определенный метод выбора критериев оценки, наилучшим образом определяющих конкурентную силу компании. Если интересно, то можете посмотреть эту работу и взять метод себе на вооружение. Для задач аудита я рекомендую проводить более простую оценку – экспертное определение критериев через вопросы аудиторов.

Итак, нам нужно определить 3 конкурента и 5 критериев, чем сейчас и займемся.

Для этого следует провести опрос РОП и сотрудников отдела продаж, а также задать вопросы директору.

Сначала представитель команды аудита обговаривает условия предстоящего исследования. Он говорит о значении понимания конкурентной силы компании для всего исследования и обозначает позицию, что понимание конкурентной силы позволит направить усилия сотрудников отдела продаж точнее, с большей эффективностью.

Пользуясь случаем, замечу, что представители команды при проведении любых опросов или при запросе информации должны объяснять, как она будет использована. Это поможет снять напряженность, ведь подавляющее большинство людей все еще находится во власти убеждения, что все сказанное ими может быть использовано против них. В этих предрассудках кроется немалая вина руководства изрядного количества компаний, которое своими действиями укрепляет подсознательное восприятие сотрудниками любых инициатив именно с такой жертвенной позиции.  Хотя  не могу не отметить и то, что руководители компаний все чаще понимают пагубность подобного поведения и постепенно отказываются от этой губительной модели взаимодействия с подчиненными.

Стоит отметить, что даже если в компании создана культура взаимного доверия, постепенно переходящая в культуру взаимного уважения и принятия различий, то и в этом случае объяснение назначения исследования имеет смысл, как минимум, по двум причинам. Во-первых, человек должен понимать, что он тратит свое время не просто из уважения к вам и к вашей работе, а в первую очередь потому, что предоставленные им сведения в дальнейшем помогут ему и его компании быть продуктивнее. Это – мотивация смыслом, о которой так много в своих работах говорит В. Франкл. Никогда не игнорируйте этот момент! Бессмысленность – один из мощнейших демотиваторов. Во-вторых, если человек смотрит шире и видит надсистему, частью которой является исследование, допустим, конкурентной среды, то в ходе проведения опроса он, скорее всего, выдаст гораздо более полную и полезную информацию. Ведь если сотрудник понимает, как полученные данные будут впоследствии использованы, он может пояснить некоторые важные детали, о которых бы он вряд ли вспомнил, просто отвечая на вопросы аудиторов. 

Другая крайность – «расплываться мыслью по древу». Как известно, в первые пятнадцать минут вы можете претендовать на максимум внимания собеседника, дальше внимание снижается. Работа префронтальной  коры нашего с вами мозга, основного центра логической обработки информации, крайне утомительна. Внимание требует больших энергетических затрат, и мозг при первом же удобном случае переведет внимание собеседника на другие, более привычные, а значит, менее затратные действия. Поэтому, если все временя активного внимания собеседника потратить на объяснение роли исследования – то команду аудита сотрудники быстро окрестят «ватокатами», отношение в коллективе к инициативе в целом будет соответствующим.

Поэтому, продумайте объяснение заранее, оно должно быть четким, ясным, ни в коем случае не утомительным.

Простите за лирическое отступление, но опыт проведения аудитов и опросов разного рода подсказывает мне, что важно осознавать все это. Теперь собственно, опрос по исследованию конкурентной силы, который поможет вам определить трех основных конкурентов и пять критериев исследования:

Таблица 8. Примерная структура опроса для определения параметров конкурентного анализа.

После проведения опроса вы будете обладать необходимыми данными для проведения конкурентного анализа. Если необходимо получить информацию у нескольких сотрудников – сделайте это. Обычно опроса 2-3 опытных сотрудников – более чем достаточно.

Конечно, приведенный в таблице 8 опросник – не панацея. Потребуется творчески осмыслить полученную информацию, и возможно, задать ряд уточняющих вопросов, прежде чем команда определит перечень четких критериев. Например, в ходе опроса руководителя предприятия, занимающегося литьем, мы увидели в перечне важнейших критериев «качество предоставляемых инжиниринговых услуг». Но как его оценить? Качество инжиниринговых услуг – это так называемый «мягкий» критерий, то есть параметр оценки, который можно трактовать как угодно. Прежде, чем приступить к анализу конкурентов через призму такого критерия, его нужно осмыслить и свести к «жестким» критериям, то есть таким, которые всеми участниками исследования понимаются правильно, иначе серьезных искажений просто не избежать! После того, как мы задали вопрос о том, по каким видимым признакам мы сможем судить о качестве инжиниринговых услуг, мы получили ответ, что  в литейном производстве нужно понять, как осуществляется контроль – сколько выходных параметров контролируется, каков перечень методов контроля, на которые может рассчитывать заказчик и сколько времени занимает контроль. Ну разве сам об этом догадаешься, когда рассуждаешь об инжиниринговых услугах? Например, я десять лет работал в сфере электротехники и энергетики. Поэтому мой мозг, обрабатывая вводные о качестве инжиниринговых услуг, нарисовал совсем иную картинку. Конечно, если команда аудита состоит из сотрудников компании, то дело пойдет проще. Но сам принцип непоколебим – пока не убедились в жесткости критериев, не двигайтесь дальше.

Анализ начинается с изучения сайтов компаний-конкурентов, затем обязательно проводится эксперимент «тайный покупатель». В мою бытность сотрудником компании Legrand, мы часто прибегали к подобным экспериментам. Между собой мы называли их «монтажник Пупкин». Условный монтажник (или, например, сборщик оборудования, в зависимости от задач) звонит в компанию и просит продать ему товар, а также оказать сопутствующие услуги. В ходе эксперимента оценивались интересующие нас моменты – скорость оказания услуги, профессионализм технических экспертов, наличие на складе компонентов и т.д. Данные, полученные в ходе такого исследования, обязательно сопоставлялись с информацией, предоставленной другими клиентами проверяемой нами компании.

Таким образом, при проведении сравнительного конкурентного анализа, я предлагаю проводить его в двух плоскостях: во-первых, оценить действия конкурента по пяти определенным заранее критериям при прямом обращении к нему. Во-вторых, в ходе этого обращения запросить телефоны минимум трех клиентов, с которыми вы можете также побеседовать, узнав их мнение по этим же самым критериям. Учитывая, что все компании обычно дают референсы наиболее успешных проектов, вы находитесь в равных условиях исследования со всеми, что и требуется для относительной чистоты эксперимента. В-третьих, если вы владеете достоверной инсайдерской информацией, то это также необходимо принять во внимание. Главное, никогда не выдавайте желаемое за действительное, гиперболизируя свои преимущества и недостатки конкурентов. Подобное избирательное восприятие информации в конечном итоге сыграет с вами злую шутку. Конечно, всем хочется чувствовать себя «крутыми», но у команды аудита другая задача. Нужно научится быть беспристрастными.

Да, свою компанию лучше оценить подобным образом. Пусть кто-то из ваших знакомых, обладающих необходимой экспертизой, сделает запрос в компанию по разработанному вами сценарию и затем передаст вам запись телефонных переговоров и копию переписки по электронной почте. Как правило, подобный эксперимент показывает немало интересного. Надеюсь, вы не боитесь неожиданностей.

В момент проведения конкурентного анализа (бэнч-маркинга) постарайтесь выйти в метапозицию, почувствовать себя заказчиком услуги, смотрящим на свою компанию точно также, как и на все остальные. Заказчику важно решить свою задачу, и только. На взаимоотношения компаний, в которые он обратился, ему глубоко наплевать.

Результаты опроса в конкурирующие компании и к их клиентам фиксируются в соответствующем гугл-документе, после чего формируется матрица бэнч-маркинга:

Таблица 9. Матрица бэнч-маркинга с примером заполнения - проставленными баллами.

Вес критерия в таблице – это экспертная оценка важности критерия для потребителя, полученная в результате ранжирования критериев в ходе опроса и экспертного заключения команды аудита. Обычно назначается в пределах от 1 до 10, но если боитесь попасться в ловушку неточности оценок, можете использовать ряд Фибоначчи.

В ячейках матрицы – степень соответствия предложения компании (своей компании или компании конкурента) данному критерию. Чем выше значение параметра, тем выше балл. Лучше, если параметры отцифрованы – например, сроки изготовления, сроки доставки, количество единиц на складе, количество снятых вопросов экспертами, время ожидания ответа, количество вопросов, возникших у аудиторов после экспертной проработки запроса со стороны компании и т.д., тогда и баллы будет ставить гораздо проще.

Суммарный балл по каждой организации получается, если сложить все произведения веса критерия на балл, показывающий соответствие предложения компании данному критерию, как показано в примере, приведенном в таблице 8.

Далее команда аудита переходит к анализу результата.

Сначала следует взглянуть на суммарный балл. Составьте рейтинг компаний и определите положение вашей компании в этом рейтинге. Затем сделайте выводы: какие критерии определили лидерство либо, напротив, отставание вашей компании в рейтинге. Далее проводится мыслительная операция, которая в ТРИЗ известна как «перенос свойств». Команда указывает причины, благодаря которым конкурент по тому или иному параметру получил более высокий балл, нежели ваша компания. Затем вы мысленно переносите те сильные стороны, которые обнаружили у конкурента в ходе исследования.

Далее определяете, какой параметр обслуживания клиентов в вашей компании может ухудшиться в случае, если вы скопируете действия конкурента. Да, этого параметра в вашем списке из пяти критериев может и не быть, здесь нужно на задачу смотреть гораздо шире. И если вам очевидно, что при внедрении подобного решения вы упустите что-то важное, то команде следует записать возникшее противоречие. Подобная операция проделывается со всеми критериями, по которым предложение компании уязвимо, после чего команда проводит мозговой штурм по устранению выявленных противоречий. Разумеется, мозговой штурм – это первое, к чему следует прибегнуть в данной ситуации. Если он не принес ожидаемых результатов и команда не получила интересных решений, можно задействовать «тяжелую артиллерию» ТРИЗ. Об этом в данный момент я пишу отдельную книгу.

По результатам работы команды появляются рекомендации – какие действия нужно произвести в компании, чтобы вывести искомые параметры на требуемый уровень и при этом, не ухудшились иные показатели. Далее стоит еще раз взглянуть на перечень каналов и регионов и посмотреть, все ли рекомендации к ним одинаково применимы или есть некоторые особенности? А если такие особенности есть, то члены команды аудита, имеющие опыт работы в компании, а также накопившие кое-какой материал исследования к настоящему моменту, их непременно почувствуют. И если такие особенности обнаружены, то в рекомендациях необходимо учесть особенности регионов и каналов. Например, команда может предложить произвести изменения в одном «пилотном» регионе и затем транслировать их на всю компанию, обосновав свои рекомендации его особенностями. Тоже самое может быть сделано применительно к каналу и т.д. И если компания эти рекомендации сможет воплотить в жизнь, то подобные решения способны существенно повлиять на продажи, ведь в своем исследовании команда «прошлась» по пяти наиболее важным для клиента критериям!

Еще раз повторюсь, поскольку это очень важно: при грамотном проведении бэнч-маркинга компания получает перечень из пяти наиболее существенных критериев, влияющих на выбор потребителей. Эти критерии имеют самостоятельную ценность при работе с лицами, формирующими и принимающими решение на стадии оценки вариантов (подробнее см. мою книгу «Эра умных продаж – стратегии и управление»). Так что к перечню этих критериев мы еще вернемся. С точки зрения продаж бэнч-маркинг имеет такой сверхэффект. Это – одна из причин, почему мы включили конкурентный анализ в перечень операций в рамках аудита коммерческой службы компаний.

 

© Антон Кожемяко.

 

Бенч-маркинг подробно изучается в курсе ТРИЗ и является одним из наиболее применимых инструментов первичной обработки задачи при решении задач менеджмента и маркетинга.

Пройдите онлайн-практикум ТРИЗ. Обучение – только на практических задачах из вашего бизнеса с экспертной поддержкой Антона Кожемяко.

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей