Черный ящик консультанта или как коммерческому директору строить отношения с собственником малого и среднего российского бизнеса.

Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс.

В данной статье автор в очередной раз подчеркивает, что вызовы современной экономики внесли коррективы в технологии управления продажами. Собственники многих российских компаний, прекрасно осознавая, что рынок стал другим, тем не менее, пытаются работать по накатанным рельсам, используя принципы, благодаря которым они добились успеха в 90-е и «нулевые». И даже, позвав управленцев с требуемыми компетенциями, продолжают влиять на процесс, используя устоявшиеся парадигмы и методы. Автор, пытаясь разобраться в «странных» причинах поведения собственников, проводит эксперимент, для чего нанимается на работу в типичную компанию среднего бизнеса, управляемую собственником, в качестве коммерческого директора. В итоге основная гипотеза автора находит подтверждение, а коммерческим директорам, работающим в подобных компаниях, автор предлагает свои рекомендации, самая важная из которых вам вряд ли понравится. Но, с другой стороны, разве вызов – это не мотиватор для лидера?

Листая очередной номер журнала «Управление продажами», подметил одну деталь, которую, скорее всего, подметил и читатель – авторы подробно и много пишут о новинках в области технологий продаж, о технологических подходах в управлении продажами, как в области постановки и контроля КПЭ, так и в области управления результативностью, но… совсем немного сказано об особенностях внедрения представленных технологий. Размышляя над этим, я подумал – а много ли я написал об особенностях внедрения технологий в нашей стране? Нет, почему то этот вопрос традиционно остается за кадром. Уже вижу, как мои коллеги, прочитавшие эти строки, смотрят на меня с недобрым прищуром J. Мол, о чем он? Я внедрил свою технологию в полсотне компаний и получил результат…

Но не спешите с оценками. Автор этих строк много где внедрял свои наработки. Но задумайтесь на секунду – а как мы оцениваем полученные результаты? Чаще всего, как консультанты – то есть со стороны. Работа консультанта выглядит следующим образом: сначала производится диагностика, затем определяются наиболее «больные» места, после чего разрабатывается программа передачи технологии клиенту в различных формах – тренинги, круглые столы по проблематизации и поиску решений, наблюдение в «полях» с предоставлением развернутых рекомендаций и прием экзаменов у слушателей. Стоит заметить, что по указанной методике работают далеко не все консультанты, часть из них ограничивается и более простыми формами взаимодействия с клиентом. Но задумывались ли мы с вами, что даже самая «продвинутая» программа работы с клиентом – не более, чем работа с «черным ящиком»? Смотрите что происходит: информацию о проблемах мы получаем от клиента в виде знаков – вербальным путем или в виде технического задания, но что там по сути? Большой вопрос. Далее в этот «черный ящик» мы вбрасываем информацию с целью передачи технологий рядом способов, о которых сказано выше, и затем «снимаем» информацию из этого «черного ящика», опять-таки в виде знаков. А вот теперь давайте себе зададим вопрос: мы работаем с реальным объектом (клиентом), либо остаемся в плену знаковых моделей?

Как специалист ТРИЗ, я однажды задал себе такой вопрос. Практика подтверждает: любой консультант, обладающий хотя бы начатками наблюдательности, замечает «слабые сигналы», прорывающиеся из этого ящика: «хорошая вещь, но у нас вряд ли приживется», либо молчаливое согласие со всеми выводами консультанта, на фоне не слишком оптимистичного выражения лица, либо, что бывает наиболее часто – решение найдено, но оно почему-то не внедряется. Из «черного ящика» иногда прорываются  робкие голоса – «хромает банальная исполнительская дисциплина», «шеф считает, что все это чушь». Нет, ну мы попробуем, потому что понимаем, что все что вы нам говорите – верно» и т.д. Странно – шеф нанял консультанта, заплатил ему деньги – и говорит, что все это «чушь». Не всегда так откровенно, иногда достаточно скептической улыбки руководителя и ностальгического рассказа о том, какой он молодец в прошлом – предприятие «загибалось», а он пришел, поднял его… Ну как не молодец? Молодец, конечно… Но что-то здесь не так. А знаки из черного ящика остаются лишь знаками, смысл запрятан в его глубине и остается неподвластным.

Немного отходя от темы, скажу – я видел немало коллег, которые продолжают работать с клиентом как с черным ящиком, то есть меняют воздействие на входе и отслеживают изменения на выходе, но еще чаще сталкиваешься с такими нео-Марками Аврелиями – мол, делай что должен и будь что будет. Поговорка-то хороша, но что нужно делать? На этот вопрос отвечать нет ни времени, ни желания. Делают то, что делали всегда – конечно так проще. Но сможем ли мы тогда научить клиента чему-то новому – и самим у него научиться? Вспомните: обучение – процесс взаимный. В такой постановке небанальная фраза, правда? Значит, обучение (и консультирование – как его разновидность) становится взаимным процессом, лишь когда консультант пытается действительно исследовать процессы, идущие в черном ящике и не ограничивается съемом сигналов, выходящих оттуда.

Так вот, задумавшись об этом, я понял одну простую вещь – конечно, как и абсолютное большинство сегодняшних консультантов, я имею немалый опыт работы в различных компаниях, но чтобы понять процессы, идущие в «черном ящике» - нужно их видеть здесь и сейчас, так как системы быстро развиваются и то, что было хорошо вчера, сегодня уже не работает. Дух исследователя подсказал мне провести эксперимент, что я и сделал. И если я хочу исследовать события, происходящие в «черном ящике», то самое верное – замкнуть цепь событий через себя, перестать быть наблюдателем. Лишь тогда возможно отойти от моделей и исследовать процесс с минимальными искажениями (искажения, конечно, останутся, так как процесс обрабатывается в голове его участника, что неизбежно порождает моделирование, ведь речь пойдет о понимании процесса, но это моделирование 1-го рода, а не 2-го, как в случае с черным ящиком – собственная модель на основе знаковых моделей, полученных от непосредственных участников процесса). Об особенностях внедрения технологий в крупном бизнесе написано огромное количество книг, в том числе, зарубежных авторов, автор данной статьи имеет опыт работы в крупных корпорациях около 10 лет. Но подобные сигналы приходят отнюдь не из крупных корпораций, а от представителей среднего бизнеса…

Вопросы управления продажами в российских компаниях, являющихся представителями среднего бизнеса, обычно замыкает на себя коммерческий директор и собственник (он же генеральный директор). Вот я и решил некоторое время поработать коммерческим директором (не могу же я некоторое время поработать собственником J) в средней, самой обыкновенной компании с персоналом немногим меньше 100 человек, управляемой собственником, работающим в бизнесе около 20 лет, то есть начиная «с лихих 90-х». Весьма типичный представитель для исследования с точки зрения поведения при внедрении технологий.

Так я вышел из роли наблюдателя и получил роль участника процесса изменений. Да, сразу оговорюсь – почему не просто участника, а «участника процесса изменений». Эта оговорка явилась причиной понимания, зачем собственники подобных компаний вообще нанимают коммерческих директоров и иногда заказывают консультации. Оставим тему, что это модно. Бывает и такое, но редко. Точнее, раньше бывало, а сейчас – нет. Не до «жиру». Чаще всего, действовать подобным образом бизнесменов заставляет понимание, что «стало трудно работать там, где раньше было легко», маржа и обороты начинают падать, а конкуренты теснят, поэтому осознание того, что самому все труднее и труднее справляться, вынуждает тратить деньги на оплату услуг коммерческих директоров и консультантов.

Теперь, по традиции, задаем русские вопросы.

 

Вопрос первый: кто виноват?

Падающие продажи и маржа на фоне осознания невозможности переломить ситуацию, подталкивает собственника к активным действиям и в конце концов он прибегает к помощи консультанта или нанимает специалиста по управлению продажами (коммерческого директора). Но что происходит дальше? А дальше начинают возникать противоречия между желанием все контролировать как прежде (не только логически контролировать, но и психологически доминировать (!)) и невозможностью работать по-старому. Обе части противоречия очень сильны – одна вынуждает собственника предоставить все необходимые полномочия коммерческому директору, а другая заставляет его лишить коммерческого директора абсолютно всех полномочий. Естественно, первая часть противоречия (невозможность жить по-старому) заставляет собственника декларировать 100%-ное право наемного сотрудника на самые широкие полномочия – лишь бы переломить рыночную ситуацию, а вторая часть противоречия вынуждает его поступать так, как он привык это делать ранее, то есть лишить его любых полномочий на изменения. Почему, по меткому выражению М. Дегтярева, стремясь в замок на Эвересте, построенный по проекту наемного сотрудника, собственник тащит туда же свой обветшалый чум? И что делать коммерческому директору – либо «в хлам» разругаться с собственником и уйти, либо работать по его указке, что означает автоматически провал в развитии продаж, а значит – провал стратегии коммерческого директора (его-то взяли в компанию, потому что собственник не может справиться с кризисной ситуацией, при этом он должен работать по указке собственника, что гарантировано приведет к провалу).

Верно ли первое предположение? Когда я заступил на место коммерческого директора в данной компании, то с интересом узнал от сотрудников, что за последние два года я уже шестой на этой должности J. При этом сотрудники характеризовали как минимум трех моих предшественников как очень грамотных специалистов, знающих свое дело и имеющих большой опыт работы в аналогичном бизнесе. Значит, исходное противоречие выявлено верно. Вижу, как недовольно ворчит собственник, читая два последних абзаца. Но я-то хочу разобраться и улучшить результаты в бизнесе, поэтому пишу без прикрас.

Так кто виноват? Собственник бизнеса? Не совсем. Трудолюбие собственников среднего бизнеса обычно превыше всяких похвал. Виноват опыт. Положительный опыт собственника по созданию вполне успешного бизнеса. Как развивались продажи в нашей стране, я уже подробно рассказывал в статье «Необходимость в качественных преобразованиях системы продаж. Постановка задачи», опубликованной в №6 (73) «Управление продажами». График (см. рис. 1) наглядно показывает, что если человек начал бизнес в 90-е, то он как минимум успешно прошел стадию зарождения (то что лично он и его бизнес пережил это время – уже достойно уважения) и стадию ускоренного роста.  И лишь на стадии зрелости бизнес начал давать сбои. Но за 20 лет предприниматели четко усвоили формулу: быть предпринимателем – значит отвечать за все. Вот и получается, что до наступления 3-го этапа предприниматели развивались, контролируя ситуацию. А теперь большинство  успешных в 90-е и нулевые собственников не имеют навыков выживания в условиях жесткой конкуренции. Их кредо – привезти дешевле и работать «на отношениях», как в старые добрые времена. Сегодня же нужны технологии  создания ценности и построения стратегий, в которых большинство из них не сильны. Зато осталось кредо, подтвержденное 20-летним опытом: быть предпринимателем, значит отвечать за все. А для этого все нужно контролировать.

 

 Рис. 1. Развитие рынка согласно концепции «кривой эволюции». Сегодня рынок в России явно находятся на 3-ем этапе своего развития – этапе зрелости, когда спрос значительно отстает от предложения (Из книги А.П. Кожемяко "Эра умных продаж - стратегии и управление"). 

Разумеется, я далеко не первый, кто обращает внимание на подобный феномен отношения собственников с наемными специалистами. Подобные проблемы возникали и раньше при росте компании. Рост компании всегда требует от собственников более глубокого делегирования полномочий. Но есть одна важная особенность нашего времени – это переход рынка к этапу зрелости. И если раньше собственник мог выбирать – интенсивно расти и перестраивать систему управления, включающую делегирование, или не расти – и тогда можно было продолжать все контролировать самостоятельно, не меняя системы, то на 3-ем этапе развития бизнеса вопрос уже стоит по-другому – какую бы стратегию роста не выбрал собственник, технологии продаж должны быть изменены на новые, поверить в которые большинству собственников мешает их же собственный успешный опыт! Если все оставить как есть – то бизнес просто не выживет. Иными словами, наше время отличает невозможность выбора, то есть сегодня практически любой бизнес стоит перед вызовом. Нет, конечно выбор для собственника всегда есть, например, можно продать бизнес и вложить деньги в растущие активы (допустим, в недвижимость), как многие и поступают, но я сейчас не об этом. Я говорю о сохранении и развитии имеющегося бизнеса.

Замечу, что я не встречал обсуждения подобного вопроса в западной литературе. Нет, про «болезни роста» компании даны горы полезных рекомендаций, а вот про влияние перехода к 3-ему этапу развития на развитие отношений собственника и наемного специалиста не сказано ничего (если я не прав – то поправьте меня, пожалуйста). Тем не менее, для российских компаний это одна из острейших проблем, что показывает не только мой эксперимент в роли коммерческого директора, но и опыт моих знакомых – наемных руководителей. Почему это наша специфика? Стоит ли все списывать на «российский менталитет»? Конечно нет. Все дело в истории развития бизнеса западных стран (например, США), которые также прошли эти три этапа становления бизнеса. Первый этап развития продаж в2в развивался в эпоху индустриализации в США в конце XIX – первой половине XX века (частную собственность там никто не отменял). Второй этап (интенсивного роста) продлился примерно с середины XXвека до начала 90-х годов, захватив эпоху НТР (научно-технической революции), а переход к третьему этапу состоялся примерно в конце 90-х (очень интересно исследование Н. Рекхэма применительно к этому этапу развития продаж на рынке в2в – см. книгу Н. Рекхэма и Дж. Де Винсентиса «Proдажи. Новое мышление»). Как несложно заметить, при смене этапов менялись и поколения руководителей (или собственников, если фирма передавалась по наследству). А как известно, когнитивные способности человека обострены в первой половине его жизни, и поэтому, когда новый собственник принимал дело, он управлял компанией по-иному, чем его отец, во многом с учетом веления времени, реагировать на которые он уже научился, в том числе, пока работал в компании отца (или в других компаниях) в качестве наемного сотрудника в возрасте, когда когнитивные способности наиболее развиты.

В России же все три этапа развития бизнеса сменились в течение одного поколения, причем, наиболее сложный, третий этап развития рынка, пришелся уже на вторую половину жизни «героев 90-х», когда когнитивные способности далеко не на пике активности. А здесь – новое требование к перестройке мышления, да еще и вызов! Отсюда и возникает столь мощнейшее обостреннее противоречия между невозможностью управлять бизнесом по-старому (вызов рынка) и невозможностью изменить свои укоренившиеся привычки, подтвержденные успешным (!) опытом на фоне естественного снижения когнитивных способностей.

 

Вопрос второй: что делать?

Для начала обращусь к собственнику бизнеса. Подумайте – то, что здесь написано, похоже на Вашу ситуацию? Если да, то решите, что для вас проще – продать бизнес и вложить деньги в растущие активы, либо научиться делегировать полномочия наемным руководителям, в том числе, коммерческому директору. Есть еще один вариант – развивать свои познавательные способности (постоянно учиться мыслить, расширять горизонты мышления), в том числе учиться управлять продажами по-новому, отбросив старые привычки, которые принесли вам успех в прошлом. Имейте в виду – если вы не сделаете ничего из предложенных здесь вариантов – то очень скоро распрощаетесь с вашим бизнесом. Для собственников бизнеса, вставших на путь постоянного развития, у меня припасена хорошая новость: результаты исследований показывают, что если человек постоянно совершенствует свое мышление, то его интеллектуальный потенциал совершенствуется не менее, чем до 70 лет его жизни (см. рис. 2). Если вы относите себя к таким руководителям, то вполне можете возглавить процесс реформирования продаж в вашей компании, если пройдете обучение или изучите технологии работы на 3-ем этапе развития бизнеса самостоятельно. Если нет – выбирайте из первых двух вариантов.

 

 Рис. 2. Развитие мышления у людей интеллектуального труда и людей, работающих шаблонно.

 Понимаю, всем себя хочется похвалить, но будьте аккуратны – ошибка может стоить вам бизнеса (кому приятно признавать, что последние 10-15 лет он работал шаблонно? Все хотят считать себя людьми интеллектуального труда).

В своей практике работы консультантом я встречал немало людей интеллектуального труда, но увы… их гораздо меньше, чем собственников бизнеса, привыкших работать, а следовательно, и мыслить шаблонно. Последний мой эксперимент с устройством на работу в качестве коммерческого директора получился показательным - мне пришлось взаимодействовать с собственником бизнеса, который в течение последних 15 лет ни разу не отступил от накатанных шаблонов. Это не хорошо и не плохо. Это реалии, которые нужно учитывать. 

 Теперь советы руководителям, работающим по найму:

  1. Для начала пообщайтесь со своим новым руководителем, посмотрите, как он расставляет приоритеты, какую политику проводит, какими инструментами владеет. Присмотритесь к его стилю ведения бизнеса. Самое правильное – дайте ему понять, что первое время (как минимум две недели) вы не будете предпринимать никаких действий, будете только наблюдать и общаться со своими подчиненными.
  2. Если вы поймете, что собственник бизнеса строит управление компанией в соответствии с принципами, адекватными 3-ему этапу развития бизнеса (использует методы создания ценности, развертывания стратегий построения отношений с клиентами), договоритесь о взаимодействии и разделении ролей – вам посчастливилось работать командой.
  3. Если, как это чаще всего бывает, собственник не готов управлять отделом продаж в соответствии с вызовами сегодняшнего дня, вам понадобится сразу договориться «на берегу» - собственник не вмешивается в ваши процессы (вообще!),  вы же обязуетесь показывать промежуточные результаты  в определенные периоды контроля (которые устанавливаете вы, согласно требованиям технологии и вашему опыту. Собственник будет оспаривать сроки, требовать скорейшего результата – не поддавайтесь. Называйте реальные сроки.
  4. А теперь позвольте самый главный совет, который был выведен мною на практике: если то, что написано в п.3 – ваш крест, договоритесь с собственником бизнеса сразу об одном условии: он не вмешивается в вашу деятельность, но имеет право уволить вас в любой момент, как только посчитает, что вы со своим заданием не справляетесь. Запомните, уволить вас в любой момент – это условие, за которое вы покупаете право проводить изменения в компании, с которыми собственник, мыслящий шаблонно (то есть, категориями 1-го и 2-го этапов), заведомо не согласен. Если вы этого не сделаете, то поверьте, пожалуйста, тертому калачу -  ничего путного в этой компании вы не добьетесь. Ничего, кроме испорченной репутации! Начав строить свой Эверест, вы постепенно забираетесь в небо, так что если собственник потащит туда свой чум, его еще быстрее истрепит непогода и ветер. А во всех тяжких обвинят вас. Поэтому, если данная ситуация – ваша реальность, то желаю вам мужества изначально оговорить эти два важнейший условия: собственник обязуется не вмешиваться, но оставляет за собой право уволить вас в любой момент, даже без объяснения причин.

И наконец, совет консультантам:

Постарайтесь все это учесть, потому что от понимания вами процессов, идущих в организации, зависит, насколько успешным окажется внедрение передаваемых вами технологий. И будьте аккуратны с предоставляемой вам информацией – сообщаемые вам модели обычно сильно искажены и отражают действительность лишь отчасти.

Надеюсь, данная статья будет для вас полезной. Успехов в бизнесе!

 Статья опубликована в журнале «Управление продажами», июнь 2014 - №3 (76) с. 134 – 140.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей