Аудит запрошенных документов. Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Настало время рассказать подробнее о тех выводах, которые должна сделать команда аудита после внимательного изучения полученных документов.

Продолжение. Первую статью о работе с документами «Запрос документов, необходимых для проведения аудита коммерческой службы. Какие документы запрашивать и что с ними делать?» читайте здесь.

Когда мы говорили о назначении запрашиваемых документов для аудита коммерческой службы, мы частично приоткрыли особенности их анализа. Настало время рассказать подробнее о тех выводах, которые должна сделать команда аудита после внимательного изучения полученных документов.

1. Анализ стратегии развития компании.

В каких бы проектах мы не работали, анализ коммерческой стратегии приходится делать в первую очередь, по карте целей. Некоторые компании, начиная новый проект, готовят бизнес-план, пытаясь провести некоторые расчеты. Наиболее известная методика, по которой составляются подобные документы – это методика Массачусетского технологического института (MIT), включающая 24 шага (см. книгу Б. Олета «Путеводитель предпринимателя»). Все бизнес-планы, которые мне доводилось видеть, созданы  на основе либо этой методики, либо на основе упрощенных алгоритмов, содержащих подобные шаги.

И если компания обладает подобным документом, то с точки зрения аудита системы продаж вам будут интересны следующие пункты:

  • Сегментация рынка;
  • Профиль конечного потребителя;
  • Размер общего адресуемого рынка (ОАР);
  • Конкурентная позиция компании;
  • Стоимость привлечения и удержания клиента;
  • Стоимость продукта;
  • Определение самостоятельной хозяйственной единицы покупателя (СХЕ);
  • График процесса привлечения платежеспособного покупателя.

Курсивом выделены пункты, которые присутствуют в методике MIT, однако напрочь игнорируются российскими предпринимателями – по крайней мере, мне подобные данные мне никогда не попадались, даже в расчетах наиболее продвинутых технологических стартаперов, представляющих свои бизнес-планы на конкурсы проектов. В дальнейшем я покажу вам, как можно обойти эти недостатки планирования за счет других инструментов, не входящие в арсенал MIT.

Итак, поехали. Сегментацию рынка, если она присутствует в данном документе, следует сопоставить с данными по построенной ранее карте целей. И если вы были внимательны, задавая уточняющие вопросы, то понимаете, почему коммерческий директор разбил рынок на каналы именно таким образом, а не как-то иначе. Тогда, если есть разночтения, у вас возникнет вопрос – руководствуясь какими соображениями авторы стратегии сделали иную разбивку? Им также необходимо задать вопросы. Помимо уточняющих вопросов по каналам, авторам документа необходимо задать вопрос – каким образом был рассчитан ОАР, по какой географии и когда проводился расчет и какую долю от ОАР занимает каждый канал? Следует также заглянуть в анализ конкурентной позиции, после чего можно сделать выводы – на какие каналы мы ориентируемся и почему. Тоже относится и к стоимости привлечения и удержания клиента, на которую следует посмотреть в каждом канале.

Если анализ конкурентной позиции и расчеты ОАР и стоимости привлечения и удержания клиента не были проведены, тогда на данном этапе следует сделать предварительные выводы, а затем снова вернуться к анализу каналов и конкурентному анализу на следующем этапе, когда команда аудита накопит достаточно информации для проведения подобных расчетов.

Определение профиля конечного потребителя и СХЕ должно также проводиться с дифференциацией по каналам и по категориям клиентов в каналах.  Если такие измерения проведены, то можно сказать, что команде повезло – она может переходить к составлению карты продвижения на целевых рынках и переходить к тактической работе в отделе продаж. Если же подобных расчетов не проводилось (а обычно бывает именно так), то команде аудита придется еще изрядно попотеть, чтобы составить карту продвижения.

Да, есть еще один очень важный момент – это определение этапа развития рынка и этапа развития компании. Если компания идентифицировала свое положение на кривой эволюции (или как ее еще называют, S-образной кривой), тогда есть смысл зафиксировать это в выводах и двигаться дальше, уже вооружившись этим знанием. Если же подобного анализа не проводилось, то такие выводы должна сделать команда в ходе дальнейшего анализа.

Понимать положение компании на S-кривой важно, поскольку, обладая этим знанием, мы можем легко спрогнозировать, насколько детально требуется прорабатывать документацию для отдела продаж, на подбор каких сотрудников следует фокусировать специалистов HR – с  каким набором функциональных ролей с позиции кода PAEI? На работу с какой категорией клиентов следует фокусировать отдел продаж? Положение компании на S-кривой даже позволяет ответить на вопрос – должна ли компания формулировать свою миссию и основополагающие принципы, что конечно, не входит в задачи аудита коммерческого блока, но может натолкнуть руководство на полезные мысли. Снимается масса других вопросов. С. Кови однажды очень точно подметил – если найдена качественная модель, то она многое объясняет, с позиции такой модели можно посмотреть другими глазами но многое в совей компании и найти массу ответов. S-образная кривая, детально проработанная для организаций И. Адизесом – одна из таких фундаментальных моделей. Команда аудита не может обойти ее стороной, кривая эволюции объясняет слишком многое из происходящего на передовой компании – в ее коммерческом блоке.

На основании изучения стратегии компании, сопоставления ее с картой целей и ответами на уточняющие вопросы команда делает выводы и готовит рекомендации. Выводы должны содержать фиксацию всех расхождений, объяснение причин расхождений, согласие или несогласие команды с цифрами, «пустые места» - сведения о том, чего не хватает для дальнейшего анализа. Рекомендации включают дальнейшие шаги команды аудита, которые должны найти отражение в виде отдельных задач или, скорее, подзадач, на доске задач команды аудита.

Кроме того, если вы читали данный параграф внимательно, то наверняка отметили, что помимо рекомендаций, которые команда аудита готовит в рамках своего непосредственного исследования, появляется масса «побочных рекомендаций», не входящих в исходную задачу – преобразование коммерческого блока. Однако решение «побочных» задач точно также способно оздоровить и коммерческую службу, ведь компания – это живой организм, и если начать заниматься укреплением всего организма, то это положительно отразиться и на той его части, которую вы задумали как следует «пролечить». В  ТРИЗ такие находки принято называть «сверхэффектами», вот и я позволю себе воспользоваться этим термином.

Итак, введем правило – при обнаружении сверэффекта команда отдельно выделяет его в рекомендациях (например, цветом). В конце аудита полученные сверхэффекты будут выделены в отдельную группу рекомендаций. Терять подобные жемчужины – настоящее расточительство!

2. Анализ финансовых документов.

Как уже отмечалось выше, финансовые документы запрашиваются за 3 последних года, включая текущий.

Анализируется изменение общего оборота,  маржи и динамика дебиторской задолженности. Зависимость фиксируется в отдельном документе, лучше всего – в виде диаграммы. Отдельно выделяется в % просроченная дебиторская задолженность. Да, и не забудьте зафиксировать точку безубыточности – показатели по валовой маржинальной прибыли должны быть таковыми, чтобы гарантировано ее перекрыть.

Далее тот же самый анализ проводится по группам товаров и готовится сводный документ, а лучше - сводная инфограмма.

Если подобный анализ в компании проводится экономистами и все эти данные уже получены и сведены в единый отчет, тогда команда аудита может сэкономить свое время и получить такие данные в готовом документе, лучше всего – в виде инфограммы. Инфограммы очень наглядны, поэтому удобны!

Инфограммы следует распечатать и вывесить там, где команда аудита проводит свои еженедельные собрания. Если распечатка невозможна, то данная инфограмма помещается в виде корневого файла в папку команды аудита на google-диск, чтобы команда в любое время могла бы обратиться к этим цифрам. Заглядывать туда придется часто.

Далее на этом этапе проводится сопоставление инфограммы ключевых финансовых показателей с картой целей, построенной ранее. Здесь сразу должны появляются гипотезы, которые будут в дальнейшем проверены в ходе анализа каналов – как коррелируется динамика изменения оборота, маржи и дебиторской задолженности с целями в каналах? Не кроется ли здесь подвоха? Ведь прекрасно известно, что различные каналы потребляют разные виды продукции в различной пропорции, либо, вообще, часть продуктов в определенный канал продать невозможно.

Например, если вы продаете комплектующие ОЕМ-партнерам (англ. оriginal equipment manufacturer), то есть организациям, которые используют поставляемые вами комплектующие в качестве подсистем своих решений, то понятно, что если вы сами производите аналогичные комплексные решения, то этот канал никогда их потреблять не будет. Однако такие партнеры могут значительно повысить продажи определенных видов продукции.

Кроме того, ряд каналов могут быть подвергнуты влиянию макроэкономической ситуации особенно сильно – и это также должно быть предметом анализа. Например, в связи с событиями конца 2015 года «проседание» туристического сектора приблизилось к катастрофическим показателям, не менее сильно кризис отразился на строительной отрасли.

Когда мы проводили аудит коммерческой службы завода по выпуску литых заготовок, продукция которого была на 80% ориентирована на цементную отрасль, результаты падения оборотов предприятия полностью коррелировались ситуацией в цементной промышленности – общее падение отрасли на конец третьего квартала 2015 г. оценивалось в 20%, а по данным группы Евроцемент – на 40%. Понятно, что необходимо было найти альтернативные каналы, разумеется, приняв во внимание технологические особенности производства. И такие каналы были найдены – это металлургия и машиностроение, в первую очередь – оборонные предприятия, щедро финансируемые государством.

Таким образом, на основании сопоставления карты целей и инфограммы ключевых показателей даются первые, рекомендации о перспективности тех или иных каналов. И если команда понимает, что нужно смещать вектор активности в другие каналы, то на данном этапе рекомендации фиксируются как промежуточные. Чтобы принять окончательное решение, команда должна провести целый ряд измерений на более глубоком, исполнительском, уровне. Ведь понять «куда бежать» - это меньше, чем треть дела. Нужно еще понять, какими ресурсами мы обладаем и что необходимо улучшить, чтобы уж точно добежать. Не могу не привести любимую аллегорию В. Тарасова: перепрыгнуть пропасть на 98% и на 100% - это не одно и тоже. Предложив стратегическую рекомендацию на данном этапе, команда понимает, в какую сторону нужно прыгать. Но способен ли перепрыгнуть пропасть отдел продаж? Кто там у нас – спартанцы или калеки? Или что-то среднее? Допрыгнут ли? На эти вопросы нам еще предстоит дать вразумительные ответы.

Однако мы фиксируем, что на данном этапе анализа команда аудита уже способна предложить стратегический вектор направления усилий. Прям как та сова из известного анекдота, смекнувшая подсказать мышам, что для решения поставленной задачи им просто необходимо переквалифицироваться в ежиков. Как стать ежиками? Ответы появятся дальше, в ходе детализации процессов.

Мне кажется, что основной принцип аудита вы уже ухватили. Он заключается в одном из принципов диалектики – движении от общего к частному. Именно так следует разматывать хитрый клубок задач, решив которые компания сможет значительно повысить результативность работы коммерческого блока.

3. Анализ планов капиталовложений. 

Что касается этого документа, то особого анализа в ходе аудита коммерческой службы по этому документу не производится. В первой главе я рассказал довольно подробно, с какой целью команда аудита запрашивает данный документ. Для команды важно понять, каких «сюрпризов» можно ожидать и стоит ли надеяться, что рекомендации, разработанные командой, будут реализованы. Известная китайская мудрость гласит: «не дай вам Бог жить в эпоху перемен». Внедрение рекомендаций потребует времени, и в это время будет происходить серьезная перестройка системы. Получить эффект мгновенно просто невозможно, особенно, если предприятие продает технические решения, а это – сплошь длинные сделки.

Грамотная финансовая политика компании дает определенную уверенность, что проект будет доведен до конца, и не будет брошен на полпути, как это часто встречается у нас в России. В ходе практики взаимодействия с компаниями, к сожалению, у меня сложилось ощущение, что до сих пор некоторые руководители в «бирюльки» не наигрались. Но хвала кризису! Подобных деятелей становится все меньше.

К стати, сам по себе факт наличия подобного документа говорит о серьезности подхода компании к своему развитию, если, конечно, компания находится не ниже, чем на стадии зрелости на S-образной кривой.

Есть еще один важный психологический момент, о котором было бы неверно умалчивать. Я склонен разделять теорию, согласно которой люди, чаще всего бессознательно, выбирают сценарий взаимодействия с другими людьми, иными словами – действуют избирательно, имея в своем арсенале некоторое количество наработанных шаблонов (подробнее об этом можно почитать в работах Ф. Лалу по организационному развитию). Люди – существа невероятно гибкие, вы даже не представляете, насколько изобретательным механизмом является наш мозг и как здорово он умеет приспосабливаться к различным контекстам, окружающим наше с вами существование! 

Так вот, согласно этой теории, сам факт запроса данного документа, его анализа и аргументированного высказывания командой того, что дело может быть не доведено до конца, заставит руководство компании искать соответствующий сценарий взаимодействия с командой, в котором предполагается обязательство довести программу преобразований до логического завершения.  Вообще, чем больше «узких» моментов команда будет аргументировано проговаривать, тем выше к ней доверие, больше полномочий и тем больше шансов на успех. Тем более, в команду включен представитель заказчика, куратор.

4. Анализ маркетингового плана.

Маркетинговый план обычно составляется на те же временные горизонты, что и преобразования в отделе продаж по результатам аудита – на 6 месяцев либо на год. Не лишним будет отметить, что любой план всегда содержит временной график, перечень мероприятий и бюджеты на их проведение. Команда аудита должна ознакомиться с этим документом, самым что ни на есть, внимательнейшим образом.

В маркетинговый план компании должны входить, как минимум, следующие пункты:

  • Действия с ассортиментом:
    • Ввод новинок;
    • Вывод продуктов из ассортимента;
    • Изменения упаковки и др.
  • Маркетинговые исследования:
    • Цели исследования;
    • Методы и ресурсы;
    • Последующие шаги.
  • Рекламные кампании:
    • Цели;
    • Методы и ресурсы;
    • Критерии определения эффективности кампании;
    • Методы определения эффективности;
    • Последующие шаги.
  • Маркетинговые акции:
    • Цели;
    • Методы и ресурсы;
    • Критерии определения эффективности акции;
    • Методы определения эффективности;
    • Последующие шаги.
  • Активность в интернете:
    • Цели;
    • Методы и ресурсы;
    • Критерии определения эффективности акции;
    • Методы определения эффективности.
  • Мероприятия:
    • Цели;
    • Последующие шаги.
  • Работа с персоналом отдела продаж:
    • План мероприятий и их цели;
    • Последующие шаги по контролю внедрения изменений со стороны руководителей отдела продаж и отдела маркетинга.
  • Специальные задачи:
    • рестайлинг логотипа,
    • разработка нового фирменного стиля и т.д.

В первую очередь команде аудита стоит обратить внимание на полноту маркетингового плана. Если какие-то пункты в нем отсутствуют, то команда аудита может перейти рекомендациям по включению в план продаж недостающих пунктов.

Второе, на что стоит обратить внимание, это степень проработки, детализация плана – все ли учтено? Насколько хорошо маркетологи понимают критерии обратной связи и показатели эффективности? Насколько сбалансирован маркетинговый план, нет ли перекосов в сторону определенных продуктов, географии или каналов? Нет ли противоречий с изученной ранее стратегией развития компании и составленной картой целей? Насколько качественно проработано взаимодействие отдела маркетинга с отделом продаж?

Просмотр маркетингового плана «в глубину» через призму обозначенных выше вопросов должен породить так называемый рабочий список вопросов, который в дальнейшем, при исследовании маркетинговой функции будет задан руководителю отдела маркетинга. Обычно на этом этапе рано давать рекомендации в отличие от предыдущего случая, когда маркетинговый план просматривался исключительно на предмет наличия того или иного пункта. Здесь команда аудита должна получше проникнуть в мысли маркетологов и лишь затем перейти к разработке рекомендаций.

Да, дам совет: рабочий список вопросов создается в отдельном google-документе, удобнее всего его представлять в виде таблицы, где в левой колонке обозначен вопрос, а правая колонка заполняется сотрудником в момент ответа респондента на поставленный вопрос. Вопросы, составленные по результатам анализа маркетингового плана будут заданы руководителю отдела маркетинга на этапе анализа маркетинговой функции компании.

Почему мы говорим о маркетинговой функции, а не об отделе маркетинга? Да потому, что как многократно указывалось выше, компания может находиться на разных этапах своего развития, кроме того, может по-разному организовывать свой бизнес. Может оказаться так, что в компании нет выделенного отдела маркетинга, а его функции выполняет отдел продаж во главе с руководителем и генеральный директор. То есть получается, что маркетинговая функция «размазана» в компании таким образом. Правило простое: если компания работает на открытом рынке, то маркетинговая функция у такой компании есть всегда. Вопрос, кто является ее носителем. Задача команды аудита определить носителей маркетинговой функции и провести соответствующее исследование.

Правда жизни подсказывает нам, что если нет отдела маркетинга или хотя бы выделенного маркетолога, то маркетинговая работа выполняется хаотически и в таких компаниях, как правило, документированного маркетингового плана не существует. Но это не значит, что плана нет в головах, особенно, если компания успешно развивается. В этом случае команде аудита следует произвести ту самую «выгрузку» из голов носителей маркетинговой компетенции в компании и двигаться дальше.

5. Анализ остальных исходных документов.

Как было отмечено выше, помимо перечисленных в этом параграфе, команде аудита нужно проанализировать следующие документы:

  • План продаж;
  • План управления товарными запасами;
  • Органиграмму;
  • Штатное расписание;
  • Систему платы, принятую в отделах продаж и маркетинга.

Когда я думаю об анализе этих  источников и перечитываю то, что написал выше, то понимаю, что добавить мне особо нечего, анализ этих документов следует выполнять в соответствии с вышеизложенными принципами.

На что хотелось бы обратить внимание, так это на появление рабочего списка вопросов, который команда должна получить на выходе. Например, почему РОП и РОМиР в компании присутствуют, а коммерческого директора нет? Кто выполняет функции центрального арбитра в коммерческом блоке? Или таковой не нужен, так как РОП и РОМиР работают в одной связке и научились вырабатывать единую политику, а наличие коммерческого директора лишь усиливает бюрократию? Как тогда функции распределяются между ними? Куда переходит функция «арбитра» или она не нужна благодаря сформированной культуре создания рабочих групп? Как связан план управления товарными запасами с маркетинговым планом? Установлена ли эта зависимость? Или данный документ создается отделом логистики лишь на основании статистических данных? Как в плане продаж отражаются специальные задачи, связанные с накоплением низколиквидной продукции? Как информация передается РОП и РОМиР? Насколько точно она воспринимается ими? Какие искажения возникают? Как решение специальных задач отражено в системе оплаты? Есть в отделе продаж разделение на сбыт и продажи? Как подобное разделение учитывается в системе денежного вознаграждения?

Вопросов много, все они должны быть зафиксированы командой в документах google-диск. Команда аудита должна точно понимать, у кого она сможет получить на них ответы в ходе проведения дальнейших исследований – в принципе, разобраться в этом несложно, как показывается практика, цепочка ответственных распутывается быстро. После получения ответов появятся и рекомендации, пока же мы наблюдаем, как бы сказали специалисты ТРИЗ, «развертывание» процесса аудита, то есть чем больше информации получает команда аудита на данном этапе – тем больше у нее возникает вопросов.

Здесь мы можем  подвести промежуточную черту. Если команда аудита довела работу до данной стадии, то она несомненно получила информационный срез, достаточный, чтобы говорить с руководителями и сотрудниками отдела продаж и маркетинга, находясь в едином информационном поле. Дальнейшая работа должна вывести команду аудита к такому уровню понимания ситуации, который позволит ей создавать программу преобразований коммерческого блока.

Однако стоит отметить, что если успехи команды вскружат ей голову и она вообразит себе, что способна продавливать решения не обращая внимание на мнение руководителей и сотрудников отдела продаж – тогда беда. Вместо сотрудничества начнется конфронтация, силы команды будут потеряны на борьбу вместо созидания, а разве созидание – не главная цель всего проекта?

Да, может случиться так, что команда аудита вынесет вердикт о несостоятельности руководителя или части сотрудников и рекомендует запустить поиск на рынке по подготовленному в ходе аудита портрету. Но и это не повод вступать в эмоциональную борьбу (это всегда борьба ради борьбы) и тратить на нее силы. Гораздо лучше потратить силы на созидание и сотрудничество, а увольнения, даже если они неизбежны, руководству по рекомендациям команды аудита следует проводить быстро, решительно и без излишних эмоциональных проявлений и никому не нужных обвинений.

Но если команда аудита позволит себе разговаривать с руководителями или сотрудниками отделов свысока – не миновать беды. Гарантирую вам, что в этом случае команда навесит на себя ярлык врага, тем более, подобный образ сильно подогрет современными СМИ, так что подсознательная модель реакции уже сформирована, не сомневайтесь. И если возникнет действие, способное «сорвать предохранитель», то конфронтации не избежать. Ползун на шкале «враг – друг» в подсознании сотрудников очень быстро переместится в левое положение. Как только это произойдет, сотрудники коммерческого блока объединятся в коалицию против вас и сделают все, чтобы саботировать программу преобразований. Не потому, что программа плохая, а потому, что вы – ее автор. В этом случае команда аудита стает заложником так называемой ошибки отвращения, когда реакция человека определяется не качеством рекомендаций, а лишь отношением к тому, кто является их автором. Вы даже не представляете, насколько глубоко этот эффект сидит в нашем подсознании и определяет наше отношение к казалось бы, объективным вещам. А если команда аудита сформирована из сотрудников компании, тогда совсем плохо – возникший конфликт продолжит отравлять атмосферу в компании и после завершения проекта.

Поэтому команда аудита должна выстроить коммуникации с сотрудниками на основе взаимоуважения и сотрудничества, тогда еще в момент проведения аудита произойдет вовлечение сотрудников коммерческого блока в программу преобразований. Разве коммерсанты не заинтересованы зарабатывать больше? Есть резон сотрудничать! Просто следует помнить про так называемый человеческий фактор, то есть про способность подмешивать свое эго в обсуждаемые вопросы. Команде аудита следует проявить мудрость и учитывать влияние перечисленных факторов.

Команда аудита должна отдавать себе отчет, насколько сформированная позиция сотрудников коммерческого блока способна либо обеспечить успех программы внедрения, либо перечеркнуть все усилия команды, и насколько мощное влияние на эту позицию оказывает выбранный способ коммуникации.

 

© Антон Кожемяко.

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей