Проблемы, входящие в список выявленных потребностей, имеют разную значимость для клиента.

В третьей главе мы начали рассуждать, что проблемы, входящие в список выявленных потребностей, имеют разную значимость для клиента. Тогда возникает сразу несколько резонных вопросов.

С одной стороны, возникает вопрос: что делать, если преимущества, которые продавец так хотел продать клиенту, закрывают самые незначительные потребности с точки зрения клиента? Что тогда? Достаточно ли ценности увидит клиент в этих преимуществах? Вспомните формулу ценности: Ценность = Выгоды – Стоимость.

С другой стороны, может возникнуть и несколько иная ситуация. Клиент говорит о важности решения некоторых задач, которые предложение продавца «закрывает» явно хуже, чем предложение конкурента. Что тогда? Как быть, если в решении важной задачи клиента предложение продавца уязвимо?

Ответ такой – главное не спешить, действовать обдуманно. Практика показывает, что на этапе анализа списка потребностей клиента, сложившегося после задавания ему ряда проблемных вопросов, лучше взять перерыв на обдумывание стратегии своих дальнейших действий. Поспешность может сильно навредить продаже на этом этапе. Ведь список потребностей клиента – это некая тонкая грань, проходящая между возможным триумфом и провалом. Дальнейшие действия могут либо укрепить позиции продавца, либо создать серьезные проблемы для продвижения продажи вперед. И это неудивительно – клиент обозначил свои задачи, и теперь он ждет от продавца действий, направленных на их решение. Эти действия, по своей сути, будут эдакой «проверкой на экспертность продавца», если хотите. Поэтому дальнейшую стратегию поведения предстоит продумать как следует.

Тогда возникает резонный вопрос – а как продумывать будем? Разумеется, целесообразно начать с анализа выявленных потребностей. Для анализа выявленных потребностей мы разработали специальную матрицу. Анализ включает в себя два параметра – значимость потребности для клиента и интерес потребности клиента для продавца. Рассмотрим оба параметра подробнее.

Как показывает практика, определить значимость потребности для клиента несложно при условии, что продавец умеет внимательно слушать своего заказчика. Если клиент говорит, что эта проблема - «самое важное для нас», «в первую очередь надо решить эту задачу»,  либо очень часто упоминает ту или иную потребность, постоянно возвращается к ней в разговоре, а иногда и буквально «кричит» об этом  – то вне всякого сомнения, это важная потребность, проще говоря, «головная боль» клиента. Попытка «отсечь» или игнорировать такую потребность продавцом в лучшем случае, приведет к потере интереса клиента и к личности продавца, и к его предложению, а в худшем – к возникновению конфликтной ситуации.

Если же потребность упоминается достаточно ровным тоном, клиент не акцентирует на ней внимания, то можно не сомневаться – за решение этой проблемы клиент не захочет платить высокую цену, а с другой стороны – если предложение продавца имеет преимущество по отношению к конкуренту в решении данной задачи, оно не будет рассматриваться клиентом как ключевое, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

С другой стороны, потребность клиента всегда необходимо «пропустить» через интерес продавца. Ведь чем более весомое преимущество в решении данной проблемы имеет предложение, тем лучше продавец будет защищен от посягательств конкурентов.

Теперь осталось лишь сопоставить важность потребности для клиента и для продавца – и выработать дальнейшую стратегию работы с клиентом. Так появилась «матрица потребностей», изображенная на рис. 10.

Рис. 10. Матрица анализа потребностей.

 

Итак, применяя данную матрицу, продавец может отнести к каждому квадранту какие-либо потребности из полученного списка в ходе встречи с клиентом.

Если проблема решается преимуществом, но проблема не рассматривается клиентом как достаточно значимая, то такие потребности стоит отнести к «возможностям». Иными словами, это такие потребности, которые требуют от продавца дальнейшей проработки. Вытаскивать туз из рукава все еще рано, он пока еще не готов сыграть и скорее всего, будет бит, так как решение потребности на данном этапе не сможет создать высокой ценности для клиента. Сначала нужно изменить взгляд клиента на важность его собственной задачи. И если продавец не обладает достаточным навыком развития потребности клиента, он просто не сможет этой возможностью воспользоваться.

Если проблема решается преимуществом решения продавца и клиент ее рассматривает как крайне важную для себя, видит в этой проблеме свою «головную боль», то такие потребности стоит отнести в квадрант «Удача». Это действительно удача – в данной воронке находится столь значимая проблема, что продавец может сразу переходить к ее решению без последующей проработки. Туз из рукава можно вынуть.

Если проблема не решается преимуществом, то она может решаться как паритетной характеристикой с конкурентом (это не так страшно), так и попасть в область уязвимости. Если мы уязвимы в решении важной для клиента проблемы, то мы столкнулись с угрозой, поэтому левый верхний квадрант именно так и называется. Угрозу «замолчать» вряд ли удастся. Однако отчаиваться не стоит, существует несколько способов борьбы с угрозами. Консультационному продавцу следует овладеть этими механизмами на высоком уровне.

Если же проблема незначительна для клиента, а продавцу не интересно заниматься ее решением в силу отсутствия соответствующих конкурентных преимуществ, то это просто мусор, который следует выбросить из рассмотрения. Если же продавец по ошибке займется развитием потребности, попавшей в «мусор», вне всякого сомнения, он создаст угрозу самому себе. Поэтому мусор следует вовремя выбрасывать, а не захламлять им дальнейшие переговоры с клиентом.

Теперь, после проведенного анализа потребностей, стоит поговорить о дальнейшей стратегии работы с каждым из квадрантов. Эти стратегии представлены на рис. 11.

Рис. 11. Стратегия дальнейшей работы с потребностями клиента по матрице потребностей.

 

Прежде, чем перейти к рассмотрению инструментов дальнейшей работы с потребностями, уместно сказать еще об одном свойстве аналитической матрицы. Данная матрица – хороший индикатор качества подготовки ситуационных вопросов, о которых мы говорили во второй главе! Напомним – ситуационные вопросы готовятся таким образом, чтобы понять устройство тех воронок, которые интересны с точки зрения последующей продажи преимуществ продукта. Если большинство потребностей попадает в правые квадранты матрицы – это говорит о хорошем качестве подготовки к встрече, если в основном потребности сконцентрированы в левой части – значит, вопросы продавца ориентированы как попало и ему стоит обратить серьезнейшее внимание на подготовку встреч с клиентами и формулировку своих вопросов (рис. 12).

Исключение составляют потребности верхнего левого квадранта, так как эта та «головная боль», о которой клиент будет говорить на встрече с потенциальными поставщиками в любом случае. Тем не менее, если на эти проблемы обратил внимание сам продавец, то ему стоит серьезно подкорректировать свои методы подготовки и последующей работы с клиентом. Не буди лихо, пока оно тихо.

Что касается квадранта «мусор» – в идеале там вообще не должно оказаться никаких потребностей. Много мусора – значит много бестолковых вопросов клиенту.

Рис. 12. Оценка качества подготовки по матрице потребностей.

 

Выводы:

1)    Подготовка и анализ определяют 80% успеха в консультационных продажах. Поэтому, прежде чем приступить к дальнейшим действиям, необходимо тщательно проанализировать результаты, полученные на этапе выявления потребностей клиента.

2)    Выявленные на встрече потребности клиента нужно тщательно фиксировать! (применительно к сложным продажам мы определяем потребности как проблемы, требующие решения). Не полагайтесь на свою память, вы не успеете закрыть дверь переговорной комнаты или отключить skype, как уже половину забудете. И не пытайтесь убедить меня в том, что у вас отличная память. Не поверю!

3)    Для анализа потребностей проще всего пользоваться вариантом бостонской матрицы и рассматривать их по важности, как для клиента, так и для продавца. Ибо все остальное – несущественно.

4)    На основе анализа потребностей продавец вырабатывает стратегию дальнейшей работы с группами этих потребностей, с этого момента вы начинаете создавать техническое задание «под себя», но делаете это профессионально.

5)    Матрица анализа потребностей является хорошим индикатором качества подготовки на ранних этапах продажи, что позволяет продавцу корректировать технологию работы с крупными клиентами, то есть, она является не только инструментом продвижения сделки, но и инструментом управления продажами.

 

© Антон Кожемяко.


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей