Анализ документооборота в компании, связанного с деятельностью коммерческой службы.

Материал из книги «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы своими силами и оторваться от конкурентов».

Продолжение. Начало об анализе документов в рамках аудита коммерческой службы читайте в статье: «Запрос документов, необходимых для проведения аудита коммерческой службы. Какие документы запрашивать и что с ними делать?»

Анализ документооборота – важная вещь. Для его проведения удобно пользоваться органиграммой коммерческой службы с обозначением контактных лиц в других департаментах, с которыми у коммерческой службы налажен документооборот. Далее составляете карту потоков документов через субъекты, обозначенные в органиграмме и обозначаете движение документов за ее пределы. По сути, команда аудита использует метод анализ потоков с указанием наименования исходящих и входящих документов. Субъекты на органиграмме образуют канал, если использовать терминологию метода анализа потоков. Подробнее ознакомиться с анализом потоков можно, пройдя курс ТРИЗ, здесь не буду останавливаться на описании этого метода подробно.

Для удобства оценки документы следует разделить по типам:

  1. Документы строгой отчетности:  акты, накладные, подписанные договора, полученные от клиента.
  2. Письма, полученные от клиента:
    1. Заявки на приобретение;
    2. Претензии;
    3. Информационные письма.
  3. Входящие документы от руководства – приказы и распоряжения.
  4. Регламентирующие документы.
  5. Служебные документы, несущие вспомогательную функцию:
    1. Заявки во внутренние подразделения;
    2. Служебные записки.
  6. Документы, несущие информативную функцию:
    1. Протоколы совещаний;
    2. Ретроспективы.

Как видите, документов много и все они несут различные функции. Документы строгой отчетности должны быть переданы в бухгалтерию в обязательном порядке в установленные сроки, поэтому, команде аудита следует обратить внимание на жесткую регламентацию данного процесса. Менеджер по продажам, обычно, в этом процессе – узкое место, для него важнее заключение контракта, нежели «возня с бумагами», для бухгалтерии – напротив. Там отлично понимают, что бардак с документами – это штрафы и куча других неприятных последствий. Поэтому хороший бухгалтер с важным видом объяснит продавцу, что такое документ и чем он отличается от «бумажки». Поскольку правы и те, и другие, то наилучшим решением будет разделение функций менеджера по продажам и сбыту, о чем уже говорилось ранее. Сбытовики ориентированы на обслуживание клиентов через наилучшее исполнение процессов, а «продажники» - на заключение сделок. Менеджеров по продажам лучше держать подальше от документов строгой отчетности. Даже в небольших компаниях я рекомендую разделять роли продаж и сбыта. Если компания совсем в детстве, то роль сбытовика может играть секретарь-офис менеджер. Если компания перемещается к стадии давай-давай, то отделу продаж выделяется ассистент, который и выполняет функции сбыта. Он же аккумулирует всю документацию, принимаемую от клиента, а также работает со служебными документами.

Все письма, полученные от клиента, должны обязательно фиксироваться и рассматриваться. Если это письма-заявки или информационные письма, то оригиналам присваивается всходящий номер, который фиксируется в базе ассистентом или секретарем, сами документы должны быть просканированы и загружены в папку соответствующего клиента. Письма-заявки принимаются к исполнению, а письма-претензии должны быть рассмотрены в коммерческой службе с привлечением представителей смежных подразделений – склада, контроля качества, закупки, в зависимости от ситуации. Если подобное совещание собирается только по «пинку» руководства, организация серьезна больна, что фиксируется командой аудита. Инициировать подобное совещание должен менеджер отдела сбыта, за которым закреплен данный клиент (если организация небольшая, то менеджер отдела продаж), по результатам совещания создается протокол, который берется в работу подразделениями. Этот процесс должен быть рассмотрен командой аудита, что называется, «под лупой». Особое внимание стоит обратить на внедрение того, что написано в протоколе, в жизнь. Если сотрудники от вопросов команды аудита отмахиваются, мол, ничего нельзя сделать, то команда тем более не должна сдаваться. Необходимо выяснить, что происходит в дальнейшем с полученными рекомендациями и почему они не претворяются в жизнь. По этому вопросу придется как следует поработать с руководством – очевидно, здесь дело в нем.

Что делает команда аудита по отношению к входящим документам от руководства? Конечно, анализирует их путь. Если приказы руководства спускаются вниз к руководителям подразделений и те «принимают их в работу», то такая организация точно больна. В ней просто отсутствует нормально налаженная обратная связь, а значит, все эти приказы не будут должным образом исполнены. Руководству компании следует следить за этим, а команде аудита – делать соответствующие выводы. При получении приказа в коммерческом блоке должно быть проведено короткое совещание на уровне руководителей подразделения, в результате которого появляется протокол совещания, где указываются плюсы и минусы такого решения, но не в формате «бла-бла», а в формате конкретики. Если такая работа не проводится, то команда аудита фиксирует отсутствие потока обратной связи от руководителей подразделений к высшему руководству компании.

Если организация находится на ранних стадиях развития, то никаких приказов не выпускается, прямая и обратная связь налажена через устные коммуникации, так что подобных документов там просто не будет, а соответственно – и подобных совещаний.

Анализ служебных документов производится, в первую очередь, на предмет их исполнения в соответствии с действующими регламентами, а также на скорость исполнения (помните – скорость, скорость, скорость!), избыточность и недостаточность. В результате команда выносит свою оценку – насколько положение дел соответствует регламентам (а регламенты – это ожидания руководства), насколько сами регламенты соответствуют действительности по скорости и достаточности, полноте. Все «нестыковки» фиксируются.

Теперь команда аудита может составить карту потока документов в компании, выделить серые зоны (это места, где непонятною что происходит), бутылочные горлышки (когда и где поток документации тормозится), избыточные потоки, недостаточные потоки, потери и искажения информации, и что очень важно, обратные связи, особенно по отношению к распоряжениям руководства. Как составлять карты потока? Посмотрите литературу по методу анализа потоков, почитайте внимательно. Основные рекомендации и параметры я дал выше.

С другой стороны, команда аудита может опросить и непосредственных участников процесса – руководителей отделов и сотрудников. Несложно задать несколько вопросов, получить ответы на них и затем сопоставить с собственными выводами, полученными после проведения анализа потоков. Выводы, полученные в результате подобного «двустороннего» анализа, всегда точнее. А начиная со стадии развития организации «Давай-давай» и выше документооборот становится важным моментом. Ведь нами поставлена задача – обеспечить максимальную скорость обслуживания клиентов при максимально возможном качестве. Документооборот администрирует этот процесс, поэтому он напрямую влияет как на скорость обслуживания, так и на качество. Кроме того, качественно проведенный анализ документооборота позволяет получить рекомендации, которые затем лягут в основу автоматизации работы коммерческого блока с помощью систем электронного документооборота и CRM. И не дай Бог вам пуститься в автоматизацию, не оптимизировав прежде документооборот на уровне модели! Оптимизировав хаос, вы лишь придадите ему официальный статус.

Итак, вот перечень несложных вопросов, которые можно задать участникам процесса:

Таблица 16. Изучение документооборота. Вопросы к участникам процесса.

После того, как команда аудита разберется с потоком документов в коммерческом блоке и выработает рекомендации по улучшению документооборота, следующим шагом будет предложение по автоматизации этого потока. Мы с вами живем в век цифровой трансформации финансово-хозяйственной деятельности и бегать с бумажками, если это не документы строгой отчетности, последнее дело. «Бумажки» теряются, на их передачу и копирование требуется время. Кроме того, когда информация передается на бумажных носителях, то обязательно будут плодиться промежуточные версии, что вводит сумятицу и неразбериху. А если одна и та же «бумажка» понадобилась нескольким исполнителям? Один взял и забыл вернуть, второй не посмотрел, что «бумажки» у него нет… сплошной бардак. Не знаю, считал ли кто-то потери компаний в деньгах от бумажного документооборота, но как мне кажется, цифры там внушительные. Представьте, сколько теряет компания лишь только от замедления процессов, не говоря уже о путанице!

Поэтому, теперь команда аудита должна все взвесить и решить, что и каким способом требуется автоматизировать. Небольшие компании  могут использовать бесплатные сервисы, такие как «Мое дело», «Контур Эльба» и др., частично для движения служебных документов можно приспособить доску задач Trelloи Google-диск, а также всевозможные командные чаты, например, в Hangouts. Средним компаниям стоит посмотреть решения на базе 1С, а более крупным компаниям, возможно, потребуются дорогостоящие сервисы вроде Oracle. Важно, что стоит помнить – ни одна компания, занимающаяся автоматизацией, не настроит за вас процессы. Она обязательно потребует грамотного ТЗ со стороны заказчика, и команда аудита должна быть способной четко прорисовать движение документации в направлении к коммерческому блоку, от него и внутри системы. При этом команда должна быть готова к конструктивному спору с представителями подрядчика, иначе разработанное решение, на которое уйдет уйма времени и денег, придется компании, «как корове седло». Вместо продуктивного сотрудничества начнутся взаимные упреки и претензии. А оно вам надо? Поэтому, при преобразовании бумажного документооборота в электронный надеется на одного лишь подрядчика – утопия. Для начала надо самим как следует разобраться, что у вас происходит и составить проект  преобразований. В последствии создается рабочая группа, куда войдут как представители заказчика, так и подрядчика, где у одних есть предварительный проект и понимание проблематики, а других – опыт внедрения в ряде компаний. Такая команда сможет продвигаться достаточно быстро.

Регламентирующие документы.

Говоря  о документообороте как проявлении регламентации внутреннего взаимодействия коммерческого блока, а также его взаимодействия с другими подразделениями компании и внешним миром, в первую очередь, с клиентами, мы по сути, говорим о построении бизнес-процессов. Должны ли они быть регламентированы? И если да, то насколько?

На ниве регламентации процессов ведутся постоянные споры. Кто-то считает, что регламентация должна быть детальной, кто-то говорит о том, что регламентировать процессы нужно только в наиболее ответственных участках структуры, кто-то утверждает, что регламенты лишь подрывают инициативу. И главное, все приводят веские доводы! Так кого слушать? Мы исследовали этот вопрос достаточно глубоко и сделали это любопытным способом. В течение 2015 года мы выпустили в свет семь кейсов в рамках проекта «Практика делового совета».  Каждый кейс брался исходя из пожеланий аудитории, что называется, «на злобу дня», затем в течение целого месяца решался нами с помощью инструментария ТРИЗ, после чего полученное решение оформлялось в виде презентации и подробных методических указаний и выносилось на обсуждение аудитории. Так, в поле нашего рассмотрения попалась тема «Как прописать бизнес-процессы самому», где исходную проблематизацию мы разбирали как раз с позиции S-кривой в версии И. Адизеса. Для разработки этого кейса в качестве эксперта мы привлекли Константина Смирнова, бизнесмена, практика, известного специалиста по регламентации бизнес-процессов в г. Челябинске. Синтез опыта и методологии решения задач с помощью ТРИЗ дали интересные плоды, которыми я готов с вами поделиться.

Итак, ответ на вопрос «как лучше регламентировать процессы и нужно ли это делать вообще» звучит примерно так: «степень формализации бизнес-процессов зависит от этапа развития компании». Причем, разработанные регламенты могут оказаться как стимулами к росту за счет «прорисовки» наиболее рациональных траекторий движения в процессе и исключения дублирования за счет качественной регламентации, так и тормозом в развитии компании на ранних этапах (нельзя регламентировать процессы, которые динамично меняется),  и на этапах старения организации, когда регламенты становятся аргументами в руках бюрократов и разного рода бездарей. Поскольку команда аудита уже знает положение своей компании на S-кривой, а также положение на S-кривой всех интересующих подсистем организации, то она оказывается способной выработать рекомендации по формализации бизнес-процессов и может уточнить выводы по документообороту, сделанные ранее.

Ниже привожу выдержки из решенного нами и опубликованного кейса. Думаю, они помогут команде аудита выработать качественные рекомендации по преобразованию документооборота в компании и регламентации процессов.    

В ходе работы над кейсом мы определили, что рекомендации к формализации бизнес-процессов следует предоставлять по следующим критериям:

  • Наличие целей деятельности;
  • Системного описания бизнес-процессов (так называемой функциональной бизнес-модели бизнеса);
  • Организационной структуры предприятия;
  • Наличия должностных инструкций сотрудников;
  • Системы управленческой отчетности;
  • Регламентации деятельности (стандартизации);
  • Процедур управления стандартами;
  • Контроля исполнения стандартов на предприятии.

1. Ухаживание:

Цели: во главе стоит идея и интуиция. Бизнеса как такового еще нет, но есть огромное желание реализоваться.

Бизнес-процессы: на этом этапе, можно сказать, что процессов нет, но какая-то работа производится. Вся деятельность держится в голове.

Организационная структура: отсутствует.

Должностные инструкции: отсутствуют, все рабочие отношения строятся на словах. Должностные обязанности не прописаны.

Отчетность: отсутствует. Руководитель не нуждается в отчетности, так как сам “полностью в теме”, а также отсутствует наработанная статистика. Работа в компании не организована должным образом, чтобы учитывать результаты для формирования отчетности.

Регламенты: отсутствуют.

Управление стандартами: отсутствуют.

Контроль исполнения стандартов: отсутствуют.

2. Младенчество:

Цели: начинает зарождаться целеполагание, но оно строится не по методике SMART, а так, как их формулирует основатель бизнеса (SMART – это аббревиатура методики целеполагания и постановки задач. Расшифровка S.M.A.R.T.: Specific (цель должна быть конкретна), Measurable (измерима), Achievable (достижима), Relevant (быть релевантной, т.е. соответствовать деятельности и потребностям предприятия, уместной), Timed (определена во времени).

У руководителя не хватает навыка постановки целей и не достаточно рыночной информации, чтобы конкретизировать их. Цели звучат как лозунги: “быть №1 (или просто лучшими) в отрасли (нише)”, “занять максимальную часть рынка”, “стать лидером на рынке”, “добиться максимальной прибыли” и т.д. и т.п.

Бизнес-процессы: на этом этапе основатель (он же руководитель) все делает сам, иногда дает разовые поручения своим сотрудникам (если таковые имеются). Сотрудники все делают через руководителя, согласование каждого шага. Другими словами, бизнес основан на решении разовых задач и не формализован. Основателю следует приучать себя к фиксации результатов совещания на в электронном документе и просить сотрудников ознакомиться. 

Организационная структура: делегировать руководитель еще не научился, да это и не требуется. В компании работают те, кого он как-то смог найти и удержать (родственники, знакомые…). На данном этапе характерно отторжение организационной структуры, каких-либо инструкций и регламентов. Коллектив - одна семья. Конкретные роли за сотрудниками не закреплены, все помогают друг другу. На данном этапе развития компании так и должно быть.

Должностные инструкции: отсутствуют. Все отвечают за всё, но никто не отвечает за что-то конкретное. Все друг другу помогают, компания делает все, чтобы не “умереть в младенчестве”. Все распоряжения отдаются устно.

Отчетность: отсутствует. Руководитель по-прежнему не нуждается в отчетности, так как сам полностью “в теме”, а также отсутствует наработанная статистика. Работа в компании не организована должным образом, чтобы учитывать результаты для формирования отчетности.

Регламенты: бизнес-процессы меняются со скоростью мысли, осуществляются бесконтрольно. Формализация бизнес-процессов невозможна. Руководителю на данном этапе нужно учиться делиться ходом рассуждения со своими сотрудниками, и этого пока что будет достаточно.

Управление стандартами: отсутствует.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

 3. Давай-давай:

Цели: цели становятся более конкретными с приходом опыта, побед и ошибок. Становятся видны перспективы развития и накапливается статистика. Появляется необходимость думать над формулировками целей, использовать формулу SMART.

Бизнес-процессы: к этому моменту появляется более-менее сформированный продукт (в противном случае, стадия давай-давай попросту невозможна, компания не перейдет на этот уровень). Бизнес-процессы на этой стадии уже должны подвергнуться формализации, но быть максимально короткими, понятными, при необходимости легко корректироваться.

Организационная структура: Сложность делегирования и нехватка администрирования начинает давать о себе знать и уже мешает. На этой стадии уже невозможно преуспеть, просто помогая друг другу. Важно хорошо выполнять свои функции и отвечать за свою зону ответственности, но что такое “хорошо выполнять” и “своя зона ответственности” осознается по-прежнему интуитивно и не всегда принимается персоналом. Начинают проявляться разные индивидуальные представления о работе, которые осложняют управление и создают конфликты.

Организационная структура представляет собой один из двух вариантов. Первый - это “руководитель и все остальные”, либо второй - “все руководители” (количество сотрудников-специалистов в разы меньше количества начальников). Структурные подразделения созданы наугад, причем часто с многообещающими названиями. Руководители формальны. Без подчиненных, эдакие «ведущие специалисты» с перспективой стать начальниками. Очень опасный период.

Должностные инструкции: появляется стремление создать должностные инструкции, чтобы конкретизировать обязанности сотрудников и как-то упорядочить деятельность. Проявляются первые должностные инструкции. Чаще всего они скачаны с интернета, либо у кого-то позаимствованы. Описание должностных обязанностей не соответствует реальной работе сотрудников. Возникает формальное отношение к регламентирующей документации. Чтобы как-то управлять нередко руководитель взамен четкому описанию работы пытается создать среду наказаний (штрафных санкций) за некачественное выполнение работ сотрудниками. Суждения о качестве часто также субъективны и не конкретны, т.е. представление о них у руководителя, коллег и сотрудников различны. Рекомендация: важно поднимать административную функцию, увеличивая эффективность работы команды. При этом следить за Е-составляющей кода PAEIи не дать «свалиться» организации в преждевременную старость. На этом этапе велика опасность, что два основателя с разными портретами начнут делить компанию. Команда аудита должна быть максимально внимательной – функции А и Е начинают серьезно конфликтовать, чего не было на предыдущих этапах. Компания сталкивается с новыми вызовами.

Отчетность: начинают появляться отчеты. В основном финансовые. Отчетность носит не системный характер: не для всех сотрудников, не в разрезе бизнес-процессов, слабая аналитическая составляющая. Отсутствие планирования на основе статистки. На этом этапе следует позаботиться, чтобы все сотрудники имели доступ к отчетности компании, нужно начинать работу с ними по управлению показателями. Руководитель строит работу так, что сотрудники начинают чувствовать свое влияние на показатели финансовой отчетности организации. Если руководитель начнет скрывать отчетность – это дурной тон, который должен быть прекращен как можно быстрее. Иначе беды не миновать.

Регламенты: руководители начинают ощущать потребность в создании регламентов деятельности и приступают создавать мини-инструкции, например, как правильно принять заявку клиента, упаковать продукт или построить разговор с клиентом на 1 этапе ТФС (скрипты телефонных переговоров) или на 2 этапе (списки вопросов). Инструкции создаются интуитивно, носят характер затыкания “дырок” в работе (локальная стандартизация). Методика регламентации отсутствует. Необходимо вводить системное построение регламентов.

Управление стандартами: регламенты не проходят в компании процедуры согласования и утверждения, спускаются “сверху” персоналу. Часто воспринимаются сотрудниками как дополнительная нагрузка и вызывают негодования по поводу того, что зачем это все нужно и так “все работают на все 100% и, не покладая рук”. Руководитель проводит стихийные обучения по мере выявления “косяков”. Считает, что сотрудники и так все должны сами знать и понимать самостоятельно. В фокусе аудиторов – движение в направлении системности в регламентации бизнес-процессов и открытость отчетности.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

4. Юность:

Цели: цели на предприятии определяются в терминах SMART.

Бизнес-процессы: менеджмент переходит к системному подходу в описании бизнес-процессов, т.к. созревает реальная потребность в администрировании бизнеса и стандартизации. Бизнес-процессы начинают делить на основные, управленческие и поддерживающие. Приходит осознание того, что цели необходимо обеспечивать соответствующим функционалом для их достижения. Наконец-то появляется системное планирование.

Организационная структура: структурные подразделения начинают формироваться исходя не только из функционального принципа, но и из процессного. То есть происходит закрепление ответственности не только за область знаний и компетенций, но и за конкретные бизнес-процессы. Появляются владельцы процессов.

Должностные инструкции: существующие и/или не соответствующие должностные инструкции заменяют новыми, которые созданы самостоятельно в соответствие с бизнес-процессами предприятия. Принцип, когда «должностная инструкция должна быть, так как есть опасность проверки» больше не работает, и к созданию должностных инструкций начинают относиться более тщательно, разрабатывая их по функционал и процессы, действующие в организации.

Отчетность: создаются отчетные формы в соответствие с бизнес-процессами и их владельцами по интересующим руководителей показателям. Появляется «каскадирование» показателей, то есть руководство создает модель зависимости KPIот управленческих показателей. Да, идет четкое разделение KPIи управленческих показателей. Назначаются точки контроля.

Регламенты: приходит осознание того, что бесконечно затыкать “дырки” невозможно и, что отдельными разрозненными регламентами проблему администрирования и стандартизации в масштабе компании не решить, требуется более системный подход к регламентации (стандартизации) бизнеса.

В компании начинает формироваться процессный подход. Регламенты начинают отображать описание процедур (разбиваются на этапы по циклам и вехам), в противовес хаотичному выбору части какого-либо бизнес-процесса, так как за него традиционно отвечал человек, занимающий данную должность. Возникает необходимость автоматизации бизнес-процессов.

Управление стандартами: в целях снижения сопротивления персонала изменениям проводятся рабочие группы по описанию бизнес-процессов с вовлечением персонала, регламенты проходят процедуру согласования и утверждения, начинают проводится мероприятия по обучению сотрудников реализации закрепленных бизнес-процессов, но они часто игнорируются (особенно это проявляется в сквозных процессах, когда в работе задействованы несколько структурных подразделений). Команда аудита при проведении анализа документооборота и процессов в компании, на стадии «Юность» должна очень внимательно смотреть на стык подразделений, так как компания еще не научилась эффективно закрывать возникающие «дыры», она еще переходит от «семьи» к «федерации», поэтому на стыке возникают конфликты и процессы, проходящие «сквозь» отделы, еще не отработаны должны образом.

Контроль исполнения стандартов: с увеличение количества регламентов возникает потребность в регулярном контроле их исполнения (регулярном аудите бизнес процессов). Команда аудита должна обратить внимание руководства на этот факт.

5. Расцвет (это состояние компании, когда конфликтующие свойства самоконтроль и гибкость компании удерживаются на высоком уровне и одно не противоречит другому):

Цели: цели на предприятии определяются регулярно в терминах SMART с применением системы сбалансированных показателей (финансы, маркетинг, процессы, развитие персонала).

Бизнес-процессы: произведено полное и системное описание бизнес-процессов в масштабе всей компании в формате функциональной бизнес-модели. Все бизнес-процессы увязываются между собой логикой. Уходит лишняя работа, приходит нужная. Руководители начинают видеть перспективы развития бизнеса, через оптимизацию бизнес-процессов, формирования новых направлений деятельности, осознают функциональные и процессные стратегии и тактики. Возникает необходимость проведения аналогичной работы с постоянными поставщиками/подрядчиками. При этом налажена процедура быстрого пересмотра процессов при необходимости, на данном этапе велика вероятность победы А-составляющей над Е, что чревато переходом к бюрократии.

Организационная структура: оргструктура компании стала более оптимальной, а именно: сбалансировалось количество структурных подразделений и бизнес-процессов, которые закреплены за ними. Оргструктура стала более “плоской”, ликвидированы лишние подчинения. Ответственность за бизнес-процессы четко закреплена за соответствующими руководителями.

Должностные инструкции: полностью соответствуют деятельности на предприятии. Теперь при описании должностных обязанностей особая роль уделяется компетенциям персонала (знания и умения), определяется целевой портрет сотрудника, описание которых встраивается в должностные инструкции. Создается модель компетенций.

Отчетность: отчетность представляет собой не только инструмент контроля, но и средство поддержания бизнес-процессов и аналитики. Она обретает единые правила и формы её подготовки. Вводится стандарт отчетности для руководителей. Особое внимание следует уделить «обратной петле» - свободному проходу информации от исполнителей к начальникам, ведь процесс  «сползания» в бюрократию всегда начинается с попытки начальников «играть в одни ворота» - то есть. Давать распоряжения и контролировать их выполнение, без контура обратной связи, позволяющего развивать саму систему управления.

Регламенты: процесс создания регламентов поставлен на регулярную основу. При этом в компании четко расставлены приоритеты и осознаются цели стандартизации каждого бизнес-процесса, стандартизация не должна вестись просто потому, что такой процесс есть в структуре управления бизнес-процессами. Начинается осознанная автоматизация бизнеса на систематической основе, о чем говорилось выше.

Регламентация деятельности становится частью корпоративной культуры. Становится очевидным, что регламенты надо со временем улучшать и актуализировать и это постоянный процесс совершенствования. Компания обретает признаки самообучающейся организации. Руководители структурных подразделений сами проявляют инициативу по разработке и актуализации регламентов на предприятии. Если этого нет, но регламентация идет полным ходом, то команда аудита ошиблась в определении положения компании на S-кривой – это уже точно не расцвет.

Управление стандартами: процедуры обучения начинают проходить регулярно, в том числе, по сквозным бизнес-процессам.  

Контроль исполнения стандартов: контроль исполнения начинает проводится в форме аудита в масштабе всей компании. Процесс контроля регламентирован и выполняется всеми участниками бизнес процесса. В компании периодически создаются рабочие группы аудита бизнес-процессов, которые занимаются систематизацией выявленных сбоев и выработкой рекомендаций по их устранению.

Помните, что главная задача команды – удержать компанию на стадии расцвета!

6. Стабильность (начиная с этой стадии и далее фокус внимания смещается от А к Е, то есть нужно смотреть не столько на форму регламентации, сколько уделять внимания ее содержанию, в первую очередь, актуальности и гибкости. Общая задача – сделать организации «прививку» Е-компонента, не забывая, конечно, и про витамины Р и I):

Цели: цели на предприятии определены в терминах SMART с применением системы сбалансированных показателей, создана система показателей эффективности деятельности компании. Цели и показатели каскадированы до каждой должности. Следует обращать внимание на актуальность целей, то есть, уже не столько на форму, сколько на содержание.

Бизнес-процессы: функциональная модель регулярная корректируется с целью оптимизации деятельности и достижения новых целей. Внедрена комплексная автоматизация бизнес-процессов на предприятии и у постоянных поставщиков/подрядчиков. То же самое – внимание к содержанию.

Организационная структура: стабильная и осознанная организационная структура, оптимизация происходит при изменении бизнес-процессов. Намечается «закостенелость» структуры, поэтому требуется тщательное соотнесение ее с процессами и, что еще важнее, целями (см. раздел анализ структуры).

Должностные инструкции: корректируются и улучшаются с целью повышения качества работы персонала.

Отчетность: регулярно корректируется и дополняется создающими ценность показателями и аналитикой. Вовлечение исполнителей в использование аналитических показателей.

Регламенты: методиками стандартизации владеют все руководители предприятия и самостоятельно применяют инструменты в своей работе. Бизнес автоматизирован. Оптимизация процессов ведется в системе автоматизации. Самообучающаяся организация.

Управление стандартами: стандарты регулярно актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости.

Контроль исполнения стандартов: ведется регулярное проведение аудитов силами рабочих групп.

7. Аристократия:

Цели: цели перестают пересматриваться и актуализироваться. Компания начинает «закостеневать». Нужна срочно Е и I-встряска. 

Бизнес-процессы: четкое администрирование стало привычкой, но пошла на спад работа по регулярному совершенствование бизнес-модели и процессов. Компания считает, что достигла совершенства, отрыва от конкурента “навечно” и начинает “почивать на лаврах”. В принципе, на что обратить внимание уже сказано выше.

Организационная структура: не актуализируется. Все привыкли к существующему положению дел.

Должностные инструкции: перестают корректироваться с целью повышения качества работы персонала, поэтому никто на них не смотрит. Большинство сотрудников даже не читают свои должностные инструкции, а если читают, то видят в них скорее фарс, чем руководство к действию.

Отчетность: не корректируется и не дополняется создающими ценность показателями и аналитикой. Аналитика ведется для аналитики, структура сама по себе становится «священной коровой».

Регламенты: снижение активности компании в области стандартизации. Владение методикой теряется как навык. Бизнес-процессы и система автоматизации устаревает и начинает существовать «сама по себе». Регламентацией бизнес-процессов интересуются скорее аудиторы, чем начальники и уже тем более, сами сотрудники.

Управление стандартами: стандарты не актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости.

Контроль исполнения стандартов: качество проведения аудитов не контролируется. Компания, если ей не дать «встряску», движется в направлении бюрократии.

8. Охота на ведьм:

Цели: цели давно устарели, актуальны потеряна. Цели развития организации никого по настоящему не интересуют. Всех заботит одно – «кого сожрут?» Достойных людей мало, зато полно «удобных». Главная цель – выжить в организации, существующей по «принципу курятника».

Бизнес-процессы: потеря актуальности. Можно пересмотреть, но скорее всего, тому, кто решит расшевелить это болото, придется все переделывать.

Организационная структура: бесконтрольно обрастает дополнительными должностями (раздувается штат) без согласованности с функциональной бизнес-моделью и целевыми портретами, в первую очередь. Штат пополняется «нужными людьми», сотрудники, обладающие Е-ролью, объявляются «ведьмами» и «сжигаются». 

Должностные инструкции: перестают быть актуальными и соответствовать процессам.

Отчетность: становится формальной, потому, что отчетность «должна быть».

Регламенты: стандартизацию перестают рассматривать как инструмент улучшения бизнеса и сервиса. Она превращается в инструмент реализации собственных амбиций без создания ценности. По сути, ее больше используют, чтобы максимально “отсечь” задачи, которые ставятся перед отделом, чтобы как можно меньше делать. Менеджмент занимается “перепиныванием ответственности” или как говорят офисные клерки, “футболом”. Начинается неуправляемый рост численности документов, дублирование, идет полная потеря актуальности регламентации. Стандарты создаются по функциональному признаку и без ориентации на бизнес-модель компании.

Управление стандартами: стандарты не актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости. Рабочие группы носят формальный характер.

Контроль исполнения стандартов: аудиты отменены.

9. Бюрократия.

Цели: цели устарели, не актуальны.  

Бизнес-процессы: полная потеря актуальности и структуры бизнес-процессов.

Организационная структура: появление и/или ликвидация структурных подразделений носит необоснованный, бессистемный и интуитивный характер и не согласована с бизнес-моделью и процессами. Этой организации нужна уже не встряска, а реанимация. Поэтому, команда аудита, понимающая, что имеет дело с организацией на этой стадии, может вообще не озадачиваться изучением регламентации бизнес-процессов. Такой организации нужен ассессмент и полная замена руководящего состава и лишь потом можно перейти к вопросу документооборота. Это главное, что должна сказать команда аудита, если организация находится на этой стадии. Править документооборот в такой структуре – то же самое, что гальванизировать труп.

Должностные инструкции: устарели, либо создаются без ориентации на бизнес-модель.

Отчетность: потеря актуальности, бесконтрольное сокращение объема отчетной информации. Уход работы “в тень”, где каждый «мутит» что-то свое.

Регламенты: потеря контроля над процессами. Остановка процесса стандартизации и улучшения процессов. Регламенты, если еще создаются, то делаются для отписки самостоятельно руководителями без проведения рабочих групп (вовлечения персонала).

Управление стандартами: рабочие группы по стандартизации не проводятся, согласование регламентов затягивается на неопределенные сроки, постепенно сходя на нет.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

10. Смерть.

Без комментариев.

 

© Антон Кожемяко.

 

 

 

 

 

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей