Административное и развивающее воздействие в управлении отделом продаж.  Материал из книги «Эра умных продаж – стратегии и управление».

В проектных продажах систему отчетности продавцов целесообразно заменить на систему планирования. Кстати, ряд ведущих мировых компаний, работающих в области технических решений, такой переход осуществили более десяти лет назад и никто из них не собирается возвращаться назад, к системе отчетности. Планирование осуществляется согласно модели стратегии работы с крупными клиентами (см. главу 3 и приложение 1 к книге «Эра умных продаж – стратегии и управление»). Планирование предполагает осуществление конкретных действий и получение ясного, измеримого результата.

 

Нужна ли административная модель для управления отделом продаж? Безусловно, да. Основное достоинство административной модели – возможность автоматизации процесса. А все, что можно автоматизировать и свести к неким общим показателям без потери эффективности – нужно автоматизировать!

Еще один плюс подобной модели – установленные KPIs позволяют задать правила игры, одинаковые для всех. Задал показатели эффективности – и наблюдаешь, как замечательно реализуется твоя гениальная стратегия. Где-то подкручиваешь гайки, а где-то наоборот, приоткрываешь крышку, чтобы пар выходил. Красота… В конце – «раздача слонов». Сделал – молодец. Не сделал – сам виноват.

И, наконец, третий плюс административной модели – при правильном балансе KPIs руководитель получает довольно ясную картину по своему отделу, то есть, подобные показатели позволяют получать достаточно точную информацию о проблемах в отделе продаж, на решение которых требуется направить основные усилия. Показатели, применяемые в управлении отделом продаж, делятся на четыре группы:

1) Абсолютные количественные показатели:

- объем продаж за 1 месяц, 1 квартал, 1 год – в зависимости от типов продаж;

- объем продаж по целевым клиентским группам;

- маржинальная прибыль сделки (разница между закупочной и продажной ценой или продажной ценой и себестоимостью).

2) Абсолютные нормативные показатели:

- количество звонков в день, неделю, месяц;

- количество встреч в неделю, месяц, квартал

- количество проектов в месяц, квартал, год;

- одновременное количество проектов в работе.

3) Относительные нормативные показатели:

- фактический коэффициент производительности (Кпф) – это отношение фактического количества звонков или встреч, проведенных менеджером, к их плановому значению (нормативу). Этот коэффициент нужен для определения производительности конкретного менеджера. По величине коэффициента можно судить как о стараниях самого продавца, так и о достижимости и целесообразности установленных нормативов;

- территориальный коэффициент производительности (Кпт) – это отношение клиентов, которые так или иначе находятся в проработке у менеджеров региона к количеству потенциальных клиентов в регионе, являющихся целевыми для компании. Этот коэффициент в сочетании с выверенным нормативом по звонкам и встречам дает руководителю отдела продаж информацию о необходимой численности сотрудников в регионе, а при невозможности увеличения количества менеджеров по продажам – о необходимости передачи функций отдела продаж либо региональным партнерам, либо маркетингу (только в случае возможности создания ценности путем централизованного воздействия на группу потребителей, что характерно для продажи простых товаров).

4) Относительные качественные показатели (показатели результативности):

Качественные показатели в продажах принято измерять коэффициентом результативности (Кр), который показывает либо отношение количества клиентов, заключивших контракт к общему количеству клиентов, которых прорабатывал продавец (этот коэффициент можно назвать балансом побед и поражений), либо отношение фактически полученных денег с проекта, находящегося в проработке у менеджера по продажам к планируемому  объему проекта. Последняя разновидность Кр распространена в компаниях, занимающихся так называемыми проектными продажами.

Однако, применяя коэффициенты результативности, следует понимать, что если мы смотрим только баланс побед и поражений, мы не видим картины, происходящей внутри процесса продажи. И если сама по себе продажа довольно сложна, то измерение отношения выигранных сделок к проигранным совершенно неинформативно. Такой коэффициент способен показать, какой менеджер продает лучше, а какой – хуже, но не раскрывает причин побед или поражений, а следовательно, процесс продвижения продажи вперед становится неуправляемым.

Как отмечает Н. Рекхэм, сегодня в компаниях самым неуправляемым процессом является процесс продаж. Нет ничего более сложного, чем попытка оптимизировать работу продавцов – на этом поприще терпят неудачу многочисленные попытки как руководителей, так и большинства консультантов по оптимизации бизнес-процессов. Объяснение этому факту достаточно простое – несмотря на то, что проектная продажа протекает длительное время, компании, как правило, не обозначают никаких измеримых вех, позволяющих разделить длительный и сложный процесс продажи на четкие и измеримые отрезки. Как можно оптимизировать процесс, проходящий скрыто от наблюдателя? Обычно руководитель видит проект на входе (а иногда, просто слышит о нем от сотрудников) и видит результат на выходе. Все, что происходит в этом длинном и темном тоннеле – большая загадка. Пытаясь ее разгадать, некоторые руководители заставляют своих подчиненных писать подробные отчеты о результатах встречи. Но такие отчеты – либо сплошное сочинительство, либо далекая от жизни интерпретация менеджером по продажам происходящего на данном этапе – причем, как правило, в позитивном свете. Возникает ситуация, когда отчеты менеджеров по продажам не только не проливают свет на процесс продажи, а скорее наоборот – все еще больше запутывают. Обычные выдержки из отчетов продавцов: провел встречу в составе…, обсуждал вопросы, выявлял потребности, получил контакт руководителя… этот список можно продолжать до бесконечности. Но что дает руководителю подобная информация, как приближает его к цели? При этом продавцы тратят свое драгоценное время, которое могли бы потратить на подготовку и анализ информации, так необходимые в сложных продажах. А их руководители? Насколько внимательно они вчитываются в эти отчеты? И это, как говорится, отдельная песня.

Поэтому, в проектных продажах систему отчетности продавцов целесообразно заменить на систему планирования. Кстати, ряд ведущих мировых компаний, работающих в области технических решений, такой переход осуществили более десяти лет назад и никто из них не собирается возвращаться назад, к системе отчетности. Планирование осуществляется согласно модели стратегии работы с крупными клиентами (см. главу 3 и приложение 1 к книге «Эра умных продаж – стратегии и управление»). Планирование предполагает осуществление конкретных действий и получение ясного, измеримого результата.В подобной системе работы продавца отчетность в классическом ее понимании не имеет смысла, так как финальным отчетом будет являться достижение цели проекта, а промежуточными отчетами – степень достижения промежуточных целей, обозначенных измеримыми вехами. Интересно, но я не встречал ни одного руководителя, который не знаком с логикой постановки задач по SMART, но при этом редко попадаются отчеты, в которых вехи обозначены значимыми и измеримыми результатами. При переходе от системы отчетности в продажах к системе планирования SMARTование результатов и целей становится необратимым процессом.

Для надежного контроля результативности продаж в системе планирования, есть смысл вводить коэффициенты результативности (Кр) не от начала проекта до его окончания, а проставлять между вехами (рис. 33). Подобные коэффициенты я назвал «коэффициентами конверсии», ибо конверсия – распространенное сегодня понятие, обозначающее результат перехода между этапами воронки продаж и между ее началом и выходом (Кр). Их полезность заключается в том, что они позволяют руководителям отделов продаж выявить проблемную область продаж для каждого менеджера и затем работать непосредственно с ней.

Рис. 33. Конверсия между этапами продаж для определения «проблемных зон» в работе продавцов. Поперечными черточками обозначены измеримые вехи.

Тогда, для применения коэффициентов конверсии результативности следует разбить процесс проектной продажи на последовательность операций. Такая разбивка показана в приложении 1. Однако, там присутствуют как процессы, так и вехи.

Основными вехами в проектных продажах являются:

1)      Перечень потребностей Центров неудовлетворенности, содержащий задачи, решаемые преимуществами предложения продавца. Если таких задач нет или их количество меньше, чем принятый в стандарте компании минимум – веха считается недостигнутой.

2)      Перечень критериев принятия решения Центров неудовлетворенности, содержащий критерии, в которых предложение продавца обладает преимуществами перед конкурентами. Если таких критериев нет в числе значимых для клиента или их количество меньше, чем принятый в стандарте компании минимум – веха считается недостигнутой.

3)      Это первая важнейшая веха, снимающая все неясности, которые могут возникнуть в п.1 и п.2. Это – техническое задание клиента. Если ТЗ клиента не содержит требований, попадающих в область конкурентных преимуществ продавца, то веха считается недостигнутой, а информация, предоставленная продавцом в п. 1 и 2 – ложной.

4)      ТЭО в центр власти. Это вторая важнейшая веха. Если ТЭО не содержит в себе выгоды Центра власти (выгоды, показывающие эффективность распределения бюджета) через преимущества решения продавца, веха считается недостигнутой.

5)      И, наконец, понятная всем руководителям веха – подписанный контракт.

Компания может назначать и другие вехи, которые можно проконтролировать в ходе продвижения продажи, но эти четыре вехи, на мой взгляд, в проектных продажах являются ключевыми. Практика показывает, что много вех также плохо, как и их отсутствие – процесс контроля получается слишком сложным. Итак, при проставлении вех «труба продаж» выглядит как последовательность из пяти коэффициентов конверсии (рис. 34):

Кр = К1*К2*К3*К4*К5, где

К1 - отношение числа достигнутых вех 1 к общему числу идентифицированных проектов;

К2 – отношение числа достигнутых вех 2 к числу достигнутых вех 1

К3 –  отношение числа достигнутых вех 3 к числу достигнутых вех 2

К4 –  отношение числа достигнутых вех 4 к числу достигнутых вех 3

К5 –  отношение числа подписанных контрактов  к числу достигнутых вех 4

 Рис. 34. Труба продаж, измеримые вехи и коэффициенты конверсии.

Подобные коэффициенты рассчитываются для каждого продавца, в результате чего можно сделать вывод о качестве работы продавцов на каждом из конкретных этапов, причем как индивидуально, так и по всей команде в целом. 

Таким образом, рассуждая о результативности, мы плавно подошли к работе наставников. Все вполне закономерно – работа с нормативными показателями осуществляется главным образом через административный рычаг воздействия, а работа с качественными показателями – через наставничество и обучение. Н. Рекхэм как-то удачно подметил, что продавцов можно заставить работать больше, но как заставить их работать умнее?  В некоторых компаниях руководители так и не могут отойти от административной модели, при этом они не отдают себе отчет, что нельзя бесконечно долго жать на кнопку «больше», ведь в конечном итоге эффективность работы продавцов является ничем иным, как произведением коэффициента производительности на коэффициент результативности:

Кэф = Кпф * Кр, причем в проектных продажах Кр – во много раз более весомый показатель, чем Кпф!

Элементарная математика показывает, что при Кр → 0 наращивание числа встреч и звонков клиентам (Кпф) ни к чему хорошему не приведет. Более того, бесконечное наращивание нормативов по звонкам и встречам сокращает время продавца на контакт с клиентом, и уж тем более, на подготовку к встрече и анализ результатов. Да и пределы человеческих возможностей не безграничны. Стоит сказать, что зависимость результата от норматива по встречам и звонкам исследовалась еще в 80-х годах в США (рис. 2). В принципе, вид кривой предсказать несложно (рис. 35).

Рис. 35. Зависимость результата от норматива по звонкам и встречам с клиентами. График предложен Н. Рекхэмом и Р. Раффом в книге «Управление большими продажами».

Из графика на рис. 35 видно, что оптимальным нормативом будет точка А, дальнейшее увеличение числа контактов с клиентом приведет не к увеличению продаж, а наоборот, к их снижению. Это значит, что резерв по увеличению норматива по достижению точки А будет исчерпан. Значит, от сотрудников нужно добиваться выполнения норматива, близкого к точке А. Причем, если сотрудник не выполняет установленных нормативов, то необходимо проанализировать его результаты. Если результаты хорошие, благодаря высокой результативности работы сотрудника в проектах, тогда добиваться повышения норматива не стоит. Если же результаты неудовлетворительные, то добиваться выполнения норматива требуется достаточно жестко. И здесь следует прибегнуть не к положительной, а к отрицательной мотивации, поставив сотруднику условие наращивания норматива под угрозой увольнения. Продавец, не выполняющий установленный норматив и демонстрирующий низкую производительность – это леньтяй, который, если не принять должных мер, станет разлагающим фактором в коллективе. Поэтому, если сотрудники не могут на каком-то этапе демонстрировать высокую результативность в силу нехватки компетенций, то сначала необходимо добиться выполнения требуемых нормативов, и лишь затем переходить к диагностике Кр и регулярному обучению и наставничеству. Напротив, вкладывать деньги в обучение леньтяев не стоит. Именно с этой точки зрения нормативы по количеству встреч в месяц могут принести немалую пользу руководителю. Норматив по числу встреч в проектных продажах обычно варьируется от 20 до 30 встреч в месяц. Но, поверьте, большинство сотрудников в российских компаниях, занимающихся подобными продажами, не выполняют данные нормативы, предпочитая «отсиживаться» в офисе. И здесь руководитель  должен проявлять жесткость, исключение – сотрудники, демонстрирующие высокую результативность. Повышение встреч сверх 30 в месяц, как правило, отрицательно влияет на результативность, учитывая продолжительность встреч в сложных продажах и время, необходимое на подготовку, уточнение стратегии и анализ полученных результатов. Поэтому увлекаться производительностью и добиваться от сотрудников превышения нормативов – губительная практика.

Можно сказать, что возможности административной модели управления продажами заканчиваются на «отборе» продавцов, с которыми можно строить команду и диагностике результативности с помощью применения коэффициентов конверсии. Но мы говорили, что с точки зрения идеальности такая модель лучше, так не поглощает много ресурсов руководителя. Поэтому, административная модель должна использоваться в управлении продажами настолько, насколько ее возможности позволяют увеличить эффективность работы отдела продаж, что мы и постарались сделать.

Однако, административная модель, хотя и может помочь руководителю «диагностировать неполадки» в работе продавцов, не способна влиять на их причины. И здесь руководителю требуется использовать иную модель, гораздо более затратную с точки зрения поглощения времени, но совершенно необходимую – это развивающая модель управления. Без применения данной модели поднять Кр до уровня существенной величины практически невозможно. И здесь на помощь приходят обучение и наставничество. Надо сказать, что у обучения и наставничества задачи различны, и не стоит их путать друг с другом. Обучение предназначено для передачи слушателю нужной технологии, а также для создания в его голове  причинно-следственных связей, необходимых для встраивания передаваемой технологии в рабочий процесс сотрудника отдела продаж. Иными словами, в процессе обучения происходит уточнение картины мира сотрудника с целью увеличения результативности его последующей работы.

Назначение наставничества – закрепление передаваемой технологии на практике. Наставничество организуют специально обученные сотрудники, владеющие методологией наставничества и обладающие эффективной моделью результативности. Модель результативности – это перечень форм поведения сотрудников, оказывающих наибольшее влияние на результативность деятельности продавца. Наставничество по моделям результативности резко повышает эффективность мероприятий и сокращает время, затраченное наставником на доведение навыков сотрудника до необходимого уровня. Формы наставничества различны – это могут быть беседы с сотрудником (такие формы особенно эффективны для наставничества в области стратегии работы с клиентами), совместные выезды к клиенту с последующим «разбором полетов», а также круглые столы и совещания с целью обмена опытом. Надо отметить, что все перечисленные мероприятия следует выполнять со знанием дела, везде есть свои подводные камни. Однако, если время руководителя не позволяет уделить достаточно внимания развитию своих подчиненных, то следует подумать, каким элементам системы можно передать данные функции – например, своим сотрудникам либо внешним провайдерам. Интересно, а можно ли эти функции передать клиентам компании? Честно говоря, я не задумывался над этим вопросом. Но законы развития искусственных систем, в первую очередь, закон перехода в надсистему подсказывают именно такую линию развития (см. законы развития систем в теории решения изобретательских задач – ТРИЗ). Лично я уверен, что в скором времени мы будем все чаще сталкиваться с подобными примерами.

Итак, при управлении отделом продаж руководитель должен использовать две модели управления – административную и развивающую. Эти модели не могут существовать друг без друга, каждая модель имеет свои достоинства и недостатки, которые, впрочем, могут взаимно компенсироваться. Административная модель с точки зрения поглощения времени руководителя является более идеальной, так как потребляет меньше ресурсов. Но ограничение этой модели состоит в невозможности воздействия на результативность продавца – нельзя заставить исполнителя работать умнее. И здесь на помощь приходит развивающая модель управления. С другой стороны, сама по себе развивающая модель слепа, ее глазами становятся инструменты административной модели. Кроме того, административная модель позволяет руководителю понудить сотрудников работать больше, если количественные нормативы явно занижены. Таким образом, получить устойчивый результат возможно, лишь применяя обе модели в совокупности таким образом, чтобы инструменты обеих моделей взаимно дополняли друг друга.

 

© Антон Кожемяко.

 

 


Комментарии

Читайте также

Показать больше записей